前言部分：
（1）12版：加入PMBOK第六版內(nèi)容牵舵；每章末列出PMBOK引用部分
（2）成功的項(xiàng)目就是在一定的時(shí)間內(nèi)、花可能花的錢倦挂、整合資源畸颅、冒著風(fēng)險(xiǎn)去辦一件大家都滿意的事。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理的基本三要素方援？技術(shù)項(xiàng)目管理没炒、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理
（4）推薦PMP備考自學(xué)教材：《項(xiàng)目管理：計(jì)劃犯戏、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（12版）》送火、《PMBOK指南》拳话、《項(xiàng)目管理案例集》
第一章概述
引言：
（1）起源：項(xiàng)目管理起源于1960s美重工業(yè)和國防部
（2）排斥：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)官僚主義VS項(xiàng)目管理打散傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)果上下級(jí)垂直層級(jí)關(guān)系——>不被廣泛接納
（3）轉(zhuǎn)變：惡化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)危機(jī)——>對(duì)有限資源合理規(guī)劃的需要——>項(xiàng)目組合創(chuàng)造最大價(jià)值
（4)現(xiàn)況：項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宏觀目標(biāo)緊密結(jié)合种吸，企業(yè)生存和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的必要手段
1.1 理解項(xiàng)目管理
（1）項(xiàng)目的定義：有一個(gè)在特定計(jì)劃內(nèi)要完成的具體目標(biāo)弃衍，有確定的起始日和終止日，有經(jīng)費(fèi)限制坚俗，消耗人力和非人力資源笨鸡，跨職能，給企業(yè)帶來價(jià)值
（2）項(xiàng)目管理五大過程組
項(xiàng)目啟動(dòng)：現(xiàn)有資源條件下選擇最優(yōu)項(xiàng)目坦冠；確認(rèn)項(xiàng)目收益形耗；準(zhǔn)備項(xiàng)目許可所需文件；任命項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目規(guī)劃：確定各項(xiàng)任務(wù)的要求辙浑；確定各項(xiàng)任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量激涤；確定各項(xiàng)任務(wù)所需資源；制定活動(dòng)的時(shí)間計(jì)劃判呕；評(píng)估各種風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目執(zhí)行：為獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員談判倦踢；指導(dǎo)和管理工作；同項(xiàng)目組成員共同工作侠草，幫助他們成長
項(xiàng)目監(jiān)控：跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程辱挥；比較實(shí)際產(chǎn)出和計(jì)劃產(chǎn)出；分析偏差和影響边涕；做出調(diào)整
項(xiàng)目收尾：工作收尾晤碘，檢查所有工作任務(wù)都已完成；業(yè)務(wù)收尾功蜓，合同完成的確認(rèn)园爷；財(cái)務(wù)收尾，確定項(xiàng)目的最終支出式撼；管理收尾童社，完成文書工作。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理：首要任務(wù)是橫向協(xié)調(diào)各職能部門之間的各項(xiàng)活動(dòng)
管理鴻溝+職能鴻溝=業(yè)務(wù)孤島
項(xiàng)目經(jīng)理的三項(xiàng)基本能力：技術(shù)項(xiàng)目管理著隆、領(lǐng)導(dǎo)力扰楼、戰(zhàn)略和商務(wù)管理
（4）項(xiàng)目管理定義：為一個(gè)已經(jīng)設(shè)置好的相對(duì)短期目標(biāo)去計(jì)劃、組織美浦、指導(dǎo)和控制公司的資源弦赖。
（5）項(xiàng)目存在是為了生產(chǎn)出可交付成果：硬件、軟件抵代、軟硬件
1.2 定義項(xiàng)目成功
（1）過去定義：一定時(shí)間腾节、成本、績效約束條件下完成一個(gè)活動(dòng)
（2）今天定義：
在被分配的一定時(shí)限內(nèi)
預(yù)算好的一定成本下
達(dá)到適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格水平
得到客戶或使用者認(rèn)可
盡量減少范圍變化或者在范圍變化上達(dá)成共識(shí)（范圍變化是不可避免的）
不影響組織的主要工作流程（大多數(shù)PM容易自立為王）
不改變企業(yè)文化
（3）公司層面項(xiàng)目管理的成功：連續(xù)取得不同項(xiàng)目的成功
Key：需要公司對(duì)項(xiàng)目管理理念有一個(gè)強(qiáng)有力、顯而易見的認(rèn)可
1.3機(jī)會(huì)成本分析和競爭的制約因素
（1）機(jī)會(huì)成本：為得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價(jià)值
（2）多元制約因素：主要制約因素案腺、次要制約因素庆冕，隨環(huán)境變化而改變
（3）制約因素限制，機(jī)會(huì)成本的平衡分析（16章）
1.4 初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理
當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理前需要知道劈榨，PM是沒有實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)聘用員工沒有話語權(quán)访递、不能做最終決策、項(xiàng)目限制條件也只能接受
1.5 項(xiàng)目經(jīng)理的三種基本技能
（1）能力三角形-高階技能群：技術(shù)項(xiàng)目管理同辣、領(lǐng)導(dǎo)力拷姿、戰(zhàn)略和商務(wù)管理
（2）如今：項(xiàng)目經(jīng)理必須以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向
（3）關(guān)注商業(yè)價(jià)值：項(xiàng)目成功是可以不斷創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的載體，項(xiàng)目的成功是創(chuàng)造連續(xù)帶來正現(xiàn)金流的永動(dòng)機(jī)
1.6 技術(shù)類項(xiàng)目
最難管理旱函、風(fēng)險(xiǎn)更大响巢，需要迭代與創(chuàng)新
如今趨勢(shì)
1.7 項(xiàng)目經(jīng)理和部門主管如何協(xié)作
（1）項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制資源（資金可能通過預(yù)算控制），通過職能經(jīng)理
（2）項(xiàng)目分責(zé)制
（3）合作的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理關(guān)系良好棒妨；項(xiàng)目成員具備橫向和垂直匯報(bào)能力
（4）高效的項(xiàng)目管理需要管理者熟悉定量工具踪古、專業(yè)技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組織行為
1.8 定義項(xiàng)目經(jīng)理的角色
（1）項(xiàng)目經(jīng)理需要強(qiáng)大的溝通和人際交往能力券腔，同時(shí)必須要熟悉每個(gè)縱向職能部門的工序和業(yè)務(wù)伏穆，并必須具備與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)知識(shí)
（2）整合關(guān)系
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的關(guān)系
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和高管之間的關(guān)系
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶組織（公司內(nèi)外）之間的關(guān)系
（3）PM職位：企業(yè)儲(chǔ)備具有高端能力的未來高管
1.9定義職能經(jīng)理的角色
（1）職能經(jīng)理的三個(gè)作用：有責(zé)任規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪完成；有責(zé)任在限定范圍內(nèi)提供充足資源來完成纷纫；對(duì)可交付成果負(fù)有責(zé)任（除了研發(fā)領(lǐng)域枕扫，職能經(jīng)理就是所處部門領(lǐng)域的技術(shù)專家）
（2）控制所有資源：PM輕易不能更換職能經(jīng)理給的資源
（3）分享權(quán)力和職責(zé)：項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃、監(jiān)督辱魁、控制項(xiàng)目烟瞧；職能經(jīng)理實(shí)施資源配置
（4）組織：弱矩陣、強(qiáng)矩陣（都聽商叹，更聽LM）燕刻、老虎團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)矩陣（只聽PM）
1.10 定義職能員工的角色
（1）向項(xiàng)目經(jīng)理（虛線）和職能經(jīng)理（固定路徑）匯報(bào)
（2）可能參與多個(gè)項(xiàng)目
1.11 定義高層管理者的角色
（1）高層管理者是協(xié)調(diào)者角色：在項(xiàng)目規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定中。 在沖突解決中剖笙。 在優(yōu)先權(quán)確定中。 作為項(xiàng)目發(fā)起人请唱。
（2）啟動(dòng)和規(guī)劃時(shí)對(duì)項(xiàng)目近距離宏觀協(xié)調(diào)弥咪，執(zhí)行中保持距離。
（3）PM需要對(duì)高管提供有意義的匯報(bào)
1.12 與高層管理者一起工作
（1）三條腿的凳子
（2）使得項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理協(xié)調(diào)十绑、平等
（3）發(fā)起人取決于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)聚至、項(xiàng)目的優(yōu)先程度和客戶是誰
發(fā)起人：向項(xiàng)目成員提供公司內(nèi)部外部幫助
發(fā)起人可以是：高管、中層/基層管理本橙、董事會(huì)
1.13 董事會(huì)作發(fā)起人模式/項(xiàng)目治理
（1）項(xiàng)目治理：防止制定不良決策
（2）項(xiàng)目治理的類型
（3）項(xiàng)目治理和公司治理區(qū)別：一致性扳躬、指導(dǎo)、儀表盤、委員
（4）委員會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理決策范圍：PM決策基準(zhǔn)內(nèi)贷币，超出基準(zhǔn)給委員會(huì)
1.14 作為計(jì)劃制定者的項(xiàng)目經(jīng)理
（1）PM主要職責(zé)是制定計(jì)劃
（2）PM制定總體框架击胜，職能經(jīng)理填充項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)節(jié)
（3） 項(xiàng)目經(jīng)理必須：明確整體任務(wù)的定義。 明確所需的各項(xiàng)資源（也可能是需要擁有的技術(shù)水平）役纹。 確定主要的時(shí)間截點(diǎn)偶摔。 定義最終產(chǎn)品或成果的質(zhì)量目標(biāo)和穩(wěn)定性要求。 確定測量性能或績效的基礎(chǔ)促脉。定義項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)
1.15項(xiàng)目冠軍
（1）公司鼓勵(lì)員工提供新想法辰斋，被采納：項(xiàng)目冠軍
（2）項(xiàng)目冠軍和項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別：優(yōu)秀員工項(xiàng)目失敗瘸味？
1.16 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型和非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織
（1）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型：
（2）非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)（業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)）型組織：
（3）冰山一角并發(fā)癥
1.17 項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織中的市場營銷
（1）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織：項(xiàng)目是生命源泉
（2）商機(jī)：系統(tǒng)性努力宫仗，客戶設(shè)計(jì)，項(xiàng)目生命周期旁仿，市場營銷階段锰什，風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施的技術(shù)能力
（3）項(xiàng)目的好處：投資回報(bào)率丁逝、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)汁胆、公司業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)機(jī)會(huì)、增長潛力
1.18 項(xiàng)目的分類
（1）正式的項(xiàng)目管理：高價(jià)值項(xiàng)目
（2）非正式的項(xiàng)目管理：文檔需求低
（3）管理是相似的霜幼，區(qū)別在文檔
1.19 項(xiàng)目經(jīng)理的定位
（1）定位取決于薪水和向誰匯報(bào)
（2）薪水理想與職能經(jīng)理相當(dāng)
（3）匯報(bào)取決于組織是驅(qū)動(dòng)型還是非項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型嫩码，PM是否對(duì)盈虧負(fù)責(zé)
（4）規(guī)劃：高層匯報(bào)；執(zhí)行：向低層匯報(bào)罪既。有權(quán)接觸高層有權(quán)深入基層铸题。
1.20 有關(guān)項(xiàng)目管理的不同觀點(diǎn)
（1）PM：威脅。
（2）職業(yè)路徑
（3）需要高層管理者重視PM
1.21 公共部門項(xiàng)目管理
（國企琢感、事業(yè)單位）項(xiàng)目復(fù)雜丢间、開展難
1.22 國際項(xiàng)目管理
初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理驹针、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理烘挫、全球化經(jīng)理
1.23 并行工程：一種項(xiàng)目管理方法
美國制造能力優(yōu)勢(shì)——>制造高質(zhì)量產(chǎn)品快速投放市場——>平行作業(yè)——>制定計(jì)劃——>減少反工損失——>項(xiàng)目管理
1.24 附加價(jià)值
尋找附加價(jià)值-機(jī)會(huì)-范圍擴(kuò)大
