一搂漠、別把OKR當(dāng)成是一次性項(xiàng)目
OKR永遠(yuǎn)不會結(jié)束，因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不會終結(jié)恢着。你能在某個(gè)時(shí)刻很自信地宣布你成功了嗎?在某一天你能永遠(yuǎn)把競爭對手甩在身后，實(shí)現(xiàn)對市場的絕對統(tǒng)治财破，并絕對地超越所有最瘋狂客戶的期望嗎?當(dāng)然不能!因?yàn)槟闼幍沫h(huán)境在不斷發(fā)生變化掰派，諸如整體經(jīng)濟(jì)狀況和政治形勢等宏觀因素也會影響你的決策和業(yè)績的達(dá)成。更進(jìn)一步說左痢，競爭效應(yīng)靡羡、你對核心流程的掌控能力、對合適人才的吸引俊性、利用最新技術(shù)的能力以及其他一系列問題都可能迫使你不斷調(diào)整你的戰(zhàn)略略步。危險(xiǎn)時(shí)有發(fā)生，挑戰(zhàn)無處不在定页，而這個(gè)過程就是OKR!由于環(huán)境不可避免地會改變趟薄，你的0KR也必須做出相應(yīng)改變以反映不斷變化的外部現(xiàn)實(shí)，為員工提供一個(gè)指南針典徊。不管外部環(huán)境如何不確定杭煎，你應(yīng)該始終確保每個(gè)人都專注在最重要的目標(biāo)上，推動業(yè)務(wù)不斷前進(jìn)卒落。有人曾問過英國著名劇作家羡铲、長/短篇小說家薩默塞特·毛姆(Somerset Maugham)是按計(jì)劃寫作，還是受靈感驅(qū)動?毛姆回答說：“我只在靈感來時(shí)才會動手寫作儡毕，不過很幸運(yùn)也切，這個(gè)靈感每天早上9:00都會準(zhǔn)時(shí)到來。” 這是一個(gè)很典型的例子雷恃，它說明只有信守承諾疆股，遵循一定的紀(jì)律才能把事情做好。OKR也是如此褂萧，制定OKR本已是一件很困難的事押桃，當(dāng)組織沒有目標(biāo)制定經(jīng)驗(yàn)時(shí)更是如此，確保0KR在全公司范圍內(nèi)對齊也極具挑戰(zhàn)导犹，但也許最困難的是要找到持續(xù)的動力和適度的激情唱凯，讓大家在面對劇烈震蕩的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境時(shí)，能日復(fù)一日谎痢、周復(fù)一周磕昼、季復(fù)一季地持續(xù)使用OKR，每個(gè)0KR周期都會增強(qiáng)你的學(xué)習(xí)和洞察能力节猿。如果你能始終如一地嚴(yán)格實(shí)施這一過程票从，變革的轉(zhuǎn)輪會越轉(zhuǎn)越快，你成功幾率也會越來越大滨嘱。所以峰鄙，請堅(jiān)持下去！
二太雨、誰應(yīng)該負(fù)責(zé)推進(jìn)OKR
OKR不應(yīng)被當(dāng)作一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目吟榴，而應(yīng)被嵌入你的文化結(jié)構(gòu)中去。要做到這一點(diǎn)囊扳，一種方式是指派一些關(guān)鍵責(zé)任人來負(fù)責(zé)吩翻。
在OKR推進(jìn)過程中，高層贊助人是第一重要的角色锥咸。理想情況下狭瞎，應(yīng)該由CEO來承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，但在他缺席的情況下搏予，由最高管理層的任一成員負(fù)責(zé)也是OK的熊锭。最重要的是要有一個(gè)高層管理人員愿意從一開始就聲援和支持OKR的實(shí)施。后續(xù)暫時(shí)擱淺雪侥、大家動力缺乏和質(zhì)疑不斷時(shí)球涛，他能始終如一地支持項(xiàng)目的推進(jìn)，并最終帶領(lǐng)大家成功到達(dá)目的地校镐，將OKR深深植入公司的管理實(shí)踐中。
無論變革提案的性質(zhì)如何捺典，作為贊助人的高管都需要一個(gè)合作伙伴鸟廓。我們稱這個(gè)人為0KR斗士(OKR champion)，這名斗士在0KR實(shí)施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的話他要負(fù)責(zé)同咨詢顧問聯(lián)系引谜，并提供后勤支持牍陌。也許OKR斗士最重要的作用是作為公司內(nèi)部的OKR專家，無論團(tuán)隊(duì)成員在OKR理念還是實(shí)踐方面有疑問员咽，OKR斗士都是他們的第一求助對象毒涧，OKR斗士這個(gè)角色是OKR成功不可或缺的重要人物。具有OKR背景的人當(dāng)然是很不錯(cuò)的后備人選贝室，但我們認(rèn)為更重要的是這個(gè)人要對OKR充滿熱情契讲，也即那些能立即抓住OKR本質(zhì)，并渴望和其他同事分享的人滑频，OKR斗士通常是那些具備卓越溝通技能捡偏，在組織中享有很好聲譽(yù)的中層管理者。在OKR創(chuàng)建和評分期間峡迷，OKR斗士大概有3～5周要投入50%以上的時(shí)間在上面银伟。具體多少時(shí)間取決于公司如何定位這個(gè)角色，也有可能每周只花幾個(gè)小時(shí)绘搞。
最后一個(gè)你需要考慮的問題是彤避，把0KR流程安放在何處?是置于務(wù)、HR夯辖、戰(zhàn)略還是運(yùn)營職能之下?我們發(fā)現(xiàn)琉预，各個(gè)公司在這方面做法不一。有些公司將其置于財(cái)務(wù)職能中楼雹，這些公司的財(cái)務(wù)部通常是組織的匯報(bào)中樞模孩；另一些公司則將0KR置于戰(zhàn)略地圖中，掛在哪個(gè)職能部門下與OKR本身所體現(xiàn)的原則關(guān)系不大贮缅。盡管如此榨咐，我們?nèi)詰?yīng)避免大家將OKR視作某一特定部門在向其他部門強(qiáng)制推行的某個(gè)項(xiàng)目。最不希望聽到有人說“OKR是人力資源自己的事”或“0KR是財(cái)務(wù)部硬塞給我們的”谴供。雖然某個(gè)部門會作為OKR監(jiān)護(hù)人的角色存在块茁，但組織中所有人對OKR的價(jià)值應(yīng)當(dāng)達(dá)成共識。你只是找了一個(gè)相信OKR優(yōu)勢桂肌，愿意支持数焊、推動并宣傳這個(gè)工具的高管所在部門來掛靠OKR。
三崎场、OKR與績效評估
OKR之父安迪·格魯夫在他的《高產(chǎn)出管理》(High Output Management)一書中佩耳，用了一整章來講述績效評價(jià)這個(gè)話題。他首先向他的管理人員們提出了一個(gè)基本問題：想象一下你正作為主管在對下屬進(jìn)行績效評估谭跨，你此時(shí)的想法是什么?得到的回復(fù)主要有憤怒干厚、緊張李滴、愧疚、不適蛮瞄、難堪和沮喪所坯。接下來他讓他們回想一下自己作為下屬所受到的評價(jià)有沒有什么問題，他們很快就說出了一大堆挂捅，包括評論太泛芹助、信息混雜、沒有指出如何改進(jìn)闲先，以及只考慮了近期工作成果等状土。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，績效評價(jià)在幾乎所有公司都是一個(gè)讓人反感的話題饵蒂。一方面声诸，公司不管大小都需要開展績效評價(jià)；另一方面退盯，德勤(Deloitte)最近的一項(xiàng)調(diào)查表明彼乌，58%的管理者認(rèn)為績效評價(jià)既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工業(yè)績渊迁。下面列出了針對績效評價(jià)的一些批評意見慰照，絕大多數(shù)是共性的，但有一條和OKR直接相關(guān)：
◆績效評價(jià)只關(guān)注過去：大多數(shù)評價(jià)幾乎完全關(guān)注過去目標(biāo)的達(dá)成情況琉朽。當(dāng)員工和主管坐下來一起討論目標(biāo)達(dá)成情況時(shí)毒租，這些目標(biāo)已經(jīng)陳舊過時(shí)了。事實(shí)上箱叁，績效表現(xiàn)不是一個(gè)年度性事件墅垮，它會隨時(shí)波動；這取決于你所處行業(yè)的變化速度耕漱，你需要據(jù)此做出相應(yīng)調(diào)整算色。績效評價(jià)應(yīng)該反映業(yè)務(wù)的這種動態(tài)變化特點(diǎn)螟够。
◆評價(jià)易受偏見的影響：當(dāng)我們和主管一起回顧我們的績效時(shí)灾梦，對雙方而言都更像是一種主觀情感交流。不知不覺中大家都會帶入些無意識偏見妓笙，讓交流氛圍變得更緊張若河。被評估者可能會陷入一種“虛幻的優(yōu)越感”偏見，翻譯過來就是我們所有人都認(rèn)為自己在平均水平之上寞宫。但當(dāng)我們被評價(jià)時(shí)萧福，無疑會收到一些批評意見，這讓我們的自我優(yōu)越感受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)辈赋，從而感受到挫敗和隔閡统锤。而另一方面毛俏，評估者也容易受“類已效應(yīng)”或“特殊評分者效應(yīng)”的影響。它指的是當(dāng)評價(jià)者在評價(jià)諸如“潛力”這類特質(zhì)時(shí)饲窿，不是真正地客觀評價(jià)你是誰，而是根據(jù)你同評估人的相似程度焕蹄，包括評估人對潛力的定義逾雄，他們認(rèn)為你具備多少這樣的潛能，他們對評分等級難易程度的主觀判斷等腻脏。研究表明鸦泳，評估中多達(dá)61%的成分是評估者的自我映射，而非被評估人的客觀反映永品。當(dāng)格魯夫聽到下屬對績效評估的回答是諸如“挫敗”“ 憤怒”“ 焦慮” 這樣的形容詞時(shí)做鹰，他一點(diǎn)也不吃驚。
◆績效評價(jià)是在浪費(fèi)時(shí)間：德勤做過一個(gè)績效評價(jià)有效性分析鼎姐，發(fā)現(xiàn)他們每年在績效評價(jià)上花費(fèi)了200萬個(gè)小時(shí)钾麸，而且這還不包括向員工提供快速反饋和學(xué)習(xí)的一對一溝通的時(shí)間，而主要包含的是官僚化動作如填表格炕桨、開會以及確定評級等饭尝。沒有任何組織愿意將大量時(shí)間浪費(fèi)在文檔的準(zhǔn)備上，而忽略員工真正需要和渴望的績效反饋献宫。
◆評價(jià)同OKR綁定后钥平，會成為其沉重負(fù)擔(dān)：我們已經(jīng)說過，OKR主要用來提升組織能力姊途，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付涉瘾。將0KR和績效評價(jià)掛鉤，嚴(yán)重削弱了OKR這一潛能的發(fā)揮捷兰。這是人之常情立叛。如果你知道你的下一個(gè)工作是一個(gè)報(bào)酬豐厚的項(xiàng)目，獎(jiǎng)金或晉升等取決于你達(dá)成OKR指標(biāo)的能力寂殉，你會降低你目標(biāo)的挑戰(zhàn)性囚巴，以避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)。誰都會這樣做!我并不是要質(zhì)疑你和你團(tuán)隊(duì)的誠信友扰。這是一種很自然的自我保護(hù)現(xiàn)象彤叉。即便是某些大膽的人在制定0KR時(shí)冒著風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了很高的目標(biāo)，過程中也確實(shí)付出了巨大努力村怪，但最終如果沒能達(dá)成目標(biāo)秽浇，在績效評估和0KR綁定的情況下，他們的績效評價(jià)結(jié)果將因此受到牽連甚负，這樣他們下次就再也不敢設(shè)定更高目標(biāo)去挑戰(zhàn)自我了柬焕。因此审残，我合作過的大多數(shù)組織，都沒有正式地把OKR和績效評價(jià)掛鉤斑举。
雖然績效評價(jià)過程飽受詬病搅轿，并且很多備受矚目的大公司，包括埃森哲(Accenture)富玷、Adobe和前面提到的德勤璧坟，都逐步廢除了績效評估，取而代之以那些能為員工提供頻繁反饋的工具赎懦。這里我并不是要完全貶低績效評價(jià)的作用雀鹃。事實(shí)上，績效評價(jià)并非一無是處励两，如果能勤勉盡責(zé)地實(shí)施黎茎，績效評價(jià)無論對評價(jià)者還是被評價(jià)者都是一件很有價(jià)值的事。安迪·格魯夫非常認(rèn)同這一點(diǎn)当悔，他說“事實(shí)上傅瞻，這是主管能為員工提供的與任務(wù)相關(guān)的最重要的反饋了∠扔悖”只是俭正，基于當(dāng)前勞動力現(xiàn)狀和商業(yè)環(huán)境，這種績效評價(jià)方式可能已經(jīng)過時(shí)了焙畔。
OKR是一種更好的替代形式掸读，已引領(lǐng)很多領(lǐng)先的公司從過時(shí)的年度評估轉(zhuǎn)變到實(shí)時(shí)跟蹤和輔導(dǎo)上來，以持續(xù)塑造員工行為宏多。與其在年底做一次官僚式的表揚(yáng)或批評儿惫，更多組織鼓勵(lì)在員工和主管之間開展更頻繁的反饋。通過持續(xù)對話加快員工能力發(fā)展伸但，最大限度地減少因績效不佳而產(chǎn)生的負(fù)面影響肾请。以季度為周期開展OKR的做法，完美適配了這種評估節(jié)奏更胖，允許管理者定期評估員工績效铛铁，并提供更及時(shí)的反饋。
即使你的公司非常開明却妨，在管理者和員工之間有很頻繁的一對一交流饵逐，我們也不建議你將0KR同績效評價(jià)流程關(guān)聯(lián)在一起”氡辏績效評價(jià)的沉重負(fù)擔(dān)致使大家不敢設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)倍权，這種負(fù)面效應(yīng)抵消了用OKR來判斷績效所能帶來的好處。但是捞烟，由于0KR的操作節(jié)奏更頻繁薄声，并且代表的是對公司而言最重要的那些事当船，它應(yīng)該成為主管和員工間一對一溝通的利器。德魯克曾經(jīng)建議員工給上司寫信默辨，他稱之為“給管理者的一封信”德频。在信中，員工首先要列出他所認(rèn)為的上司的目標(biāo)是什么廓奕，以及自己的目標(biāo)是什么抱婉；然后，還要說明自己所負(fù)責(zé)的目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)桌粉；接下來還要說明他需要做哪些事情才能取得這樣的績效，并列出這個(gè)過程中可能遇到哪些困難衙四。信中還應(yīng)給出一個(gè)清單铃肯，說明公司可以做哪些事情以幫助他取得成功，以及當(dāng)前哪些地方阻礙了他目標(biāo)的達(dá)成传蹈。最后押逼，他還需要簡要說明第二年要做哪些事才能達(dá)成目標(biāo)。如果上司接受了這封信惦界，它就會成為下屬未來的行動綱領(lǐng)挑格。
我可以借鑒德魯克“給管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用來跟進(jìn)你的績效達(dá)成情況(雖然不是直接掛鉤)的條目沾歪。我以問題的形式列出了員工應(yīng)當(dāng)在評估前或評估過程中回答的那些問題：
◆公司的OKR是什么?這個(gè)問題用以確保員工知道并真正理解組織OKR的精髓漂彤。
◆你對哪條KR的貢獻(xiàn)最大?你是如何做的?
◆你幫助制定了你團(tuán)隊(duì)的哪些0KR?
◆你對你團(tuán)隊(duì)的哪些OKR產(chǎn)生了貢獻(xiàn)?你是如何貢獻(xiàn)的?
◆你是如何將你從上一季度OKR中學(xué)到的知識應(yīng)用于該季度的?
如果你在定期召開狀態(tài)評估會議并頻繁評估結(jié)果完成情況，那么編制上面這些問題的回答對員工而言就不應(yīng)該是一種負(fù)擔(dān)灾搏，而且從長遠(yuǎn)來看挫望，這樣做有利于促進(jìn)績效達(dá)成上富有成效的對話。
四狂窑、OKR與激勵(lì)
讓我來問你一個(gè)比較基礎(chǔ)一點(diǎn)的問題：你為什么要工作?是為了挑戰(zhàn)自我媳板，破解那些不可思議的難題?還是為了賺取一份公平的薪酬?或通過完成事先協(xié)商好的目標(biāo)而得到一份現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?當(dāng)然，這樣做并不意味著你就是一個(gè)壞人泉哈。畢竟蛉幸，你也要維持生計(jì)，要存錢退休和供孩子上學(xué)丛晦。
這里所講到的奕纫，實(shí)質(zhì)上就是激烈探討了幾十年的話題：內(nèi)在動機(jī)與外在動機(jī)。內(nèi)在動機(jī)追求的是活動本身所固有的樂趣采呐，能產(chǎn)生滿足和自豪感若锁；而在外在動機(jī)驅(qū)動時(shí)，參與一項(xiàng)任務(wù)是為了獲取事先承諾的報(bào)酬斧吐，關(guān)注的重點(diǎn)是要做什么才能成功又固。很多關(guān)于這一主題的專業(yè)研究表明仲器，外在(基于激勵(lì)的)獎(jiǎng)勵(lì)會削弱內(nèi)在動機(jī)，從而降低績效表現(xiàn)仰冠。
作家丹尼爾·平克(Daniel Pink)在他的暢銷書《驅(qū)動力》(Drive)中支持了這一理論乏冀。他指出，使用物質(zhì)激勵(lì)會帶來一系列潛在不良后果洋只，包括減弱內(nèi)在動機(jī)辆沦、降低績效、鼓勵(lì)不道德行為识虚、減少創(chuàng)造力肢扯，助長短視思維。
外在激勵(lì)對于那些需要?jiǎng)?chuàng)造力和創(chuàng)新性努力的領(lǐng)域的負(fù)面影響尤其巨大担锤，而創(chuàng)造力和創(chuàng)新正是每個(gè)企業(yè)所賴以生存的基石蔚晨。那么，既然這么多證據(jù)都表明了外在激勵(lì)的負(fù)作用肛循，它實(shí)際上有多流行呢?事實(shí)上铭腕，外在激勵(lì)在企業(yè)界非常之流行。在最近一項(xiàng)關(guān)于薪酬激勵(lì)實(shí)踐的研究中多糠，99%的受訪企業(yè)均報(bào)告說使用了某種形式的短期激勵(lì)計(jì)劃來獎(jiǎng)勵(lì)員工累舷。
1.把激勵(lì)同0KR關(guān)聯(lián)的利弊分析
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你使用OKR是希望它能幫助你在最重要的事情上更聚焦和一致〖锌祝現(xiàn)在你面臨一個(gè)重要抉擇：盡管已經(jīng)有很多關(guān)于動機(jī)的研究給出了它們的發(fā)現(xiàn)被盈，你應(yīng)該將激勵(lì)同KR指標(biāo)的達(dá)成掛鉤嗎?下面我們針對這兩種選擇做利弊對比分析。我們先來看看這樣做有哪些好處：
◆激光般精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)：這是把獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同OKR關(guān)聯(lián)在一起所能帶來的最顯而易見的一個(gè)好處析蝴。如果你的激勵(lì)足夠誘人的話害捕，可以讓每個(gè)激勵(lì)覆對象不只是簡單地知道你的OKR,還能讓他們?nèi)绨V如醉地去達(dá)成這個(gè)OKR。
◆榮譽(yù)感知更公平：研究表明闷畸，如果受裁員影響的員工理解對他們的決定是公平的尝盼，他們就不太可能持有諸如憤怒和挫敗這樣的負(fù)面情緒。公平是我們生活中所堅(jiān)持和依賴的一個(gè)美德佑菩，從我們孩提時(shí)同玩伴一起蕩秋千起盾沫，到進(jìn)入企業(yè)后在會議室中理解一個(gè)戰(zhàn)略決策的做出，概莫能外殿漠。生活在一個(gè)不公平的環(huán)境中赴精，會影響人們的皮質(zhì)醇水平、健康狀況甚至是他們的壽命绞幌。例如蕾哟，如果你的公司宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作，員工在實(shí)施OKR時(shí)也感受到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的壓力，然而所有的物質(zhì)激勵(lì)卻都是基于利潤完成情況做出的谭确，那么你可以確定的是帘营，這對每個(gè)受影響的人來說，可能就是一個(gè)不公平的信號逐哈，會導(dǎo)致挫敗芬迄、失望，在OKR上以及組織中的低敬業(yè)度昂秃。如果你把0KR同激勵(lì)掛鉤禀梳，在員工看來就是多勞多得，少勞少得肠骆，其自發(fā)努力程度和潛在獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)一致算途，從而感覺更公平。
◆簡單：通過將OKR和激勵(lì)掛鉤蚀腿，你在戰(zhàn)略執(zhí)行和高績效所能帶來的物質(zhì)激勵(lì)之間劃了一條清晰的線郊艘，大家不用再猜測，每個(gè)人都明白他必須完成什么才能得到一份獎(jiǎng)勵(lì)唯咬。
現(xiàn)在再讓我們來看看激勵(lì)的另一面，將激勵(lì)和OKR掛鉤會帶來哪些弊端：
◆沉重包袱：將激勵(lì)同0KR掛鉤所帶來的最大風(fēng)險(xiǎn)畏浆，是員工甚至是明星員工會通過討價(jià)還價(jià)以謀求制定一個(gè)輕而易舉就能達(dá)成的目標(biāo)胆胰，從而獲得相應(yīng)回報(bào)。由于他們所制定的目標(biāo)過于簡單刻获，組織將因此蒙受巨大損失蜀涨。諷刺的是，激勵(lì)是把雙刃劍蝎毡，一方面它讓員工覺得更公平厚柳，另一方面又讓其成為我們這里所說的沉重包袱。如果員工認(rèn)為同事表現(xiàn)一般但卻得到了豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)沐兵，那他肯定會覺得這不公平别垮。
◆降低了主動承擔(dān)更多長遠(yuǎn)工作的可能性：來考慮一種情況，一個(gè)銷售代表的OKR完全專注于交易關(guān)閉情況和所產(chǎn)生的收入扎谎，他可能在某個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)他的團(tuán)隊(duì)缺乏某一銷售技能碳想。這個(gè)時(shí)候，他會從他原本計(jì)劃會見客戶以銷售其產(chǎn)品的時(shí)間中抽出部分來制定一個(gè)要在很久之后才能產(chǎn)生結(jié)果的培訓(xùn)計(jì)劃嗎?當(dāng)然這得因人而異毁靶，不過他很可能不會這么做!為什么胧奔？原因很簡單，犧牲本職工作的時(shí)間去做其他事可能會減少他的當(dāng)期獎(jiǎng)金预吆。培訓(xùn)對公司和團(tuán)隊(duì)的持續(xù)成功而言固然至關(guān)重要龙填，但由于OKR和激勵(lì)間的聯(lián)結(jié)關(guān)注的是當(dāng)期結(jié)果，因而他沒有采取長期行動的動機(jī)。
◆可能與當(dāng)前的商業(yè)現(xiàn)實(shí)不匹配：我早前說過岩遗，外在激勵(lì)對那些需要?jiǎng)?chuàng)造性和創(chuàng)新性的任務(wù)尤其有害扇商。斯坦福大學(xué)教授杰弗瑞·普費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer)和羅伯特·薩頓(Robert Sutton)一致認(rèn)為，當(dāng)工作復(fù)雜且需要多人協(xié)作時(shí)喘先，激勵(lì)被證明是無效的钳吟。當(dāng)前，很多組織正興起一種項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)：即因某個(gè)具體的業(yè)務(wù)問題而組建窘拯，一旦問題解決就解散的團(tuán)隊(duì)红且。隨著組織不斷調(diào)整其組織陣形，激勵(lì)將有損于這種新型組織轉(zhuǎn)型的運(yùn)作涤姊，而非促進(jìn)暇番。
2.案例研究及客戶經(jīng)驗(yàn)
從專業(yè)角度看，OKR仍屬一個(gè)相對較新的領(lǐng)域思喊。因而壁酬，現(xiàn)在暫時(shí)沒有確切的研究能證實(shí)某一行動方案在所有場景下都完全可行。然而恨课，關(guān)于激勵(lì)和結(jié)果掛鉤這個(gè)話題舆乔，確實(shí)有研究文獻(xiàn)確鑿無疑地告訴你千萬別這么做。幾乎所有公司都避免在激勵(lì)和結(jié)果之間產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)剂公。話雖如此希俩，我還是不能就此妄下論斷：你不應(yīng)該在你的公司進(jìn)行這種綁定。老話說得對每個(gè)公司得對：每個(gè)公司情況各不相同纲辽，在其他公司不適用的颜武，可能特別適合你的企業(yè)文化和商業(yè)實(shí)踐领猾。所以锉试，最終還得你來拍板恼琼。
根據(jù)我的客戶經(jīng)驗(yàn)桐腌，確有一些公司會撥付一小部分員工獎(jiǎng)勵(lì)(通常介于10%～20%之間)柴底，用以激勵(lì)那些更愿意使用0KR的人簇爆。例如耿芹，一個(gè)員工最初不愿意參與到0KR項(xiàng)目中诚啃，但后來成了一名OKR斗士籍铁，并經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)會議上分享0KR實(shí)施進(jìn)展涡上，這名員工可能會獲得該獎(jiǎng)金的全部可自由支配部分。相反拒名，如果一名員工已經(jīng)被要求不要?jiǎng)?chuàng)建過多KR后吩愧，仍然創(chuàng)建了多達(dá)20條的KR，大大超出了限定值增显，這顯然不符合OKR精神雁佳，那么他就可能得不到這部分獎(jiǎng)勵(lì)脐帝。
如果你覺得在OKR和激勵(lì)之間建立關(guān)聯(lián)是合適的，并決定在你的公司建立這種關(guān)聯(lián)關(guān)系糖权，那么請考慮一下引入時(shí)機(jī)堵腹。雖然你可能急于統(tǒng)一薪酬與績效及0KR間的關(guān)系，但正如其他任何變革一樣星澳，這有一個(gè)學(xué)習(xí)和接受過程疚顷，中間一定會出現(xiàn)不少問題。你一定希望在引入這套框架的早期階段就發(fā)現(xiàn)并解決這些問題禁偎。我建議你先通過幾個(gè)0KR周期來理順過程中可能出現(xiàn)的問題腿堤，然后再嘗試在0KR和結(jié)果間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。
你的公司肯定有某種形式的激勵(lì)機(jī)制如暖，我建議你在討論會上知會員工你為他們分配的任何現(xiàn)金激勵(lì)笆檀。
激勵(lì)的內(nèi)容不僅包括OKR完成的百分比，還包括對應(yīng)的0KR難度盒至。當(dāng)然酗洒，這中間主觀判斷是難以避免的，但至少通過這種在OKR和激勵(lì)之間的“松耦合”關(guān)系枷遂，你履行了你對激勵(lì)計(jì)劃的承諾樱衷，并向員工表明這是他們成功中不可或缺的一部分。
五酒唉、OKR十大關(guān)鍵注意事項(xiàng)
在本課程中箫老，我已經(jīng)盡最大努力為你提供了一個(gè)綜合性指導(dǎo)，概述了要成功實(shí)施OKR需要做哪些事情黔州。如果你的組織遵從了這些建議，就可以少走很多彎路阔籽×髌蓿考慮到你可能還會遇到其他--些問題，我覺得有必要在你正式實(shí)施OKR前再討論一下這些經(jīng)常出現(xiàn)的問題笆制，以充分引起你的關(guān)注绅这。我列出了10大關(guān)鍵注意事項(xiàng)，并按0KR開展時(shí)間順序?qū)⑵浞殖扇糠郑褐贫∣KR前在辆、制定0KR中和制定OKR后证薇。
（一）制定0KR前應(yīng)注意的關(guān)健事項(xiàng)
1.幫助大家理解為什么你們要實(shí)施OKR
我們已經(jīng)在第1講中討論過這個(gè)問題，但因?yàn)槲以鵁o數(shù)次親眼目睹了0KR項(xiàng)目在沒有令人信服的理由指導(dǎo)時(shí)所出現(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)匆篓，所以我認(rèn)為仍有必要把它放在10大關(guān)鍵問題之首浑度，以再次引起你的重視。
0KR最初流行于美國硅谷鸦概，隨后風(fēng)行于全球箩张。隨著這套框架的普及大大小小的公司在認(rèn)識到了它所帶來的巨大收益后，都競相采用。但在你開啟這段旅程前先慷，你必須弄明白為什么OKR會在這個(gè)時(shí)刻特別適合你的組織?青霉素?zé)o疑是個(gè)好東西饮笛，但也只有在我們明白了它對健康的巨大好處后才會主動去使用它。OKR也是一樣论熙，這個(gè)工具本身是很棒的福青，誰會懷疑制定挑戰(zhàn)目標(biāo)去促進(jìn)專注和保持一致這件事情的價(jià)值呢?但具體到你身上，你必須要知道你為什么要使用它脓诡，然后才
可能從中受益无午。
隨著智能手機(jī)、智能手表和運(yùn)動手環(huán)的漸次興起和應(yīng)用誉券，今天的員工淹沒在各種數(shù)據(jù)和刺激之中指厌。為了將有用信號同噪音分開，需要一個(gè)過濾器來進(jìn)行過濾踊跟，以確定哪些信息應(yīng)該進(jìn)入你的認(rèn)知區(qū)域踩验，哪些應(yīng)該被拒之門外!作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任去過濾無用信號商玫，清楚地闡明為什么0KR是增強(qiáng)你們當(dāng)前業(yè)務(wù)的合適工具箕憾。沒有一個(gè)清晰的理由支持，OKR的命運(yùn)岌岌可危拳昌，只會成為另一個(gè)“曇花一現(xiàn)”“ 一切都將過去”的變革提案袭异，員工并不會真正重視它。
2.得到高管的贊助
關(guān)于這話題的更詳細(xì)描述炬藤，請回聽第1講御铃，我在那里還給出了如何成功影響高管以獲得贊助的一些建議。在你開始實(shí)施0KR前沈矿，請?jiān)僮屑?xì)評估一下你是否得到了必要的高管支持上真。
我已經(jīng)說過，OKR不是一次性項(xiàng)目羹膳，而是一個(gè)動態(tài)和持續(xù)的管理方法睡互，用以幫助你迎接各種業(yè)務(wù)變革的挑戰(zhàn)。OKR的實(shí)施包含多個(gè)階段陵像，首先是制定高層組織的(具體到哪一層取決于你的實(shí)施計(jì)劃)0KR,然后要在組織范圍內(nèi)將所有團(tuán)隊(duì)的0KR聯(lián)結(jié)起來就珠，同公司最高層級組織的OKR對齊一致，接下來還要建立一個(gè)固定的匯報(bào)節(jié)奏確保其成為組織運(yùn)營心跳的一部分……沿著這條線一路走下去醒颖，你可以設(shè)計(jì)一種巧妙的激勵(lì)機(jī)制妻怎，將績效評價(jià)、激勵(lì)泞歉、預(yù)算及其他業(yè)務(wù)運(yùn)營所固有的關(guān)鍵流程整合在一起蹂季。貫穿所有這些不同事件的一條主線是高管的支持冕广。如果沒有一個(gè)熱情的高管在關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出，所有的努力很快就會變成泡影偿洁。當(dāng)矛盾氛圍籠罩時(shí)撒汉，僅有微不足道的支持是不夠的。還是那句話：沒有什么比一個(gè)精明的涕滋、盡職盡責(zé)的高管來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)變革更加重要的事了睬辐。
3.提供OKR培訓(xùn)
0KR新手經(jīng)常問我的一個(gè)問題是：“OKR和其他績效管理工具
間有何差異?”不同之處很多!但我認(rèn)為它的首要不同在于OKR框架相對更簡單，也更易于理解宾肺。但簡單不等于簡單化溯饵，簡單指的是它的概念很容易被掌握，這是OKR能給我們帶來的關(guān)鍵好處之一锨用，也是0KR在具體實(shí)施時(shí)的一個(gè)巨大優(yōu)勢丰刊。
相對簡單是一把雙刃劍。一些組織在了解到這個(gè)話題后增拥，認(rèn)為OKR非常直截了當(dāng)啄巧，不需要進(jìn)行任何培訓(xùn)，員工可以很快使用該工具來管理他們的業(yè)務(wù)掌栅。這就好比他們認(rèn)為管理人員從一開始就能神奇地知道如何制定一個(gè)好的OKR那樣秩仆。也許，一小部分人確實(shí)不需要任何0KR培訓(xùn)猾封，他們可能之前使用過澄耍，或者天生具備超群的思辨能力，能直觀地知道該如何有效溝通晌缘，確保每個(gè)人都在朝團(tuán)隊(duì)期望的方向前進(jìn)齐莲。但問題是大多數(shù)人都是初次接觸OKR,并不知道該如何使用它，因此磷箕，我們建議你在制定OKR前铅搓，先對員工進(jìn)行一些基本原理培訓(xùn)。這
樣做有很多好處搀捷。實(shí)際上，這讓員工的認(rèn)知被拉齊到同一水平上多望，讓大家對OKR的理解達(dá)成共識嫩舟。培訓(xùn)也相當(dāng)于播下了一顆種子，會讓OKR更加燦爛地綻放怀偷，幫助大家更有效地家厌、深思熟慮地、戰(zhàn)略性地去制定出自己的0KR椎工。
4.確保存在一個(gè)清晰的戰(zhàn)略
我之前曾提到饭于，全球高管都十分注重戰(zhàn)略執(zhí)行蜀踏。在那里我們引用了一組調(diào)查數(shù)據(jù)對400名領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)查結(jié)果表明，戰(zhàn)略執(zhí)行在他們所列的80個(gè)重要事項(xiàng)中位列榜首掰吕。在這里我們假定戰(zhàn)略執(zhí)行對你而言同樣重要果覆，這就默認(rèn)你首先得存在一個(gè)相應(yīng)的戰(zhàn)略。畢竟殖熟，沒有戰(zhàn)略局待，何談戰(zhàn)略執(zhí)行?
然而，令人遺憾的是菱属，很多組織并沒有一個(gè)真正的戰(zhàn)略钳榨。在CE0腦海里可能會浮現(xiàn)出一些想法，或者在大廳里優(yōu)雅地張貼著公司的核心價(jià)值觀纽门，但那并非戰(zhàn)略薛耻。戰(zhàn)略意味著對基本業(yè)務(wù)重點(diǎn)的清晰表達(dá)和傳遞。比如我們的客戶是誰(目標(biāo)市場)赏陵，我們銷售什么(核心產(chǎn)品)饼齿，以及客戶為什么要購買我們的產(chǎn)品或服務(wù)(價(jià)值主張)。
在沒有戰(zhàn)略的情況下制定的OKR,最多只能算做是對0KR模型
的膚淺模仿瘟滨。在制定OKR前先制定戰(zhàn)略的一個(gè)好處是候醒，可以為0KR創(chuàng)建提供上下文支撐。戰(zhàn)略提供了一個(gè)透鏡杂瘸，透過它可以在公司范圍內(nèi)自上而下地判斷每個(gè)Objective和KR是否合適倒淫。如果一個(gè)OKR偏離戰(zhàn)略執(zhí)行太遠(yuǎn)，那么即使它在短期內(nèi)能快速提升運(yùn)營效率败玉，從長遠(yuǎn)來看也不會帶來可持續(xù)的成功敌土。
（二）制定0KR時(shí)應(yīng)注意的關(guān)鍵事項(xiàng)
1.0bjective應(yīng)定性而非定量
我把這作為制定0KR時(shí)應(yīng)注意的第一事項(xiàng)，因?yàn)檫@是0KR的一個(gè)基本屬性运翼。柏拉圖說“凡事開頭最重要返干。”O(jiān)KR也一樣血淌。好的開始等于成功的一半矩欠，因此你必須首先掌握OKR的基本原理。其中一個(gè)就是Objective應(yīng)當(dāng)鼓舞人心悠夯，且應(yīng)是定性描述癌淮。Objective旨在充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)，引起他們共鳴沦补，推動他們到達(dá)一個(gè)新的高度乳蓄。數(shù)字信息應(yīng)該出現(xiàn)在KR中。在那里夕膀，我們用它來衡量Objective是否成功虚倒。如果你無視這種區(qū)分美侦，從一開始就創(chuàng)建了一個(gè)基本可以自我衡量objective，你會造成大家理解上的混亂魂奥，大大影響OKR成功實(shí)施的可能性菠剩。
2.避免所有OKR都是自上而下制定的
OKR新手通常會犯這個(gè)錯(cuò)誤：簡單地拷貝公司的KR作為他自己的objective。這在一些特殊場合下可能是合適的捧弃，但在大多數(shù)情況下,OKR應(yīng)該是自下而上與自上而下兩種形式并存赠叼，如果你正在負(fù)責(zé)一個(gè)部門或一個(gè)業(yè)務(wù)單元，你的OKR應(yīng)當(dāng)聯(lián)結(jié)到你的上層組織违霞，同它們保持一致嘴办。但你的OKR應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出你對它們的獨(dú)特貢獻(xiàn)，復(fù)制粘貼0KR阻礙了創(chuàng)造力的發(fā)揮买鸽，本質(zhì)上大大降低了在組織內(nèi)真正對齊0KR的可能性涧郊。
3.解決KR上出現(xiàn)的一系列問題
制定KR時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)如下一些問題：
◆條數(shù)過多：有一則關(guān)于馬克·吐溫(Mark Twain)的軼事。馬克·吐溫給他的朋友寫了一封長信眼五，信的開頭這樣說：“我本準(zhǔn)備給你寫一封短信妆艘，但這太難了，所以我就寫了一封長的看幼∨”當(dāng)我們寫KR時(shí)，我們可能也會像馬克·吐溫那樣诵姜。我們希望將KR設(shè)定為很少的幾條汽煮，但這通常太難了，于是最終變成了把我們想到的每一個(gè)度量項(xiàng)都加進(jìn)去棚唆。很顯然這和0KR精神是完全相悖的暇赤，OKR強(qiáng)調(diào)把精力聚焦在能決定成敗的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上。
◆質(zhì)量差：這主要指的是OKR定義得不清楚宵凌，難以理解和采取行動鞋囊。有一種快速檢測方法：如果你在一條KR中發(fā)現(xiàn)多于一個(gè)縮略詞，可能就意味著你需要重新考慮這條KR了瞎惫。
◆KR全是里程碑類型：在OKR的幾種類型中溜腐，里程碑型KR也是有價(jià)值的，不過如果你所有的KR全是里程碑類型瓜喇，沒有任何指標(biāo)可以幫助你進(jìn)行KR評分挺益，那么你就違背了OKR流程的初衷，KR強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非任務(wù)欠橘。
4.使用一致的評分系統(tǒng)
我曾向你推薦過一個(gè)包含四個(gè)評分等級的簡單評分系統(tǒng)，這四個(gè)評分等級分別是：0现恼，0.3肃续，0.7和1黍檩，這是我的建議。如果你的組織想采用一個(gè)完全不同的評分系統(tǒng)也是可以的始锚。只是這套評分系統(tǒng)必須對所有團(tuán)隊(duì)都一樣適用刽酱。我們曾遇到一些組織，其部分團(tuán)隊(duì)會進(jìn)行OKR平分瞧捌，另外一些團(tuán)隊(duì)不會進(jìn)行OKR評分棵里；一些團(tuán)隊(duì)用顏色進(jìn)行評分等級標(biāo)識，另外一些則用數(shù)字標(biāo)識姐呐；一些團(tuán)隊(duì)采取的是錄入預(yù)測性數(shù)字的做法殿怜，另外一些團(tuán)隊(duì)采取的則是錄入歷史最新進(jìn)展的做法……
最后你得到的就是一個(gè)分?jǐn)?shù)的大雜燴。這會帶來很多問題!你的團(tuán)隊(duì)必須選擇一種唯一的評分機(jī)制曙砂，清晰地定義它头谜，然后在全公司范圍一致地使用它。這樣才能形成最有效的學(xué)習(xí)體驗(yàn)鸠澈，避免因不同的評分系統(tǒng)所導(dǎo)致的混亂柱告。
（三）制定0KR后應(yīng)注意的事項(xiàng)
1.避免制定后就束之高閣現(xiàn)象
如果你把制定OKR當(dāng)成一個(gè)一次性活動，制定后就不聞不問笑陈，僅在季度結(jié)束時(shí)才去看一下际度，這是不對的。OKR的定義說得很清楚涵妥，它是一個(gè)持續(xù)的紀(jì)律要求乖菱。在整個(gè)季度期間都沒有審視和討論OKR的進(jìn)展，不是0KR所期望的妹笆。OKR的一個(gè)目的是要成為一個(gè)動態(tài)块请、實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)的好幫手，周例會和中期審視可以用來幫助你避免出現(xiàn)這種現(xiàn)象拳缠。
2.聯(lián)結(jié)OKR確保同上層組織對齊一致
如果你的組織非常小墩新，或者只是大型組織的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，那么一份0KR可能就足以指導(dǎo)大家的行動了窟坐。不過任何具備一定規(guī)模的組織都應(yīng)努力將OKR向上海渊、向下和橫向聯(lián)結(jié)，以獲得指數(shù)級收益哲鸳，讓所有員工都專注于有所區(qū)分但高度對齊的目標(biāo)上去努力臣疑。
一線員工通常離公司高層戰(zhàn)略太遠(yuǎn)，所以公司的0KR如果只提供少量指導(dǎo)徙菠，是不足以對他們的日常工作產(chǎn)生牽引作用的讯沈。實(shí)證研究和經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)人都想有所作為婿奔，希望為組織使命中的偉大目標(biāo)貢獻(xiàn)力量缺狠。聯(lián)結(jié)OKR能釋放員工的創(chuàng)造力问慎，讓你可以充分利用取之不盡用之不竭的腦力資源。
雖然一些商業(yè)陋習(xí)看上去似乎永遠(yuǎn)不會消失挤茄，比如辦公室政治如叼，不過大多數(shù)情況下，在組織中工作都是一件讓人覺得興奮和鼓舞的事穷劈。過去十幾年里笼恰，我目睹了一系列領(lǐng)域天翻地覆的變化，包括變革管理歇终、組織結(jié)構(gòu)社证、神經(jīng)科學(xué)在工作領(lǐng)域的應(yīng)用等，所有這些將管理實(shí)踐提升到了近乎藝術(shù)的形式练湿。
然而猴仑，盡管取得了巨大的理論和實(shí)踐進(jìn)展，許多組織仍苦于應(yīng)對最基本的挑戰(zhàn)：溝通和執(zhí)行他們獨(dú)一無二的戰(zhàn)略肥哎。我認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行源于讓知識勞動者掌握公司的重點(diǎn)工作辽俗，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)，并有取得成功的動機(jī)篡诽。OKR能以一種優(yōu)雅而簡單完全有效的方式做到這些崖飘。
