這是一本在麥肯錫日本公司擔任12年的首位專職HR部長萍鲸，從面試上萬人的經(jīng)驗中獲得的麥肯錫用人標準之書擦俐。
作者深入探討的兩個問題：在未來時代，全球商業(yè)前沿需要的是具備何種特質的人才嘿期？職場人士為何無法正確理解和掌握這些特質。主要從“一旦具備了這些特質和技巧秽五，將如何改變世界”這樣的社會層面，以及“對個人的工作方式和資歷積累將產(chǎn)生什么變化坦喘，能夠拓展哪些可能性”的角度切入，找出問題的答案瓣铣。
1.未來商業(yè)你需要何種特質
1.1思考力
現(xiàn)在社會的變化不用睜開眼睛都能“看得見”贷揽，有原來的——準備好了嗎？準備好了禽绪！到現(xiàn)如今的——準備好了嗎蓖救？時刻準備著！未來可能面對的問題都是前所未有的印屁，但是選拔人才時循捺，只有通過已有案例進行判斷。而人力資源專家需要的不是你給出的案例標準答案雄人，想看到你面對問題理解分析的思考過程从橘，其實主要考察你的思考意愿+思考體力。因此础钠，面試前案例標準答案的攻略以及天賦顯得沒有那么重要恰力。
1.2分析與解決問題的特質能力
看明白問題，分析問題的由來旗吁，這只是面對未來的必要條件，而真正需要的是解決問題的能力很钓。要評論現(xiàn)狀“這里不對翻具，那里不好”或分析一下“為什么做得不好”并不難回还，但是針對這個現(xiàn)狀提出“究竟該怎么做”“總體來說，該建立什么系統(tǒng)或模型才能解決問題”的方案工禾，卻并不是那么簡單。
全方位的人才不如有特長的人才闻葵，現(xiàn)在是一個全面協(xié)作的時代癣丧，你能力短板可以通過團隊成員來彌補，所以眾鳥在林胁编，不如一鳥在手。這可能與受到的傳統(tǒng)教育有悖嬉橙，從小就告訴你要德智體美勞、語數(shù)外等全面發(fā)展霞扬。而到如今工作了，卻告訴你不需要那么多你不擅長的喻圃，只要將你擅長的打磨的足夠閃亮即可粪滤。
1.3解決問題的領導能力
書中給出明確的定義：就是在對有待解決的問題的定義、分析的設計饮焦、相關組織和個人的交流等一系列問題的解決過程中怕吴，發(fā)揮領導能力。
2.如何培養(yǎng)這些特質
2.1領導者的四項任務
任務1：設定目標
領導者首要任務是設定團隊需要實現(xiàn)的成果目標转绷，將這一目標用簡單易懂的語言向全體成員說明且必須能夠對成員起到充分鼓舞作用的。
任務2：身先士卒
領導者就是拉犁的頭牛斧账，只有身先士卒沖在最前面決定最初的方向性之后，其他成員才能夠安心地跟在后面一起朝著目標奔跑咧织。
任務3：做決定
所謂領導，是即便沒有充足的情報习绢，即便沒有足夠的時間來進行討論，也能夠在需要做出決定的時候做出決定的人闪萄。
任務4：傳達信息
領導另一個重要的工作，就是溝通交流放航。保證大家都是在朝著一個方向使勁圆裕。
讀這個章節(jié)，讓我想到了《高效能人士的七個習慣》中吓妆，習慣一——積極主動。每個人都有營造有利于自身發(fā)展的內外部環(huán)境的主動性和責任感耿战。組織或者團體協(xié)作的工作更需要每個成員的積極主動，這樣才能夠事半功倍狈涮。
2.2麥肯錫式領導能力學習法
基本動作1：創(chuàng)造價值
所謂“創(chuàng)造價值”鸭栖，就是“取得某種成果（附加價值）”，每次工作結束后都自問“我創(chuàng)造出價值了嗎”松却。這與《高效能人士的七個習慣》中，習慣二——以終為始溅话，以及《卓有成效的管理者》中——我能貢獻什么，可謂不謀而合砚哆。
基本動作2：確認定位
首先說出自己的意見屑墨，然后再陳述分析的結果和理由纷铣。如果你無法回答這個問題战转，那么不管你準備了多么龐大的分析資料，都會被認為“沒有價值”儒拂。你需要提供的不是過程而是結果，如果沒有能夠取得成果的結論社痛，那么你的工作就會遭到懷疑命雀。
基本動作3：做自己的領導
這項也能體現(xiàn)出——積極主動的重要性。對于自己的工作來說吏砂，自己就是領導，你只需要考慮如何利用包括合伙人與經(jīng)理在內的相關人員狐血，使你的工作成果最大化。
基本動作4：站在白板前面
需要能夠在會議參加者發(fā)表的意見中找出論點并進行整理浪默，明確討論的重點缀匕，推動停滯不前的會議繼續(xù)前行，也就是需要具備各種各樣的能力乡小。
讀完此書我的感想
許多書都是在思考現(xiàn)在、未來作為社會人你的生存之道满钟，而日本人出的這本書，格局上來看不是為了改變世界湃番，而是狹隘地為日本年輕人做指導。不過能做到書中提出的這些理念摔癣，在職場與人生的道路上肯定也能更順暢。想要了解格局與影響更大的生存法則择浊，建議閱讀《高效能人士的七個習慣》逾条、《卓有成效的管理者》。
慢慢來担孔，你只需睡覺時比起床時聰明一點點即可吃警，成長的復利效應肯定會顯現(xiàn)出來的！
