春節(jié)在家讀到這本《清教徒的禮物》，是美國企業(yè)管理史和評論提揍。作者的觀點(diǎn)和我很相契合，就做了筆記煮仇。
2017年1月30日于Clydhill,WA
1劳跃、 ?美國管理文化的請教淵源：
（1）人生目標(biāo)不管多么模糊，歸根結(jié)底是創(chuàng)造人間天國的堅(jiān)定信念浙垫。
（2）擁有機(jī)械天賦刨仑，喜歡親力親為的精神。
（3）把集體利益置于個人利益之上的道德觀念夹姥。
（4）能夠根據(jù)大大小小的目的協(xié)調(diào)各種財(cái)力杉武、物力和人力的組織能力。
2辙售、 ?培根：粗淺地了解哲學(xué)轻抱，就會信奉無神主義；而深入地了解哲學(xué)旦部，就會皈依宗教祈搜。
3、 ?人類首次登月士八，是美國偉大技師文化的成就容燕。
4、 ?自己動手曹铃，親力親為缰趋，是美國文化不同于那些建國更久的等級森嚴(yán)的歐洲國家的地方。溫斯羅普先生不處理事務(wù)時(shí)就和傭人一起干活。
5秘血、 ?托馬斯杰斐遜味抖，湯姆潘恩，和富蘭克林一樣灰粮，骨子里就是一個工匠仔涩。
6、 ?自己動手粘舟，親力親為熔脂，是美國管理者不同于歐洲管理者的地方。
7柑肴、 ?宗教教義霞揉、動手能力、集體觀念和組織能力之間的聯(lián)系晰骑。
8适秩、 ?美國總統(tǒng)卡爾柯立芝：美國不承認(rèn)任何貴族，除了工作的人硕舆。人只有開始敬神后才開始成長秽荞。建工廠就是建教堂。在工廠工作就是在教堂祈禱抚官。
9扬跋、 ?華盛頓特別擅長授權(quán)委責(zé)和解決爭議，這兩個都是優(yōu)秀管理者的特征凌节。
10钦听、互補(bǔ)與共治是美國管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常表現(xiàn)的一對孿生特征。但是刊咳，二十世紀(jì)之后彪见，CEO制度是一個災(zāi)難性的制度，這個制度有一個站不住腳的假定：帝王般的CEO一個人就知道所有的答案娱挨。
11余指、集成決策與分層決策：集成決策的含義是，計(jì)劃者和執(zhí)行者包含同一群人跷坝，這樣計(jì)劃和執(zhí)行就能連貫起來酵镜；認(rèn)真借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把犯錯的可能性降到最胁褡辍淮韭；只要條件許可，就做試點(diǎn)贴届；任何重要提議靠粪，都要構(gòu)思好細(xì)節(jié)蜡吧，才決定是否通過；做好二手準(zhǔn)備占键，以應(yīng)對決策的某些原始假定不正確的情況昔善。而分層決策，計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分屬不同的人群畔乙，往往來自不同的階層君仆。
12、培根《論求速》：慢點(diǎn)做決定牲距，慢點(diǎn)做決定反而會更早完工返咱。
13、賴德·戴蒙德《崩潰：社會如何選擇失敗或存活》：澳大利亞的高生活水平來自不顧將來地?fù)]霍資本——媒牍鞠、鐵咖摹、金、木难述、魚楞艾、羊毛和土地。拉美社會在政治和經(jīng)濟(jì)上患有殘疾龄广。
14、摩門教徒的使命陳述也容易總結(jié)出來：主要目的是建造人間天國蕴侧，次要目的是創(chuàng)造更多財(cái)富择同。
15、新型企業(yè)家更愿意招聘沒有技能的人加以培訓(xùn)净宵，因?yàn)檫@樣的人不必摒棄壞習(xí)慣敲才，更易獲得企業(yè)所需的新型技能。
16择葡、互補(bǔ)意味著：任何高效團(tuán)隊(duì)都由一群各有長處紧武、優(yōu)勢互補(bǔ)的人構(gòu)成，只有團(tuán)隊(duì)成員足夠謙虛敏储，承認(rèn)自己的不足阻星、他人的優(yōu)勢，互補(bǔ)才起作用已添。
17妥箕、一份工作的從業(yè)者最了解這份工作，因此最適合做改進(jìn)這份工作的人更舞。
18畦幢、小艾爾弗雷德·錢德勒《看得見的手——美國企業(yè)管理革命》
19、職業(yè)管理者在制定決策時(shí)偏愛有利于企業(yè)長期穩(wěn)定和發(fā)展的政策缆蝉，而非將短期利潤最大化的政策宇葱。
20瘦真、美國企業(yè)的優(yōu)勢不在于資源，而在于能夠迅速創(chuàng)建高效的組織黍瞧，從世界各地招攬人才诸尽。外來人才與本土人才放在一起，不僅可以相互競爭雷逆，維持必要的壓力弦讽，而且可以相互合作，建設(shè)性的發(fā)揮作用膀哲。
21往产、德魯克告訴我們，IBM之類的成功公司把管理者的角色定義為充當(dāng)下屬的助手某宪。
22仿村、想了解羅斯福新政如何塑造了戰(zhàn)后的日本，可以讀兩本書：埃德溫
賴肖爾《日本兴喂，一個民族的故事》蔼囊，特德
科恩《重造日本：作為新政的美國對日占領(lǐng)》。
23衣迷、企業(yè)根本目標(biāo)
24畏鼓、質(zhì)量第一，利潤第二壶谒。
25云矫、郭士納的成功，一半是靠財(cái)務(wù)工程汗菜。
26让禀、在NASA，嚴(yán)懲錯誤的政策造成了一種非常不好的氛圍陨界，即員工不愿意坦承自己的錯誤巡揍，也不愿意指出別人的錯誤。（不能懲罰錯誤菌瘪，因?yàn)闀斐裳谏w錯誤）
27腮敌、南丁格爾《護(hù)理指南：要做的和不要做的》：大大小小的事故，往往可以追根溯源到缺少一個主事的人麻车，或者主事的人不知道如何主事缀皱。
28、在日本人看來动猬，持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵成功因素是啤斗，去現(xiàn)場、用實(shí)物赁咙、查實(shí)情钮莲，這三樣構(gòu)成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)免钻。（三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物崔拥、現(xiàn)實(shí)）
29极舔、1961年受命為國防部長后，麥克納馬拉按照科學(xué)管理量化指標(biāo)來指揮越戰(zhàn)链瓦，結(jié)果拆魏，就用尸體數(shù)，我方的尸體數(shù)是投入慈俯，地方的尸體數(shù)是產(chǎn)出渤刃。正是這個尸體數(shù)理論導(dǎo)致了駭人聽聞的美萊村大屠殺。連與連之間贴膘，營與營之間卖子，旅與旅之間比賽尸體數(shù)，成了一種規(guī)范刑峡，“優(yōu)秀”指揮官得分高洋闽，獲提升。類似美萊村的大屠殺或許發(fā)生了幾十起突梦。
（王陽明和曾國藩剿匪诫舅，首先第一條都是禁止將領(lǐng)私自下鄉(xiāng)剿匪，不以首級論功宫患。因?yàn)檫@樣的考核機(jī)制骚勘，會鼓勵將領(lǐng)去搶掠村莊，屠殺貧民撮奏，拿人頭來邀功，死人沒法說話当宴，說他不是土匪畜吊。看來户矢，美軍也有同樣的問題玲献。你制定的KPI，會給你帶來意想不到的后果梯浪。）
30捌年、白癡都會削減成本。削減成本的提議一般是隨意的挂洛，因此是愚蠢的礼预，如果削減幅度為5%或者5%的幾倍的話。
31虏劲、南丁格爾最著名的格言是：“醫(yī)院的第一要務(wù)是托酸，絕不傷害病人褒颈。”
（公司的第一要務(wù)也應(yīng)該是：絕不欺騙客戶励堡，絕不傷害客戶谷丸。成功并不難，不做壞事就行应结，這就達(dá)到存天理刨疼，滅人欲的境界了。服務(wù)客戶是天理鹅龄，為了利益迎合揩慕、誘導(dǎo)、欺騙砾层、傷害客戶就是人欲漩绵。）
32、在衛(wèi)生保健界肛炮，用錢德勒的話說止吐，“行政協(xié)調(diào)”這只能干的“看得見的手”，被“市場協(xié)調(diào)”那只笨拙的“看不見的手”替代了侨糟。
33碍扔、今天迫切需要把傳統(tǒng)的通才型管理應(yīng)用再次應(yīng)用到貸款活動中，就像再次應(yīng)用到其他一切商業(yè)活動中一樣秕重。在很多行業(yè)不同，職能的專門化是可取的，甚至是必要的溶耘。但是二拐，職能的專門化總意味著，在某個階段把一個個專門化的職能整合起來凳兵。否則百新，正如南丁格爾說過的那樣，沒人主事庐扫。
（2008年金融危機(jī)的爆發(fā)饭望，就是整個金融系統(tǒng)，都沒人主事了形庭。最后铅辞，保爾森來主事，政府來收拾危局萨醒。）
34斟珊、德魯克認(rèn)為恐嚇作為激勵手段已經(jīng)廢止了，那么為什么30年后戴明再一次提倡廢止呢富纸？20世紀(jì)80年代倍宾，通用電氣推出了10%末位淘汰制雏节，既不講理，也不道德高职。令人欣慰的是钩乍，伊梅爾特任CEO后，好像調(diào)整了這種做法怔锌。
35寥粹、戴明著名的14點(diǎn)：
（1）把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)做長期使命。要努力保持競爭性埃元，做長期經(jīng)營的打算涝涤，提供就業(yè)機(jī)會。
（2）接受新理念岛杀。在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代阔拳，管理者必須意識到自己有責(zé)任直面挑戰(zhàn)、領(lǐng)導(dǎo)變革类嗤。
（3）不要依賴檢驗(yàn)確保質(zhì)量糊肠。從最開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品就要謹(jǐn)記質(zhì)量第一，讓大規(guī)模的檢驗(yàn)變得沒有必要遗锣。
（4）不再只根據(jù)價(jià)格從哪兒進(jìn)貨货裹，把著眼點(diǎn)放在總成本最小化上。為每種原料找到長期的供應(yīng)商精偿。
（5）通過持續(xù)不斷的改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來改進(jìn)質(zhì)量弧圆，降低成本，提高生產(chǎn)率笔咽。
（6）做好職業(yè)培訓(xùn)搔预。
（7）運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力。管理不是監(jiān)工叶组，要懂得運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力幫助人斯撮、機(jī)器和設(shè)備更好地工作。
（8）清除帶來恐懼的因素扶叉，建立信任，這樣每個人才能更有效地工作帕膜。
（9）打破部門壁壘枣氧，廢除內(nèi)部競爭。研究垮刹、設(shè)計(jì)达吞、銷售、生產(chǎn)部門的人要互相合作荒典，盡早預(yù)測酪劫、發(fā)現(xiàn)并解決問題吞鸭，共同提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
（10）廢除口號覆糟、說教刻剥、訓(xùn)斥以及“零差錯”或“必須達(dá)到新的生產(chǎn)水平”等要求。這些東西滩字，只能帶來反感與對抗造虏。因?yàn)橘|(zhì)量低劣、生產(chǎn)率低下的大部分原因在于管理體制麦箍，不是工人能夠解決的漓藕。
（11）取消定額管理和目標(biāo)管理，代之以領(lǐng)導(dǎo)力挟裂。
（12）消除那些妨礙工人快樂而自豪地工作的因素享钞。管理者要把焦點(diǎn)從單純的數(shù)字轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上，這意味著要廢除年終排名诀蓉、評級封殺等做法栗竖。
（13）鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。
（14）讓公司每個人都行動起來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變交排。轉(zhuǎn)變是每個人的職責(zé)划滋。
（難怪戴明在日本有那么高的地位，日本企業(yè)界把他的14條全部知行合一落實(shí)了埃篓。而美國企業(yè)家從來沒有聽他這一套处坪。）
36、最后總結(jié)：（20世紀(jì)中葉）管理黃金時(shí)代優(yōu)秀務(wù)實(shí)背后的25條原理：
（1）所有的成功組織架专，不管多么簡單同窘，都由系統(tǒng)嵌套而成。組織本身是一個大系統(tǒng)部脚，里面有一個個子系統(tǒng)想邦。只有確定了大系統(tǒng)的目標(biāo)，才能確定子系統(tǒng)的目標(biāo)委刘。
（2）所有系統(tǒng)都離不開常規(guī)工作的補(bǔ)充丧没，這些常規(guī)要定期審查和更新。首要的子系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來后锡移，下一個任務(wù)就是制定常規(guī)呕童。常規(guī)工作能夠解放管理者，常規(guī)順利起作用時(shí)淆珊，管理者能集中解決非常規(guī)問題夺饲。
（3）任何組織最重要的子系統(tǒng)都是層級，其基礎(chǔ)很有可能是某種形式的直線職能制。委派并不像看起來那么簡單往声，管理者將任務(wù)委派給下屬時(shí)擂找，委托人仍要對任務(wù)負(fù)責(zé)，就像他親自完成任務(wù)一樣浩销。時(shí)刻記住贯涎，下屬的失敗就是你的失敗。
（4）最好的層級形式是“自下而上”撼嗓〖聿桑“自下而上”意味著在正式結(jié)構(gòu)上面疊加了一個非正式結(jié)構(gòu)，通過非正式結(jié)構(gòu)把權(quán)力下放到能夠也愿意承擔(dān)的最低層級且警，同時(shí)不損害正式指揮線作為終極溝通渠道和控制渠道的功能粉捻。危機(jī)時(shí)刻，或者需要大調(diào)方向之時(shí)斑芜，高級管理者能夠從下屬那里收回控制權(quán)肩刃，又不會損害雙方關(guān)系。
（5）領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)盡量實(shí)行集體決策制或共治杏头。
（6）中層管理者是管理的“拱心石”盈包，確保基層管理者按公司要求行事醇王。工作年限長的中層管理者還能充當(dāng)組織的“公司記憶庫”却舀。
（7）一人一上司俐填。任何行動中揣非，一個員工只該接收來自一個上司的命令堕仔。
（8）會議是管理工作的媒介。
（9）集成決策帶來正確的決定棘伴。集成決策意味著：任何重要提議寞埠，都要構(gòu)思好細(xì)節(jié)才能通過。管理的四個步驟——計(jì)劃焊夸、決策仁连、執(zhí)行、跟蹤——應(yīng)該視為一個連續(xù)體阱穗，進(jìn)而應(yīng)該由同一群人貫穿始終饭冬。采取措施防范意外。決策的制定者要為決策的失敗負(fù)責(zé)揪阶。
（10）計(jì)劃應(yīng)該分為短期（1-4年）昌抠，中期（5-8年），長期（9年以上）遣钳。
（11）研究前人的失敗，從前人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
（12）各方向——尤其是向上——的信息流動暢通無阻蕴茴，對組織的成功非常重要劝评。
（13）管理者在實(shí)際意義上和道德意義上都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者。
（14）應(yīng)該保守地使用顧問倦淀，把顧問放在手邊蒋畜，而非供在頭上。
（15）管理者應(yīng)該清楚自己的社會責(zé)任撞叽，把員工當(dāng)人而非商品對待姻成。如果理解這一條，就不會在光景好時(shí)大量擴(kuò)招員工愿棋，在光景差時(shí)又大量裁減員工科展。
（16）不要等壞了才修，要注意保養(yǎng)和改進(jìn)糠雨。日本人給它取了一個名字：改善才睹。意思是持續(xù)改進(jìn)。
（17）像回避瘟神一樣回避債務(wù)——如果不可能做到完全回避甘邀，那么盡可能少借債琅攘。
（18）管理者應(yīng)該擁有“領(lǐng)域知識”，即深刻了解公司的技術(shù)和業(yè)務(wù)松邪，這種知識只能通過在公司或公司所在行業(yè)長期實(shí)踐才能獲得坞琴。
（19）對管理者的考核和培訓(xùn)應(yīng)該是實(shí)用的、連續(xù)的逗抑。在管理黃金時(shí)代的龍頭企業(yè)根本沒有心理測驗(yàn)之類概念剧辐。
（20）任何想晉升到頂層的管理者都應(yīng)該從底層做起。
（21）工作輪換有利于打造全才型經(jīng)理人锋八。
（22）用人應(yīng)該堅(jiān)持長期導(dǎo)向浙于，這個長期至少是8年，最好是10年挟纱。
（23）互補(bǔ)是任命的關(guān)鍵之一羞酗。每個管理者都有長處和短處，需要互補(bǔ)紊服，不承認(rèn)自己的短處檀轨，就談不上克服了。
（24）薪酬制度應(yīng)該獎勵并促進(jìn)合作欺嗤。
（25）想回避瘟神一樣回避炫耀和張揚(yáng)参萄。黃金時(shí)期的優(yōu)秀管理者明白，任何成就都?xì)w功于他的整個團(tuán)隊(duì)煎饼，他行事低調(diào)讹挎，謹(jǐn)記自己只是平起平坐中的人的第一位。
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