在許多討論管理發(fā)展的書中昼汗，常把管理者寫得無所不能：他應(yīng)該具有分析能力與決策能力肴熏；應(yīng)該善于與他人共事，了解權(quán)力的關(guān)系顷窒；他還要擅長數(shù)學(xué)蛙吏，同時又有藝術(shù)的修養(yǎng)……簡直是文武全才，樣樣精通鞋吉。而這樣的人才鸦做，實在少之又少。

大概率情況下谓着，我們?nèi)斡玫娜瞬牌糜眨荒茉谀骋环矫姹容^優(yōu)秀。所以赊锚，我們必須學(xué)會建立組織的正確方式治筒。

用人所長，避人之短

高明的管理者改抡，都懂得用人所長矢炼，而不是盯著缺點不放。

不管是誰阿纤，如果他在用人時只想避免短處句灌，那他所管理的組織最后一定是平平庸庸。

有高峰必有深谷欠拾。這個世界上胰锌，沒有真正全能的人，最多只是在某方面特別有能力的人藐窄。

舉個例子：美國南北戰(zhàn)爭時资昧，林肯總統(tǒng)任命格蘭特為北方軍總司令。當(dāng)時有人打小報告荆忍，格蘭特嗜酒貪杯格带，不是干大事的料撤缴。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該再送他幾桶……”

后來的事實證明叽唱，格蘭特的受命屈呕，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。

林肯用人的秘訣是什么呢棺亭？原因簡單而復(fù)雜：林肯以“取得戰(zhàn)役勝利的能力”為標準在選人虎眨，而不求他沒有缺點。

所以镶摘，你要雇傭一個人的手嗽桩，就得雇傭他整個的人。

當(dāng)然凄敢，高明的管理者碌冶，不是不知道人有缺點，他們使人發(fā)揮長處的同時贡未，又可以使人的短處所帶來的不利影響降到最低种樱。比如一個會計很有才干，但不善于跟人打交道俊卤。管理者就不該貿(mào)然指派他去出任經(jīng)理的職位。要與人打交道害幅，完全可以找別人消恍。

我接觸了大量的知識工作者，例如醫(yī)生以现、化學(xué)家狠怨、會計和工程師等等，而后發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：凡是工作能充分發(fā)揮其長處邑遏，且有一定挑戰(zhàn)性佣赖，他的工作肯定最起勁，也有所成就记盒。相反憎蛤，那些對工作不滿的人，都在埋怨：“上司沒有讓我充分發(fā)揮所長纪吮×┟剩”

我也聽到許多管理者感慨：年紀輕輕的下屬，過早變成了“老油條”碾盟。其實這不怪別人棚辽，只能怪管理者自己，是他們凍結(jié)了年輕人的熱情冰肴。

主管對下屬的工作負有責(zé)任屈藐，也掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力榔组。如果一個管理者只能見人之短，而非著眼于發(fā)揮其所長联逻，這位管理者本身就是弱者瓷患。他會覺得別人的才干，可能對他構(gòu)成威脅遣妥。實際上擅编，這個世界從來不會發(fā)生，下屬太能干而害了管理者的事箫踩。

美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說的最為透徹：“這里躺著的人爱态，知道選用比自己能力更強的人來為他工作【持樱”

任人唯賢锦担，而非任人唯親

高明的管理者還知道：他們之所以用人，是用人做事慨削，而不是用人討自己喜歡洞渔。

第一流的教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮缚态，那有什么關(guān)系呢磁椒？校長之所以是校長，就是為了讓一流的教師能夠工作有成效玫芦。即使其他方面不太愉快浆熔，也是值得的。

高明的管理者桥帆，不會根據(jù)個人的好惡來挑選人才医增，而是看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)老虫。所以叶骨，他們從來不問：他跟我合得來嗎？他們只問：他貢獻了什么祈匙？

因此忽刽，為了確保能用對人，你應(yīng)該與同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x菊卷。

羅斯傅蘅遥總統(tǒng)在他的內(nèi)閣中，沒有“親信”洁闰，即使他的國防部長歉甚，也只在公事以外才是他的朋友；馬歇爾將軍和通用汽車的總裁斯隆扑眉，都是很喜歡交朋友的性格纸泄，但他們工作起來卻是“可望不可即”的角色赖钞。

他們知道，“公事以外”才是朋友聘裁，不能受感情的影響雪营。保持一定距離，才能建立起人人各有所長的團隊衡便。

因事用人献起，而非“因人設(shè)事”

道理誰都清楚，可是為什么做起來又是另一回事呢镣陕？為什么世界上那么多管理者谴餐，而真能發(fā)揮他人長處的人卻不多？

原因很簡單呆抑。主要是因為岂嗓，管理者沒有搞明白一個邏輯：我們要堅持“因事用人”而非“因人設(shè)事”。即鹊碍，以任務(wù)為中心厌殉，而非以人為中心。

為什么“因人設(shè)事”不能解決問題侈咕，是因為組織中的職位都是相互聯(lián)系公罕、相互依存的。牽一發(fā)而動全身乎完，我們不能為了替某人安插一個職位熏兄，而讓相關(guān)的一大群人受到連累。這也是我們?yōu)槭裁匆獔猿帧耙蚴掠萌恕钡牡览硭凇?/p>

打個比方树姨，交響樂團缺了一位大提琴手，樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數(shù)桥状，即使這個人的名氣遠比其他大提琴手響亮帽揪。

所以，衡量一個人的成就高低辅斟，應(yīng)該按照實際貢獻转晰。不然的話，我們只會注意“誰好誰壞”士飒，而忽略了“什么好什么壞”查邢。用人的時候，我們也只會考慮“我喜歡這個人嗎”酵幕，而不會考慮“這個人在這個職位上扰藕，是不是能干得非常出色”。

因人設(shè)事還有個后果芳撒，一定會產(chǎn)生恩怨派系邓深，組織絕對不能出現(xiàn)這種情況未桥。人事的決策，要公平和公正芥备，否則就會趕走了好人冬耿，破壞了好人的干勁。

當(dāng)然萌壳，凡事不可一概而論亦镶，有時確實有因人設(shè)事的必要。以斯隆先生為例袱瓮，他一向不主張因人設(shè)事缤骨，但當(dāng)他面對凱特琳這位天才發(fā)明家時，忍不住為他設(shè)置了一個工程技術(shù)部門懂讯，這就是通用汽車早期的工程技術(shù)部荷憋。羅斯福總統(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯褐望，也打破了各種常規(guī)勒庄。不過這種例外總是極為罕見的，它只適用于有特殊才能的人瘫里。

現(xiàn)在我們要問实蔽，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處谨读，又不至于陷入“因人設(shè)事”的陷阱呢局装？大致來說，不外乎下面3個原則：

1．不要設(shè)計一個“常人”不可能完成的職位劳殖。

職位是人設(shè)計的铐尚，是人都可能犯錯。有的職位設(shè)定了哆姻，寫在紙上宣增，看起來非常合理，卻永遠找不到合適的人選矛缨。為什么呢爹脾？

通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件箕昭。如果一個職位灵妨，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是一個“坑人的職位”落竹。

一些知名的消費品企業(yè)泌霍，設(shè)置一個總攬全部營銷業(yè)務(wù)（銷售+廣告）的職位，根本是行不通的筋量。如果行得通烹吵，那么出任這一職位的人碉熄，一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”肋拔。這就要求锈津，做這項工作的人同時具備兩種性格特點。這樣的人凉蜂，在世上是很難找的琼梆。

如果一個職位，先后兩三個人擔(dān)任都失敗了窿吩，這肯定是一個常人無法勝任的職位茎杂，這個職位就必須重新設(shè)計。

所以纫雁，有效的管理者煌往，第一項任務(wù)就是合理設(shè)計職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當(dāng)轧邪，他會立刻重新設(shè)計刽脖，而不會去設(shè)法尋找天才來擔(dān)任。

組織的好壞忌愚，不是由天才來驗證的曲管。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織硕糊。

2.?容人之短

高明的管理者院水，知道在用人所長的同時，必須接納別人的缺點简十。

西方諺語說：“仆人眼里無英雄檬某。”與英雄接近的人螟蝙，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點橙喘。但這不妨礙，英雄還是英雄胶逢，仆人看到的缺點，更不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風(fēng)喚雨饰潜。

馬歇爾將軍是20世紀美國的功勛將領(lǐng)初坠，由于馬歇爾用人得當(dāng)，培養(yǎng)了大批有史以來最能干的軍官彭雾，艾森豪爾威爾也是其中之一碟刺。經(jīng)他提拔的將領(lǐng)，幾乎無人失敗薯酝，而且都是第一流的人才半沽，掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁爽柒。

他用人時常問自己：“這個人能做些什么？”只要確定能做些什么者填，這個人的缺點就成次要的了浩村。

比如，馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護占哟，雖然巴頓將軍有點自負心墅，缺少軍人應(yīng)有的氣質(zhì)，但不能否認他是一位優(yōu)秀的將軍榨乎。其實怎燥，馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。

所以蜜暑，有效的管理者會問：這個人如果擔(dān)任這項任務(wù)铐姚，是否能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為“是”肛捍，那就不必猶豫隐绵，繼續(xù)重用。

3．有一套與眾不同的考評方式

幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序篇梭，并且很少被真正采用氢橙。人事決策的時候，誰也不會專門去翻閱檔案恬偷，考評如同廢紙悍手。

我看到一本書，里面有句話說得很到位：原來袍患，所有的管理者都認為坦康，考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點——例如我們的考評制度诡延，這必將破壞上下級之間的團結(jié)滞欠。用錯了地方，弄錯了目標肆良，考評就成了錯誤工具筛璧。

但是，一套適當(dāng)?shù)目荚u方式惹恃，畢竟是不可少的夭谤。否則一個職務(wù)需要某人承擔(dān)時，就沒辦法做出正確評價巫糙。有效的管理者朗儒，通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。

比如，考問自己：如果我有個兒子或女兒醉锄，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎乏悄？

這樣的考評方式，雖然與通常的做法不同恳不，卻能更加客觀地看待一個人檩小。身為他人下屬，尤其是年輕妆够、聰明和有志向的人识啦，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。

所以神妹，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者颓哮，恐怕這是最差的情況了。像這樣的人鸵荠，如果他自己單干冕茅，也許還行；如果在組織里當(dāng)權(quán)蛹找，那就成事不足敗事有余了姨伤。因此，在這方面庸疾，我們必須注意一個人的品行乍楚，這是攸關(guān)組織成敗的問題。

正直本身不一定能成就什么届慈，但一個人如果缺少正直徒溪，則足以敗事。有這種缺點的人金顿，沒資格做管理者臊泌。

結(jié)語

中國有句老話：三個臭皮匠，頂個諸葛亮揍拆。其實渠概，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠嫂拴，因為他們會各行其是播揪。只有經(jīng)得起績效、結(jié)果檢驗的人筒狠，才值得重用剪芍。這是一條用人鐵律。

今天的人才窟蓝，不再像過去一樣遷就工作的需要，同時年輕人選擇適合自己的工作，也越來越困難运挫。任何一項人事任命都是一個賭注状共。但是，只要抓住了人的長處谁帕，這至少是合理的賭注峡继。這項原則，在今天已日顯重要匈挖。

總結(jié)一句：管理者的任務(wù)碾牌，不是去改變?nèi)耍谟谶\用每一個人的才能儡循，從而使組織的整體效益得到成倍的增長舶吗。