? ? ? ——《管理百年》第10章(1991-2000)讀書筆記(11)
? ? ? 研究表明，管理流行理論有著固定的生命周期泞当。比如企業(yè)流程再造理論風(fēng)行全球又跌入谷底的例子迹蛤。20世紀(jì)90年代初，錢皮和哈默借《企業(yè)再造》一書提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造背后的基本理念是盗飒，組織必須明確關(guān)鍵流程嚷量，讓它們盡量精益而高效，“從根本上重新思考業(yè)務(wù)流程并加以重新設(shè)計逆趣，以實(shí)現(xiàn)成本蝶溶、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績效指標(biāo)上的顯著改善”宣渗。盡管企業(yè)再造概念相對簡單抖所，有很強(qiáng)的吸引力，但企業(yè)再造的實(shí)踐卻困難重重痕囱，遭遇障礙田轧。管理再造應(yīng)該解決三個關(guān)鍵領(lǐng)域的問題: 管理角色、管理風(fēng)格和管理制度鞍恢。以今之眼光來看傻粘，企業(yè)再造的錯誤就在于它沒有首先解決管理再造的問題。
? ? ? 當(dāng)然帮掉，企業(yè)再造也在兩方面取得了成就: 它鼓勵管理者們重新考慮如何最好地組織自己的公司弦悉；它促使企業(yè)按生產(chǎn)流程來組織。它打破了職能型組織的內(nèi)在僵化蟆炊，意義重大稽莉。
? ? ? 隨著技術(shù)的迅速進(jìn)步，組織問題成了20世紀(jì)90年代的主導(dǎo)問題盅称。全新類型的組織浮出水面肩祥，ABB后室、豐田缩膝、通用電氣和戴爾等，就是新一代公司的典型代表岸霹。ABB應(yīng)該是最值得稱贊的企業(yè)之一疾层，其引入了全新而復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)組織形式。根深蒂固的本地意識贡避、全球化的愿景痛黎、超越國界的理解能力、管理創(chuàng)造性張力的全球價值觀和原則刮吧、高層之間的跨國聯(lián)系湖饱、全球化的倫理道德，把這家“全球聯(lián)系”公司凝聚在一起杀捻。ABB是20世紀(jì)末對職業(yè)化管理的有力認(rèn)可井厌。
? ? ? 通用電氣公司是美國企業(yè)力量的楷模，也是當(dāng)代管理技術(shù)的楷模。通用電氣公司總是與時俱進(jìn)仅仆，權(quán)衡利弊器赞，穩(wěn)步前進(jìn)。通用電氣成功的另一個原因是它圍繞建立的企業(yè)文化十分簡單而講究常識墓拜。1980年港柜，韋爾奇就任通用電氣公司CEO兼董事長，他的任上可概括為三個階段咳榜。他統(tǒng)治的第一階段夏醉，是以殘酷的方式介紹了企業(yè)的新現(xiàn)實(shí)。他認(rèn)為動蕩而持續(xù)時間相對較短的變革贿衍，比漸進(jìn)式變革更為可取授舟。證明自己能夠破除公司陳規(guī)之后，韋爾奇迅速轉(zhuǎn)入了第二階段贸辈。第二階段的核心是1989年推出的“群策群力”概念释树。依靠群策群力，韋爾奇支持擎淤、鼓勵通用員工互相溝通奢啥、共同努力，分享信息和經(jīng)驗(yàn)嘴拢。韋爾奇革命的第三階段是大范圍開展質(zhì)量運(yùn)動桩盲，通過“六西格瑪”項(xiàng)目對“質(zhì)量責(zé)任”進(jìn)行擴(kuò)散傳播。這三個發(fā)展階段——破壞席吴、創(chuàng)造和追求質(zhì)量赌结，重塑了通用電氣公司。
? ? ? 韋爾奇和通用電氣公司的成功孝冒，詮釋了三個方面有機(jī)結(jié)合的重要性: 靠常識而非分析驅(qū)動專業(yè)管理柬姚；克羅頓維爾蘊(yùn)育了強(qiáng)有力的企業(yè)文化；精力充沛庄涡、遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)量承。
? ? ? 另外，豐田公司的精益模式穴店、戴爾公司的發(fā)揮技術(shù)潛力的新模式撕捍，都各有可圈可點(diǎn)的閃光之處，為各自企業(yè)的成功做了最好的注釋泣洞。
? ? ? ABB忧风、通用電氣、豐田和戴爾的故事都是全新的現(xiàn)代故事球凰，共同證明公司的組織和管理方式十分重要狮腿。知識的力量是占據(jù)競爭優(yōu)勢的新途徑该窗，這意味著卡爾·馬克思“工人控制生產(chǎn)資料”的目標(biāo)業(yè)已實(shí)現(xiàn)。智力資本可以粗略地描述成組織的集體腦力蚤霞，這個概念不可避免地要與知識工人和知識管理聯(lián)系起來酗失。
? ? ? 這是卡爾·馬克思的勝利！
