2017年11月13日，高山大學(xué)（GASA）思享課II期正式開啟。在仍然沉浸在“雙11”余溫的阿里巴巴西溪園區(qū)總部，阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會主席岂贩、湖畔大學(xué)教育長曾鳴教授，與在場的高山大學(xué)2017級學(xué)員分享了他的戰(zhàn)略觀巷波，包括vision（愿景）如何驅(qū)動戰(zhàn)略萎津，戰(zhàn)略如何制定和迭代。面對學(xué)員的疑惑和焦慮抹镊，曾鳴教授強調(diào)Vision需要“相信相信的力量”锉屈，并對S2b2c模式、新零售垮耳、SaaS颈渊、未來新商業(yè)機遇等問題作出了詳盡的分析。
【曾鳴在長城會思享課談阿里如何All in AI】長城會文廚主持在阿里集團東林書院舉辦的思享課。曾鳴跟學(xué)員互動時坦誠說阿里軟件其實算一個比較大的錯誤铃彰，技術(shù)大牛做了兩年沒做起來绍豁。當(dāng)時曾是阿里軟件的第二任總裁也是阿里云的第一任總裁。
楊靜在課上問曾鳴：百度和騰訊今年陸續(xù)宣布All in AI牙捉，阿里怎么進行AI戰(zhàn)略定位竹揍，跟百度騰訊差異在哪里？
曾鳴回答：AI技術(shù)是阿里業(yè)務(wù)的基本支撐邪铲，如果沒有扎實的技術(shù)積累芬位，那么今年雙十一就無法實現(xiàn)40%的增長。阿里早在2012年就開始布局AI技術(shù)带到，曾鳴和王堅在硅谷延攬數(shù)據(jù)科學(xué)家組建iDST昧碉，就是今天阿里AI研究團隊的雛形。那么今天Iot也是某種形式的AI揽惹，任何公司都必須AIl in AI晌纫，阿里也不例外。只不過阿里把AI技術(shù)融入在智能商業(yè)等具體業(yè)務(wù)當(dāng)中永丝，沒有單獨做定位發(fā)布。
因為相信，所以看見，Vision需要證明喝检，而非挑戰(zhàn)
馬云曾在一次演講中說道：“因為相信嗅辣，所以看見”，這句話實際上就是在說一家企業(yè)的vision是拿來證明的挠说，而不是拿來挑戰(zhàn)的澡谭。如果某家企業(yè)天天挑戰(zhàn)自己的vision，那可能就永遠也實現(xiàn)不了损俭。這個背后的邏輯其實就是人性的基本特點蛙奖，當(dāng)你所看到的vision越高越遠，它其實越難實施杆兵，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的雁仲，如果還在這種情況下不斷對vision進行挑戰(zhàn)，信心不斷地喪失會導(dǎo)致這件事情很難做成了琐脏。
有人曾問過我攒砖，戰(zhàn)略是不是也可以做AB test？我非常堅決地回答日裙，產(chǎn)品是一定要做AB test吹艇，但是戰(zhàn)略卻沒有辦法做AB test。原因在于戰(zhàn)略是拿來相信的昂拂，只有相信你才能往前走受神。這里舉一個例子，阿里的云計算其實是做了AB test政钟，云計算當(dāng)時有一個所謂的云梯項目路克，云梯項目其實就是一個AB test，簡單來說就是用新的技術(shù)平行做出比較兩邊的性能哪一個更優(yōu)养交，保證性能足夠好再進行下一步精算，隨后阿里云的同事以性能提升為目標(biāo)進行不斷優(yōu)化，完成并通過測試后淘寶技術(shù)的員工卻反饋這個所謂的“性能”跟他們所理解的不一樣碎连，距離理想化的目標(biāo)還有差距灰羽。這個事件說明了，即使是做了AB test鱼辙，也沒辦法證明戰(zhàn)略的對錯廉嚼。因為所做的都是小范圍的AB test，無法證明這個大系統(tǒng)多少年以后到底哪個更好倒戏。因此戰(zhàn)略能走多遠最后歸根結(jié)底還是相信與不相信的問題怠噪，要通過取舍決定自己的路， vision本身的確是需要某種意義上一種相信的力量來支撐它走的更遠杜跷。同時傍念，vision優(yōu)化也是件很難的事情矫夷，是需要通過每天去深度思考并不斷執(zhí)行的事情。
在我看來有兩類人最終會將vision變成現(xiàn)實憋槐，一類是擁有初心和強大使命感的人双藕，比如馬云，在阿里云的價值最受爭議的時候阳仔，馬云他雖然也說不清楚技術(shù)上的所有相關(guān)對比問題忧陪，但他最后的決策觀點集中于阿里云以后對小企業(yè)有沒有價值，如果有價值就值得去做近范。這類人其實是完全的使命驅(qū)動型嘶摊，這樣才不會在短期利益的權(quán)衡跟取舍上浪費時間。第二類人既可以認(rèn)為他笨顺又，也可以說是大智若愚更卒，這類人有一種頓感力，他不太關(guān)心短期的事情稚照，只關(guān)注自己長期的追求蹂空。但是他又不是那種聰明到可以一直隨外部變化而改變方向，這樣反而有可能實現(xiàn)目標(biāo)果录。所以這是他們定力的來源上枕，良好的心態(tài)與執(zhí)著的性格，促使他可以一往直前弱恒。
Vision的迭代過程：多犯小錯才能少犯大錯
如同巴菲特所說的“滾雪球”原理一樣辨萍，vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是我們自身一種能力返弹，在你對未來反復(fù)的思考和預(yù)判中锈玉，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次迭代义起，如同機器學(xué)習(xí)一樣拉背，這樣反而其實不容易犯大錯誤。
關(guān)于vision究竟是怎么得出怎么制定默终，有句話是這么說的：“取勢椅棺、明道、優(yōu)術(shù)”齐蔽。這句話的含義就是两疚，如果想要真正的做到“明道“，首先要學(xué)會順勢而為含滴，一定是在最前沿的浪尖風(fēng)口摸爬滾打才會有那種感覺诱渤，才有可能“明道”；而真正的“取勢”是由于“明道”谈况，這樣你才能知道什么是大趨勢勺美，什么是個風(fēng)口鞋吉，什么只是曇花一現(xiàn)，這也是為什么跟風(fēng)跟“取勢”完全是兩個概念励烦，因為跟風(fēng)并沒有判斷力，而“取勢”甚至能夠“造勢”的基礎(chǔ)是因為你真正明白未來的方向以及這個方向下的基本規(guī)律是什么泼诱。
舉個例子坛掠，阿里軟件應(yīng)該算是我們當(dāng)時比較大的一個錯誤，而且對公司其實有相當(dāng)大的一個傷害治筒。例如我們在2007年的時候屉栓，看到了SaaS軟件發(fā)展的趨勢，也看到了salesforce.com 戰(zhàn)略相對成功的案例耸袜，所以我們當(dāng)時把當(dāng)時技術(shù)部門最高級別的一個高管人才調(diào)出來做阿里軟件的總裁友多，所以他很自然地就把技術(shù)中間最厲害的一幫人帶走了。因為當(dāng)時市場環(huán)境并不成熟堤框，阿里軟件經(jīng)過了兩年最后還是沒做起來域滥。再到后來，我在這個過程中又把阿里軟件做了一個改變蜈抓，把當(dāng)時集團的搜索研究中心幾個大的部門并在一起启绰，實際上就成為了后來的阿里云。但實際上這個過程中間沟使，如果沒有阿里軟件的積累委可，我們可能對于阿里云的理解不會那么快，也不會那么深腊嗡。這實際上是在犯錯的過程中積累了對未來更深刻的一個理解着倾，然后做阿里云的時候就會更加的堅定。所以在我看來vision本身是個迭代的過程燕少，多犯小錯就會少犯大錯卡者。
戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想棺亭，一分靠命
戰(zhàn)略是以vision（愿景）為基礎(chǔ)而存在制定的虎眨。vision是一個企業(yè)對于未來的假設(shè)，戰(zhàn)略是要達到未來目標(biāo)的一整套系統(tǒng)化的思考镶摘，從而再分解為戰(zhàn)術(shù)嗽桩。我剛才講到了vision背后的兩個支撐，一個支撐使命凄敢，還有一個是某種意義上一種的堅持和韌勁碌冶，所以戰(zhàn)略其實是這樣一路一路順延下來的。
而戰(zhàn)略究竟應(yīng)該是做出來的還是應(yīng)該規(guī)劃出來的涝缝？
戰(zhàn)略當(dāng)然是做出來的扑庞，但是很多人做之前缺乏考量譬重。如果不思考肯定沒有戰(zhàn)略，但是不去做一切也只是空想罐氨，所以在我看來這是一個藝術(shù)的問題臀规。戰(zhàn)略肯定是做跟想栅隐，但是究竟是怎樣的想法塔嬉，做的過程中怎么總結(jié)，如何提煉出些規(guī)律租悄，規(guī)劃的過程應(yīng)該怎么落地實施谨究，這一切都需要經(jīng)驗積累。在我們內(nèi)部有個說法叫做“戰(zhàn)略七分靠做泣棋，兩分靠想胶哲，一分靠命”。但是“想”這部分的兩分究竟重要不重要潭辈？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高鸯屿，但是沒有這兩分一切都是枉然，因此這是一個缺一不可的過程萎胰。
對于小企業(yè)來說碾盟，第一類是偏機會導(dǎo)向的企業(yè)，這樣的企業(yè)前期發(fā)展一般都沒有太大的挑戰(zhàn)技竟，只要根據(jù)具體的切入點滾動發(fā)展即可冰肴，但是機會導(dǎo)向型的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，很多企業(yè)卻沒有形成一個完整的戰(zhàn)略思考榔组，因為它習(xí)慣了跟著機會跑熙尉，它屬于跟風(fēng)型的企業(yè)。而這個時候能不能形成對未來的判斷搓扯，決定了企業(yè)在第二輪競爭中能不能上一個臺階检痰。第二輪的競賽屬于高手過招，就好比馬拉松比賽锨推，小比賽中你只需要稍微努力跑一跑就能排在前列铅歼，但如果要參加全國馬拉松競賽，必須開進行有目標(biāo)的訓(xùn)練换可、開拓有效率的訓(xùn)練方法以及擴大資源投入椎椰，這樣才有可能領(lǐng)先他人。
第二類企業(yè)其實是偏vision導(dǎo)向的企業(yè)沾鳄，因為任何大企業(yè)都是從小企業(yè)開始做起的慨飘。企業(yè)制定的宏觀的戰(zhàn)略跟現(xiàn)實之間究竟能不能找到結(jié)合點和突破口，如何利用這個突破口將企業(yè)運轉(zhuǎn)起來译荞，因此vision導(dǎo)向的企業(yè)前面三年非常艱難瓤的。
這兩類企業(yè)中休弃，一類需要考量想出來的戰(zhàn)略能不能落地，另一類是能否做到在戰(zhàn)略實施的過程中進行思考圈膏。但是塔猾，最終從一個賺錢的企業(yè)蛻變?yōu)橐患覂?yōu)秀的企業(yè)都離不開戰(zhàn)略這一個核心。
S2b2c是對b2c的一個超越
可以肯定的是稽坤，S2b2c對b2c的一個超越桥帆。S2b2c是一種全新的電子商務(wù)營銷模式，它的概念其實背后的核心是未來整個社會由于互聯(lián)網(wǎng)作為一個基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛應(yīng)用慎皱，社會可以用更低的成本去大規(guī)模的協(xié)作。所以這個S其實是從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理演變成一個價值鏈協(xié)同的平臺叶骨，而這個S在演化的過程中離不開小b茫多，所以它是一個新型的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，不再是一個傳統(tǒng)的價值鏈的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的管理忽刽。
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S2b2c特意指出來是小b伞剑，實際上就是一個平臺賦能海量的小b斑唬，然后來服務(wù)更多的消費者。這樣的模式下黎泣，小b本身說明它們是不可替代的恕刘，如果小b是可以替代的，它就退化成傳統(tǒng)的b2c的模式抒倚。但是這個平臺本身又不是C2B的模式褐着，因為在C2B的模式中，這個C對這個大B是有一個完整的品牌認(rèn)知托呕，它認(rèn)的就是B的品牌含蓉。在S2b2c這個模式當(dāng)中，其實c感受到的服務(wù)是S跟小b共同作用的結(jié)果项郊，它是存在互動的馅扣。也就是說S要提供很多的價值，但是小b也要提供很多的服務(wù)價值呆抑，所以這是一個新的模式岂嗓。但是今年體現(xiàn)的只是s2b2c這個模式演化的過程，我們目前還沒有看到足夠成熟的物種可以做更詳細的解剖鹊碍。
新零售的發(fā)展現(xiàn)狀
提起新零售厌殉，盒馬鮮生算是一個典型代表食绿，但我不完全覺得盒馬鮮生是新零售的未來。這句話不是說盒馬鮮生不成功公罕，其實它非常成功器紧，但是這成功實際上是因為技術(shù)的進步和移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它們使得一個線下的場景可以變成一個線上的場景楼眷，并且可以覆蓋到周邊所謂的三公里的生活半徑铲汪，所以它實際上是抓住了一個原來不存在的細分市場，它是一個全新的東西罐柳，因為原本不太存在三公里半徑生鮮的大賣場掌腰，而且還能夠利用反復(fù)的配送跟復(fù)購把成本平攤，這才使得它成為了一種成立的商業(yè)模式张吉。
從這個意義上說齿梁，盒馬鮮生其實是一個很漂亮的創(chuàng)新案例，但是跟大部分人所想的那個“新零售”不太一樣肮蛹。大部分人現(xiàn)在討論的新零售是所謂的傳統(tǒng)零售升級勺择，或者是說線下跟線上的結(jié)合，即O2O的2.0版本伦忠。O2O 1.0版本基本上沒有成功的案例省核，所以如果在這個意義上講的新零售，我到目前為止沒有看到特別值得講的案例昆码。
可是如果用十年這個周期來看新零售气忠，現(xiàn)在僅僅是它發(fā)展的第二年，因此我們理解的未來的“線上”一定不是今天這個“線上”赋咽，未來的那個“線下”也一定不是今天這個“線下”笔刹，所以它其實是一種新的立體體驗。現(xiàn)在極少有產(chǎn)品經(jīng)理能夠把線上線下體驗放在一起來考慮冬耿，給用戶提供一個完整的體驗閉環(huán)舌菜，這是以前其實沒有經(jīng)歷過的一個過程，而這個過程需要時間去積累亦镶。
關(guān)于SaaS市場的思考
在我看來日月，當(dāng)一個市場發(fā)展到一定的成熟度的時候，中國跟美國市場就開始有很大的變化缤骨，比如電子商務(wù)爱咬。SaaS可能是中國跟美國會發(fā)生巨大生態(tài)差異的第二個領(lǐng)域。
如果我們把軟件看做三個發(fā)展階段绊起，第一階段是軟件當(dāng)做license來賣的階段精拟，比如Microsoft的階段；第二階段就是軟件作為SaaS來收取服務(wù)費的階段，比如salesfore.com這個階段蜂绎；第三個階段實際上軟件已經(jīng)不再獨立存在了栅表，軟件其實已經(jīng)成為了data service的pipeline（管道）。中國其實在很大程度上比美國跑得快师枣，我們在數(shù)據(jù)運用方面處于領(lǐng)先位置怪瓶，那些擁有數(shù)據(jù)運用場景的企業(yè)很輕易就能完成SaaS市場的開發(fā)，也就是說Sass很大程度上變成了數(shù)據(jù)服務(wù)的一個中間件践美，在這樣一個環(huán)境下獨立的第三方把b2b SaaS軟件生存的空間跟軌跡與美國將大不相同洗贰。
中國企業(yè)的焦慮和質(zhì)疑
從大格局來看，今天真正做到在傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)之間完全互通的只有一個行業(yè)——廣告陨倡，因為包括谷歌敛滋、百度和淘寶很大程度上都是傳統(tǒng)廣告線上的牽引，零售只是一個開啟兴革，供應(yīng)鏈還完全沒開始形成矛缨。因此我最近也一直在琢磨一個問題，一個看起來足夠通用的供應(yīng)鏈平臺大概是不成立的帖旨。理由是，我觀察了四五年的時間灵妨，都沒看到服裝行業(yè)下供應(yīng)鏈平臺的實現(xiàn)解阅，這已經(jīng)是供應(yīng)鏈最發(fā)達的一個行業(yè)了，所以我們不要被過去這十年互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗所束縛泌霍，可以用一種更開放的心態(tài)來探索未來五年十年的這個大變革货抄。
前不久我偶然與茅臺電商老大的聊天中意識到，這里面有很大的發(fā)展空間朱转，憑借著自身強有力的品牌與產(chǎn)品蟹地，他們有可能會做出非常精彩的事情，所以把供應(yīng)鏈包含進去并做大規(guī)模改造的可能性是很大的藤为。如果這個改造完成怪与，某種程度上再開放出來，這樣比我們?nèi)プ鲆粋€所謂的供應(yīng)鏈平臺會容易很多缅疟。
我個人認(rèn)為未來的五年無論是新零售還是線上跟線下的結(jié)合分别，這其中有很多非常具有創(chuàng)意和精彩的東西誕生。這其中一個典型的例子就是BAT存淫，除去最初創(chuàng)業(yè)的這兩年基本上都日子很難過耘斩，這的確是說明了傳統(tǒng)的純互聯(lián)網(wǎng)思維它產(chǎn)生的價值在邊際效益的快速遞減。但是反過來桅咆，傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型目前也沒有讓人看到眼前一亮的案例括授，是因為他們對于理解互聯(lián)網(wǎng)思想的過程其實也很難，所以在這兩三年的碰撞及積累中會有一些特別有趣的東西出現(xiàn)，我對這個前景是充滿信心的荚虚，不敢說千億美金的平臺未來會有什么樣的一個演變薛夜，但是我覺得接下來的幾年是產(chǎn)生百億美金公司的黃金期，會有非常大的公司像雨后春筍一樣冒出來曲管。
高山大學(xué)思享課II期學(xué)員合影
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