團隊
對于任何一家企業(yè)泉孩，團隊都是最重要的。比如在20世紀80年代至90年代初萧芙，PC機還是暴利的時代给梅，IBM預(yù)見了未來，要轉(zhuǎn)型做服務(wù)双揪、做軟件动羽，因此在20世紀80年代做IT的那些廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤渔期，為股東提供了豐厚的回報运吓。
為什么IBM可以做到？核心在于IBM的團隊在適當?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型疯趟，找到行業(yè)的一個新的增長點拘哨，一騎絕塵⌒啪可以說倦青，大部分企業(yè)“死掉”基本都是因為團隊不行，一旦人不給力盹舞，市場不好产镐、面臨轉(zhuǎn)型這些都是表象隘庄，經(jīng)不起動蕩和變化。
每一家公司都有遇到發(fā)展瓶頸的時候磷账，團隊是渡過難關(guān)的根本因素峭沦。
2．用戶體驗
不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)贾虽、做硬件還是做軟件逃糟，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗蓬豁。讓用戶離不開你或者眼前一亮绰咽，都是絕佳的商業(yè)模式切入點。IBM如此地粪，微軟也是如此取募，蘋果公司更是如此。
3．成本
任何一種商業(yè)模式蟆技，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低玩敏，最后都是有問題的。雷軍曾讓內(nèi)部員工集體學(xué)習(xí)Costco超市案例质礼，其創(chuàng)始人不遺余力的減少一切可減少的成本旺聚，將利潤最大程度通過低價讓利給消費者，它有個“14%鐵律”——所有的商品的毛利不得超過14%眶蕉，如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準砰粹。
根據(jù)Costco的財報顯示，其整體毛利率一直保持在11%上下造挽。其CFO Richard A.Galanti表示：“我們的經(jīng)驗法則是碱璃，將省下來的成本的80%～90%返還給消費者》谷耄”拼命把毛利率壓到這么低嵌器，這跟資本市場很多投資人的理念是相悖的——他們認為，所有公司毛利率最重要谐丢，誰的毛利率高就投資誰嘴秸，誰毛利率低就不投資誰。其實核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率庇谆，而應(yīng)該看這家公司的成本岳掐。為什么把毛利率做到這么低還能賺錢？畢竟同行沃爾瑪?shù)拿适?4%～26%饭耳。因為Costco為了把毛利率壓縮到極致串述，把其他所有的新興業(yè)務(wù)、與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離寞肖，所以導(dǎo)致其費用率不到10%纲酗，然后會員費才是公司利潤的主要來源衰腌，約占凈利潤75%。
所以觅赊，Costco的成功右蕊，主要是因為它把過去整個零售行業(yè)普遍需要的15%～22%的成本，一下子降到10%吮螺，再去銷售產(chǎn)品饶囚，并且能夠持續(xù)獲取利潤。這才是真正的核心競爭力鸠补！
4．效率
一般的超市萝风，退貨時簡直就是“踢皮球大賽”，但Costco特別熱衷于退貨：退貨不問原因紫岩、不限時間规惰，關(guān)鍵是，只要顧客不滿意泉蝌，隨時可以退換歇万，甚至連吃一半的餅干、穿過的衣服勋陪、用過的電器贪磺，都可以退貨！它解決所有的售后問題幾乎都是用一個“退”字粥鞋。這背后就是對整體運營效率的思考：無條件的退換貨一方面可以讓消費者放開手腳消費缘挽，另一方面退換貨對于產(chǎn)品和供應(yīng)商是一個很好的檢驗方式，因為被退貨太多的供應(yīng)商肯定會感到壓力很大呻粹，以后會更注重品質(zhì)壕曼，否則就會丟失這個巨大出貨量的渠道。
