今天去超市買菜恩静，發(fā)現(xiàn)花生米的價格比平時低了很多，問營業(yè)員是怎么回事拉岁，告訴說因為附近新開了一家大型連鎖超市，他們家花生米的價格比較低惰爬，要是我們還按原來的價格銷售喊暖，基本上會賣不出去，所以現(xiàn)在我們（花生米）的價格比他們還稍低一點撕瞧。因為有一大批大媽每天就是在各大超市對各種日用商品“比價”陵叽，她們的原則是：同樣的商品，哪里便宜丛版，就在哪里買咨跌，只對價格忠誠，而且她們之間信息的傳遞速度非撑鹦觯快，同時她們基本上不介意距離及時間禽车。很多人以為企業(yè)的這種被迫降價行為是一種無奈之舉寇漫，甚至認為是自殺，其實不然殉摔，當(dāng)然肯定有“無奈”的成分在里面州胳，剛開始也會有痛苦。但如果企業(yè)能夠準(zhǔn)確地瞄準(zhǔn)到對手逸月，并且努力采取行動比對手做得更好一些栓撞，比如價格更低、服務(wù)更好碗硬、品質(zhì)更過硬等瓤湘，那么企業(yè)就能不斷獲得快速、長足的成長恩尾。
有一個老生常談的故事：有兩人在森林里奔走弛说，又累又渴。這時翰意，突然來了一只老虎木人，一個人在系鞋帶，另外一個人說冀偶，反正咱們跑不過老虎醒第，為什么要系鞋帶呢？那個人說进鸠，我系鞋帶的原因是稠曼，我只要跑贏你就行了。在我看來堤如，這個故事給經(jīng)營者的啟示是：任何一個產(chǎn)品蒲列、任何一個區(qū)域窒朋，你不用去做很大的規(guī)劃，只要把你的對手跑贏就可以了蝗岖。落后于別人的地方根本不需要規(guī)劃侥猩，瞄準(zhǔn)對手去打便是真正的規(guī)劃。
在華為公司2013年干部工作會議上抵赢，創(chuàng)始人任正非作了如下開場白：古時候有個寓言欺劳，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優(yōu)勢铅鲤，跑得快划提，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會兒邢享，結(jié)果讓烏龜超過去了鹏往。華為就是一只大型烏龜，27年來骇塘，爬呀爬伊履，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟30作年以來一直在爬坡款违，許多人都成了富裕的階層唐瀑，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。一抬著看見前面矗立著“龍飛船”插爹，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜哄辣，我們還在笨拙的爬呀爬，能追過他們嗎赠尾？事實似乎正是力穗，烏龜一樣的“慢跑”精神，最大程度地奠定了華為今天的市場地位气嫁。但如果相反睛廊，“你是以百米的速度在跑萬米，總有一天會倒在終點僅有600米的地方杉编〕”
過去，華為一直提倡狼的精神邓馒，講究快速嘶朱、敏捷、富于攻擊及團隊合作光酣，狼性文化也一直被認為是華為成功的關(guān)鍵因素疏遏，以致狼性文化成為許多企業(yè)競相學(xué)習(xí)和模仿的企業(yè)文化之一。而今天華為達到行業(yè)頂級地位后，再談狼性文化财异，與“大企業(yè)”的身份不是很符合倘零，所以，最近華為又適時的提出“烏龜邏輯”戳寸。在我看來呈驶，“烏龜邏輯”的關(guān)鍵是得找準(zhǔn)對手——不管我們有多慢，找準(zhǔn)對手疫鹊，瞄準(zhǔn)目標(biāo)最為重要袖瞻，這才是企業(yè)獲得最大成長的關(guān)鍵。
事實上拆吆，我們認為聋迎，這是華為近30年來一貫的作風(fēng)，在華為枣耀，如果公司沒有對手霉晕，就要考慮產(chǎn)品有沒有對手？區(qū)域有沒有對手捞奕？個人有沒有對手娄昆？如果國內(nèi)沒有對手，就要放眼到國際上缝彬；如果國際上沒有對手，則要思考哺眯，未來的對手是誰谷浅？一個企業(yè)沒有對手就沒有活力，人就是在不斷超越對手的過程中成長起來的奶卓。因為整個行業(yè)的發(fā)展趨勢是看不見的一疯，但對手（主要指比自己優(yōu)秀的對手）是看得見的。
正因為如此夺姑，后來墩邀，華為走向國際化時，公司對所有的經(jīng)理層都定下三個指標(biāo)：一盏浙、跑贏GDP加CPI眉睹；二、跑贏行業(yè)增長率废膘；三竹海、跑贏行業(yè)老大。華為通過不斷地尋找對手丐黄，一路“慢跑”斋配，不僅跑過了本土對手，而且把國際大公司也甩在了后端。比如艰争，華為早在2008年就超越了飛利浦坏瞄，成為世界專利年度申請數(shù)量最多的公司。
回到那家將花生米降價銷售的超市甩卓，因為競爭對手的出現(xiàn)鸠匀，迫使它不得不將花生米降價，事實上猛频，降價的肯定不只是花生米狮崩，肯定還有其它商品，所以這個時候鹿寻，就會促使該超市管理層認真思考如何降低成本睦柴，以更好的生存，這個過程本質(zhì)上就是企業(yè)自我反思毡熏、不斷成長的過程坦敌。當(dāng)他超越這一競爭對手時，可能又會有新的對手出現(xiàn)痢法，若能周而復(fù)始的瞄準(zhǔn)對手狱窘，以烏龜精神持續(xù)努力，則極有可能獲得長足發(fā)展财搁。
