雖說“無驚無險又一天”是我們經(jīng)常在企事業(yè)單位或國企里所聽到的聲音。事實上喉磁，最近我發(fā)現(xiàn)很多民企在老板以下的人員中也常發(fā)出這樣的聲音折联，有些人可能沒有說出來，但其表現(xiàn)出來的行為卻完全如此仗岸，我們將這種現(xiàn)象稱之為“職務上退休”，即人還在崗位上借笙，但是心思已經(jīng)完全不在了扒怖。我在越來越多的人身上看到“不求有功，但求無過”的工作心態(tài)业稼。包括盗痒，我突然覺得企業(yè)里和我們對接工作的部門“喜歡”我們的一個原因是他們常常可以拿我們當“擋箭牌”低散，因為我們是老板“欽點”的俯邓，所以我們的觀點常常管用，即便錯了熔号，也可以把“責任”往我們身上推稽鞭。
進一步觀察，我們發(fā)現(xiàn)跨嘉，幾乎每個組織都經(jīng)常會受“但求無過”的引誘川慌。組織健全的第一個要求就是對成就提出高標準吃嘿。事實上祠乃，很多企業(yè)要求推行目標管理和把重點放在任務的客觀要求上的主要原因之一就是必須使管理人員為他們自己樹立成就的高標準。而員工也只有在“目標”和“要求”的壓力之下兑燥，才會盡可能避免“但求無過”的心態(tài)亮瓷。
當然，這要求人們能夠正確的理解成就降瞳。成就并不是每一槍都打中靶心——那只是雜技團中僅能持續(xù)幾分鐘的一種表演而已嘱支。成就要求能在長期中的各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果，同時挣饥，成就的記錄中必須包括錯誤和失敗除师。而且，正如有各種不同的人那樣扔枫，也有各種不同的成就汛聚。有的人通常干得較好，很少降到一定的水準以下短荐，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)倚舀。另有些人在正常情況下表現(xiàn)一般叹哭，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能符合要求而像個“明星”似地取得出色的成就（俗稱黑馬的人）痕貌。這兩種成就风罩，都應該給予肯定。但他們的成就卻顯得極不相同舵稠。但是還有一種人超升，從來不犯錯誤，從來沒有過失柱查，他要做的從未失敗過廓俭。德魯克大師的觀點是：“這種人決不可信任，因為他或者是一個弄虛作假者唉工，或者只做穩(wěn)妥研乒、可靠的瑣事×芟酰”如果企業(yè)管理者不把成就看成是一種平均成功率雹熬，那它就是錯誤地把遷就當作了成就，把沒有短處看成了長處谣膳。這種管理當局將特使其組織失望和敗壞士氣竿报。
一個人犯的錯誤越多越有好處——因為他嘗試的新事也越多。一個人如果成績一直不好或平常继谚，那么為了他自己的利益烈菌，應該調換他的工作。一個不能勝任其職務的人會感到煩惱花履、困惑和焦急芽世。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處诡壁。如果不正視一個人不能勝任工作济瓢，那是怯懦而不是同情。一個管理者為了對下級負責妹卿，也必須有所成就旺矾。下級有權要求能干的、有獻身精神的夺克、有成就的人來領導箕宙。下級有權要求上級有成就，否則铺纽，他們自己也不能取得成就柬帕。
一個人在某一工作崗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理當局對他的工作安排不當。無論管理人員如何仔細進行人事安排，也難于避免這種錯誤雕崩。如果一個人在以前的工作崗位上取得了成就魁索，而在新的工作崗位上卻未能取得成就，那只能證明首先就不應該安排他在這個工作崗位上盼铁。如果一個人以前有所成就而現(xiàn)在卻未能有所成就粗蔚，那就標志著要對這個人和這項職務認真考慮。
美國第二次世界大戰(zhàn)期間的陸軍參謀長喬治－馬歇爾是一位要求嚴格而不讓步的上司饶火。他不能容忍馬馬虎虎鹏控，更不能容忍失敗。他經(jīng)常說肤寝，“我對士兵們和他們的父母負有責任当辐，對國家負有責任，必須立即把不符合成就最高標準的指揮官調開鲤看≡稻荆”但他也經(jīng)常說，“把某個人安排在不恰當?shù)穆毼簧鲜俏业腻e誤义桂。因此找筝，仔細考慮他應該安排在哪里恰當是我的職責】兜酰”
所以袖裕，一個人為了對企業(yè)中所有其他的人負責，也必須有所成就溉瓶。如果某個管理人員或專業(yè)人員成績不好或沒有成就急鳄，整個組織都要受到損害，如果一個人取得優(yōu)異成就堰酿，整個組織都有利疾宏。而要避免“但求無過”現(xiàn)象，企業(yè)最起碼要做到三點：一胞锰、給員工制定目標及成就導向灾锯；二兢榨、允許犯錯的寬容文化氛圍嗅榕；三、管理當局應不斷觀察員工對職位的勝任情況吵聪，以便及時做出調整凌那。
