一個人逐漸具備領(lǐng)導能力，通常就是一個循序漸進的過程：
第一階段是自我發(fā)展突勇，先提高自己的能力；
第二階段是促進別人發(fā)展骚秦，能幫其他人成長卸察，就具備了一些個人領(lǐng)導力了脯厨；
第三階段是轉(zhuǎn)而去關(guān)注整個團隊，改善團隊效率蛾派，給團隊定下目標俄认，然后不斷精進，帶著團隊向目標逼近洪乍。
第四個階段是形成企業(yè)文化和制度創(chuàng)新眯杏，確保領(lǐng)導不再團隊能運行的有效。
領(lǐng)導者是天生的壳澳，需要一定天賦岂贩，并不是每個人經(jīng)過后天學習和訓練都能成為領(lǐng)導者。上進與自我驅(qū)動力這是首要基本前提巷波，豐田會提供給這類員工額外的機會來提升他們的才能萎津。
回顧以前任職過的中美和全美資企業(yè)的團隊氛圍，公司內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人喜歡表現(xiàn)出個人特殊的領(lǐng)導能力抹镊，事事都喜歡做各類競爭PK锉屈，以激發(fā)團隊組織內(nèi)部的活力和個人綜合能力。
西方的文化根基是個人主義垮耳，在位的領(lǐng)導者不是業(yè)內(nèi)脫穎而出那就不可能有機會上位颈渊，所以勢必要打壓其他人遂黍，增進自己各方面軟實力硬實力來展露頭角。誰能把頭露出水面誰就會被提拔俊嗽。
而這樣環(huán)境下競爭出來的領(lǐng)導人雾家，往往很難與其他人同舟共濟，這類人想的永遠是怎么壓過別人绍豁，企業(yè)經(jīng)營困難的時候芯咧，美國的大企業(yè)通常寄希望于從外邊空降一個有領(lǐng)導力的職業(yè)經(jīng)理人，但是一般來說都不是很成功竹揍，原因是他早年也是踩著同事的肩膀上來的敬飒，他骨子里就不會為別人著想，很多經(jīng)濟學家批評美國的職業(yè)經(jīng)理人文化效率低下芬位，光拿高工資驶拱，遇到問題腳底抹油，自私自利晶衷。
以豐田為代表的東方企業(yè)蓝纲，選領(lǐng)導的標準是這個人有自我驅(qū)動力，強調(diào)的是通過不斷克服困難晌纫、打磨自己的能力税迷，實現(xiàn)自我提升的思維習慣，這是一個企業(yè)組織成長所需要的锹漱，這類人的關(guān)注點是向內(nèi)的箭养。
豐田用一套“守-破-離”的循環(huán)機制，培養(yǎng)接班人是先做精細節(jié)而不是每個部門都輪崗玩一遍再來做一個崗位哥牍。
何為守：要求員工通過大量的重復和標準化作業(yè)毕泌，掌握某些具象能力。
豐田有很濃厚的師徒文化嗅辣，這點跟我剛畢業(yè)出來進入的日本電子工廠企業(yè)所遵循的撼泛，新入職1個月是跟著你這個崗位的前輩做事，上班就是坐在他旁邊澡谭，做筆記記錄他每天的工作細則愿题，如何處理問題，如何與其他部門開會蛙奖，如何登錄企業(yè)系統(tǒng)錄入料號潘酗，如何檢驗查收貨品等等。這個過程不管你是不是高材生雁仲，有沒有工作經(jīng)驗仔夺，都得從基礎(chǔ)干起，這個階段攒砖，前輩對你工作的操作流程要求會非常嚴格缸兔，一絲一毫都要非常講究骆膝，所以那時候?qū)θ毡酒髽I(yè)的印象就是太古板了，不容許有發(fā)揮的空間灶体。
何為破：學生能享有一定的自由，師父不會管的那么嚴了掐暮，但是會定期進行檢查蝎抽，學生可以創(chuàng)造性地運用各項法則，但必須嚴格遵守規(guī)范路克。當我業(yè)務流程逐步熟練后樟结，我也需要召開各部門的會議，會議的主題精算、會后的操盤瓢宦、生產(chǎn)線的投產(chǎn)效率、月度部門的應收賬款灰羽、發(fā)放貨品驮履、次品處理等細節(jié)都有一套企業(yè)的基本法則，但如何使生產(chǎn)的效用發(fā)揮到更高的臺階廉嚼，節(jié)約更多的損耗以提升部門利潤等經(jīng)營范疇類玫镐，只有基準線，沒有上限怠噪，都可以自己思考著去嘗試恐似，并且社長、股長等領(lǐng)導都會很高興向你指出他們之前也碰過的情況傍念，提醒你也許存在的漏洞矫夷，至于你會以什么姿勢應對這些你也不清楚確切的問題，他們作為領(lǐng)導其實是不會過多干涉的憋槐。
何為離：不需要強調(diào)規(guī)范双藕，不是因為規(guī)范不重要，而是因為根深蒂固的規(guī)范和動作阳仔，讓學生不需要多想就能做出反應蔓彩，已經(jīng)形成自然反應就能自行處理問題。后期我比其他同事接手了更多的生產(chǎn)線的管理運營驳概，而那個時候我只入職了3個月赤嚼，這是日本企業(yè)在對員工做個人能力拓展、改進顺又、鼓勵與階段性突破的創(chuàng)新更卒，而坦白說，這點稚照，其實中國現(xiàn)階段很多民企老板都很難真正去效仿借鑒蹂空。
我在這個循環(huán)學習的過程中卻深遠地影響了我往后在外貿(mào)制造業(yè)俯萌、美企、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)領(lǐng)域中上枕，起到了平衡組織與結(jié)果的關(guān)系咐熙。很多對日本企業(yè)文化或豐田一知半解的人會誤解成是一板一眼機械做事的工人思維，其實在豐田的學習循環(huán)中辨萍，達到“離”的階段是衡量成功的標準棋恼，這個階段，學徒已經(jīng)可以脫離跟著老師時候那種盲目照搬的流程锈玉，而是適當?shù)淖鲎兺▉砀倪M自己所學到的爪飘，去應對各式各樣的問題，而不是一碰到“脫稿”的狀況拉背，就趕緊哭天搶地地找拍板的領(lǐng)導师崎，給出個主意。
早前聽過一些MBA課程椅棺，培訓師們的教學方法是犁罩，列舉一些某些大公司的內(nèi)部問題去做層層剖析，解讀該企業(yè)存在哪方面的管理缺陷和問題两疚，課堂上的企業(yè)主或管理層大家都連聲叫妙昼汗，而屢屢回去面對自己的企業(yè)問題時，卻束手無策鬼雀，剛剛學的妙招怎么一用就出簍子顷窒？于是不停地奔波于各類高人脈高學費高教師團隊，而存在的問題始終不得其解源哩。
因為教學是授課鞋吉，答案和假設(shè)都是已經(jīng)現(xiàn)成固定好了的，培訓師就是深情并茂的降這一種技能和捷徑去傳達給學生励烦，而豐田是相反的谓着，老師或師傅的存在不是來解答學生對問題的困惑的，老師的價值是確保學生不要不要不要走捷徑坛掠，因為捷徑能帶來短期收益赊锚，但學生卻未能從問題中真正掌握解決問題的技能，最終導致系統(tǒng)性的失敗屉栓。
豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人是大野耐一舷蒲，他有一個特別著名的教學方法叫“大野圈”。當和徒弟一起工作時友多，大野會在工廠的地畫一個圈牲平，讓學生在圈內(nèi)不出來，過數(shù)小時后域滥，大野會來檢查并提出問題纵柿，如：你看到了什么蜈抓，什么原因，從中學到了什么昂儒？大野從來不對學生的回答做出過多反饋沟使，只是提問，對答案不滿他就會發(fā)出否定的哼斥聲渊跋。學生承受著巨大的壓力腊嗡，這種壓力會逼迫這學生拼命思考，他們認為刹枉，要掌握工程的基本就要從最基礎(chǔ)的工作學起。
