第一章? 開端

第二章? 學(xué)習(xí)

第三章? 實驗

第四章? 飛躍

第五章? 測試

第六章? 衡量

第七章? 轉(zhuǎn)型還是堅持

第八章? ? 批量

第九章? ? 成長

第十章? 適應(yīng)

第十一章? 創(chuàng)新

一寡夹、開端

1.創(chuàng)業(yè)管理

建立新創(chuàng)企業(yè)必不可少的一環(huán)就是引入管理。但是對于豪情萬丈的創(chuàng)業(yè)者來說，傳統(tǒng)管理方式這張舊船票怎能登上新創(chuàng)企業(yè)這艘“客船”滑凉？因為他們害怕傳統(tǒng)管理方式引起官僚主義睡腿，或扼殺創(chuàng)造力懊烤。

十幾年來磅崭，創(chuàng)業(yè)者試圖運用常規(guī)管理方式御吞，解決他們特有的問題麦箍，結(jié)果夢想幻滅，一地雞毛陶珠。于是很多人采取了“想做就做”的態(tài)度挟裂，避免任何形式的管理。不幸的是揍诽，這種嘗試也以失敗告終诀蓉。

我們正處在一個全球創(chuàng)業(yè)的興盛時代，但是機遇中暗伏風(fēng)險暑脆。因為針對新創(chuàng)企業(yè)渠啤，我們?nèi)狈η逦墓芾矸妒剑鎰?chuàng)業(yè)運動就是要致力于避免這些失敗添吗。

2.精益創(chuàng)業(yè)的根基

精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)沥曹。后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫發(fā)展出來的。

它的原則中包括吸取每位員工的知識和創(chuàng)造力根资、把每批次的規(guī)募茏ǎ縮小、實時生產(chǎn)和庫存管理玄帕，以及加快循環(huán)周期部脚。

精益創(chuàng)業(yè)在“創(chuàng)業(yè)”這個背景下對上述這些概念加以改造，它用科學(xué)的認知作為衡量標準裤纹，我們可以發(fā)現(xiàn)并消除令創(chuàng)業(yè)者苦惱的浪費根源所在委刘。

創(chuàng)業(yè)的綜合理論應(yīng)該說明一個處于初期階段的企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開發(fā)鹰椒、市場銷售锡移、擴展規(guī)模、合作與分銷漆际，以及架構(gòu)與組織的設(shè)計淆珊。

新創(chuàng)企業(yè)的目標在于弄明白到底要開發(fā)出什么東西，它得是顧客想要的奸汇，還得是顧客愿意盡快付費購買的施符。

換言之，精益創(chuàng)業(yè)是研究新產(chǎn)品開發(fā)的一種新方式擂找，強調(diào)要求同時兼具快速循環(huán)運作和對顧客的認知戳吝、遠大理想，以及壯志雄心贯涎。

案例：亨利·福特一直是最成功听哭、最知名的創(chuàng)業(yè)家。從汽車行業(yè)興起之初塘雳，管理的概念就和汽車制造的歷史綁在了一起陆盘。

既然如此，用汽車比喻新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該剛巧合適败明。內(nèi)燃機汽車是由兩個非常重要又截然不同的反饋循環(huán)驅(qū)動的礁遣。

第一個反饋循環(huán)是引擎。在亨利·福特還是工程師時肩刃，他夜以繼日地在車庫里修改那些令引擎氣缸運轉(zhuǎn)的的精密機器設(shè)備祟霍。

氣缸中每次微小的爆炸都提供了讓車輪轉(zhuǎn)動的推動力，也帶動下一次爆炸點火盈包。如果精確掌握這一反饋循環(huán)的運作時機沸呐，引擎就會爆缸拋錨。

新創(chuàng)企業(yè)有著相似的引擎設(shè)備呢燥，我們把它稱為“增長引擎”崭添，不同的企業(yè)面對的市場和顧客不一樣，但我們看到叛氨，他們運營采用的是相同的“增長引擎”呼渣。

每一款新產(chǎn)品棘伴、每一項新特征和每一例市場方案，都是改善這個增長引擎的一次嘗試屁置。為了調(diào)整增長引擎焊夸，新創(chuàng)企業(yè)生命周期中的大部分時間都用于提升產(chǎn)品、營銷蓝角、運營阱穗。

第二個反饋循環(huán)是方向盤。正是對方向的控制使鹅，使駕駛汽車與其它大多數(shù)運輸方式區(qū)別開來揪阶。

精益創(chuàng)業(yè)的方式是教你如何駕馭一家新創(chuàng)企業(yè)匹表。你需要的不是基于眾多假設(shè)制訂復(fù)雜的計劃诗赌，而是可以通過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷調(diào)整，我們把這個過程稱為“開發(fā)—測量—認知”的反饋循環(huán)容达。通過這樣一個駕駛過程裁厅，我們可以知道什么時候是急轉(zhuǎn)彎時刻蕴茴。或者姐直，我們是否應(yīng)該“堅持”走在當前的道路上倦淀，一旦引擎加快轉(zhuǎn)速，精益創(chuàng)業(yè)提供了以最大加速度擴充和發(fā)展業(yè)務(wù)的方法声畏。

在這個駕駛過程中撞叽，你清楚目的地所在。如果你去上班插龄，就不會因為臨時改道或轉(zhuǎn)錯了方向而放棄愿棋。新創(chuàng)企業(yè)也有一個清晰的方向，一個腦海中的目的地：創(chuàng)造一項成功改變世界的業(yè)務(wù)均牢，我們把它稱為新創(chuàng)企業(yè)的愿景糠雨。為了實現(xiàn)這個愿景，企業(yè)制定了戰(zhàn)略徘跪，包括商業(yè)模式甘邀、產(chǎn)品方案設(shè)計、對合作方和競爭對手的看法垮庐，以及誰是顧客的設(shè)想松邪，產(chǎn)品是這個戰(zhàn)略的最終結(jié)果。

產(chǎn)品在優(yōu)化的過程中不斷改變哨查，也就是“調(diào)整引擎”逗抑。有時候，可能需要改變戰(zhàn)略（成為“轉(zhuǎn)型”）。但是邮府，總的愿景卻很少變化荧关。創(chuàng)業(yè)者都有志看到企業(yè)達成目標。每次挫敗就是一個了解如何達到彼岸的機會褂傀。

2.何謂創(chuàng)新企業(yè)

精益創(chuàng)業(yè)是一系列的實踐忍啤，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)家提高新創(chuàng)企業(yè)成功的機會。那么紊服，什么是新創(chuàng)企業(yè)呢檀轨？

新創(chuàng)企業(yè)是一個由人組成的機構(gòu)胸竞，在極端不確定的情況下欺嗤，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)。

這其中并沒有提及企業(yè)的規(guī)模卫枝、行業(yè)或經(jīng)濟領(lǐng)域煎饼，也就是說任何一個在極度不確定情況下開發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的人，都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家校赤。無論他本人是否意識到吆玖，也不管他是身處政府部門、獲得風(fēng)險資本投資的公司马篮、非營利機構(gòu)沾乘，還是由財務(wù)投資人主導(dǎo)的盈利性企業(yè)。

二浑测、學(xué)習(xí)

在精益創(chuàng)業(yè)模式中翅阵，我們要重建“學(xué)習(xí)”的概念。

我們將之稱為“經(jīng)證實的認知”迁央，經(jīng)認識的認知不是事后諸葛亮掷匠，也不是用于掩飾失敗的的好聽說法。

它是一個實證的展示過程岖圈，讓團隊發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)當下和未來商業(yè)前景的真相讹语。它更加切實、精確蜂科，而且比市場預(yù)測或傳統(tǒng)的商業(yè)計劃更快速顽决。

成功地執(zhí)行一項無意義的計劃是導(dǎo)致失敗的致命原因，而經(jīng)證實的認知則是解決這個問題的首要方法导匣。

1. 出色的戰(zhàn)略

作者以自己的職業(yè)生涯為例擎值，講述IMVU創(chuàng)立的故事，來說明什么是經(jīng)證實的認知逐抑。

在創(chuàng)立IMVU之初鸠儿，作者和創(chuàng)始人主要考慮的問題包括：應(yīng)該開發(fā)什么東西？針對誰？我們能進入并稱雄哪些市場进每？我們能創(chuàng)造出怎樣的持久價值汹粤，不至于隨著競爭而銷蝕？

經(jīng)創(chuàng)始人商議田晚，IMVU決定進入即時通信市場嘱兼。2004年全球這一市場上存在上億的市場。但是大多數(shù)使用即時通信工具的顧客并沒有為這類產(chǎn)品付費贤徒。

當時的通信市場被幾家大型企業(yè)占據(jù)芹壕，小企業(yè)很難出頭。IMVU公司制定的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是把大眾市場上傳統(tǒng)的即時通信接奈，和單位客戶收益高的三維視頻游戲及虛擬世界相結(jié)合踢涌。

所以，他們決定開發(fā)一個即時通信的附加產(chǎn)品序宦，在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)間運行睁壁。這樣，顧客就不用更換即時通信供應(yīng)商互捌，也不需要挪動他的朋友圈了潘明。

2.發(fā)布

確定了這個戰(zhàn)略后，IMVU開始投入緊張的工作秕噪。

他們給了自己6個月的準備時間钳降，這是一個要命的時間表，但是公司還是決定要按時發(fā)布新品腌巾，因為延期會讓很多新創(chuàng)企業(yè)得不到所需要的反饋意見遂填。

令人沮喪的是，新產(chǎn)品發(fā)布后沒有一個人愿意使用該產(chǎn)品壤躲。最后他們意識到要改善產(chǎn)品定位城菊，使顧客愿意下載。

盡管公司不斷改進產(chǎn)品基礎(chǔ)碉克，也只說服了一小部分人掏錢購買產(chǎn)品凌唬。

也就是說，公司的整個市場戰(zhàn)略分析完全錯誤漏麦，他們沒有使用小組討論或市場調(diào)查客税，顧客也無法告訴公司自己想要的是什么。

3.與顧客交談

公司最后決定和一些潛在的顧客談?wù)勊赫辏噲D說服他們下載自己的產(chǎn)品并邀請自己的好友一起玩更耻，最后都被無情地拒絕了。

在絕望中捏膨，IMVU開發(fā)了一個稱為ChatNow（意為“即時聊”）的功能秧均，用戶任意按鍵就能隨機和全世界任何地方的人配對在線聊天食侮。這兩人唯一的共同點就是在同一時刻按了鍵。突然之間目胡，人們在客戶服務(wù)中評價：“哦锯七，這個好玩！”并開始傳播開來誉己。

因為ChatNow大行其道眉尸，公司不得不放棄之前的戰(zhàn)略計劃，這意味著之前所有的工作幾乎都付諸東流了巨双。因為他們犯了最大的浪費問題：開發(fā)了一個顧客拒絕使用的產(chǎn)品噪猾。

但是在IMVU早期關(guān)鍵幾個月中的所學(xué)所知，把IMVU領(lǐng)上了最終獲得突破性成功的道路筑累。

4. 價值VS浪費

IMVU早期將所有精力耗費在產(chǎn)品功能特性上袱蜡，但到最后顧客根本沒去體驗。

換言之疼阔，IMVU的努力有多少創(chuàng)造了價值戒劫，有多少被浪費了半夷？這個問題使精益生產(chǎn)的核心所在婆廊。而IMVU在最初幾個月取得的真正進步是：什么為顧客創(chuàng)造了價值。

學(xué)習(xí)是新創(chuàng)企業(yè)進步的重要組成部分巫橄，了解顧客所需之外的任何努力都可以不要淘邻。作者將這種學(xué)習(xí)稱為“經(jīng)證實的認知”，在新創(chuàng)企業(yè)的核心衡量標準中湘换，他總是顯示為積極的改善結(jié)果宾舅。

正如我們所見，你很容易自以為清楚顧客想要什么彩倚，也很容易在折騰了一推東西后發(fā)現(xiàn)他們毫無意義筹我。因此，經(jīng)證實的認知必須要以從真實顧客那里收到的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)帆离。

三蔬蕊、實驗

精益創(chuàng)業(yè)方法論重新構(gòu)建了新創(chuàng)企業(yè)的工作，它用實驗測試戰(zhàn)略哥谷，觀察哪些方面是高明的岸夯，哪些方面是瘋狂的的。

一項真正的實驗運用的是科學(xué)的方法：在一個清晰的假設(shè)前提下们妥，預(yù)測將要發(fā)生的事件猜扮，接著再用實證的方法進行驗證。正如科學(xué)實驗以理論為基礎(chǔ)监婶，新創(chuàng)企業(yè)的實驗則由其愿景為指引旅赢，每個實驗的目標都是為了要建立一項圍繞愿景的可持續(xù)服務(wù)齿桃。

1.化整為零

第一步要做的就是把大的愿景分解成一個個獨立的部分。作者把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個假設(shè)稱為價值假設(shè)和增長假設(shè)煮盼。

① 價值假設(shè)

價值假設(shè)衡量的是當顧客使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時源譬，它是不是真的實現(xiàn)了其價值。就是你所提供的這個東西孕似，到底對于消費者有沒有價值踩娘，大家會不會為此而買單。只有這個假設(shè)成立喉祭，你才能做這件事情养渴。

②增長假設(shè)

增長假設(shè)是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的。就是你這個業(yè)務(wù)有價值泛烙，但是能不能夠傳播得開理卑，能不能夠有很多人用。你的親戚朋友覺得好用還不行蔽氨，必須是很多陌生人也容易知道藐唠，進入門檻不會太高，也愿意去嘗試才行鹉究。

2.實驗也是產(chǎn)品

頂級企業(yè)獲得成功是因為認真聽取了客戶的建議宇立，并積極投資于能滿足客戶需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力自赔。但后來遭遇失敗妈嘹，也正是這個原因。盲目遵循“好的管理者應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系”绍妨，有時可能是致命的錯誤润脸。

在精益創(chuàng)業(yè)模式中，實驗不僅僅是理論上的探尋他去，也是第一項產(chǎn)品毙驯。

如果實驗是成功的，經(jīng)理人就可以開展它們的活動：招聘早期使用者灾测、增加員工從事深入或重復(fù)的實驗爆价，最終著手開發(fā)產(chǎn)品。那么為保證實驗的準確性行施，我們在做實驗時需要解決哪些問題允坚？

① 顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？

② 如果有解決問題的方法蛾号，顧客會為之買單嗎稠项？

③他們會向我們購買嗎？

④ 我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎鲜结？

成功不是實現(xiàn)一項產(chǎn)品功能展运，成功是學(xué)會如何解決顧客的問題活逆。

案例：在印度只有7%的家庭擁有洗衣機，很多人將衣服送去給洗衣工洗拗胜。但是衣服在10天左右送還蔗候，而且洗得也不怎么干凈。

阿克沙·米拉嗅到商機埂软，他做了個實驗锈遥，將貨車改裝成大型洗衣機房，停在街角勘畔。目標就時證明人們會把衣服拿來所灸，并支付洗衣費用。

在一星期的試驗中炫七，他的團隊盡可能發(fā)掘潛在顧客的所有相關(guān)信息爬立。他們想知道如何鼓勵人們來到車旁，這和清洗速度有關(guān)嗎万哪？潔凈程度是否在考量內(nèi)范圍內(nèi)侠驯？團隊成員發(fā)現(xiàn)，顧客很樂意把衣服交給他們洗奕巍。但是吟策，顧客對貨車后面的洗衣機心存疑慮，擔心他們會帶著顧客的衣服跑路伍绳。

為了打消顧客的疑慮踊挠，團隊將貨車稍加改造乍桂，使它看上去更像個流動攤點冲杀。而更多重復(fù)試驗幫助團隊弄清楚哪種服務(wù)是人們最感興趣的，以及支付什么價格睹酌。

他們發(fā)現(xiàn)权谁，顧客常常要求燙好衣服，也愿意支付雙倍的價錢在4小時內(nèi)拿回衣服憋沿，而不是24個小時旺芽。這些早期實驗促使團隊確定了最終產(chǎn)品，而團隊的業(yè)務(wù)也取得了重大增長辐啄。

四采章、飛躍

要把科學(xué)的方法論運用到新創(chuàng)企業(yè)中，我們必須找出哪些假設(shè)是需要測試的壶辜。

其中最重要的兩個假設(shè)是“價值假設(shè)”和“增長假設(shè)”悯舟。無論每一次的產(chǎn)品是成功還是失敗，都能夠讓我們在認知上產(chǎn)生一個飛躍砸民，任何一個公司都是來自于信念飛躍的結(jié)果抵怎。

案例：

Facebook最初的使用量很小奋救，也沒什么盈利模式，那它是怎么籌到那么多資金的呢反惕？其實尝艘，F(xiàn)acebook早期成長中最打動投資人的有兩點。

一是它的活躍用戶耗費在該網(wǎng)站上的時間量姿染。超過半數(shù)的用戶每天都會訪問Facebook背亥。這就是一個企業(yè)驗證其價值假設(shè)的例子——客戶發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品價值。

Facebook早期力量給人留下第二個深刻印象悬赏，是它搶占幾個大學(xué)校園的速度隘梨。不到一個月的時間，近3/4的哈佛學(xué)生都在使用它舷嗡，而它沒有在廣告營銷和廣告上劃過一分錢轴猎。

換言之，F(xiàn)acebook同時驗證了其增長假設(shè)进萄。這兩個假設(shè)代表了所有新創(chuàng)企業(yè)都要面對的兩個重要的“信念飛躍”捻脖。

1.類比和反證

把策略構(gòu)建基于和其它公司及行業(yè)的比較，這種做法從本質(zhì)上并沒有錯中鼠。

實際上這種方式可以幫助我們找到那些并非“信念飛躍”式的假設(shè)可婶。比如使用“類比”和“反證”的框架方法來制定策略。

案例：喬布斯拿Ipod和索尼類比援雇，索尼給人們解決了一個認知上的飛躍的問題是：人們是愿意在公眾場合戴著耳機聽音樂的矛渴。

在索尼做隨聲聽之前，沒有人驗證過這件事惫搏。隨聲聽驗證了這個問題具温，所以它幫喬布斯解決了一個大問題。

接著喬布斯面臨的一個問題是筐赔，盡管人們愿意下載音樂铣猩，但卻不愿意為之付錢。音樂收費網(wǎng)站Napster做得并不好茴丰，它是一個反證达皿。

這個反證促使喬布斯采用某種特殊方法從事他的業(yè)務(wù)。布斯需要去驗證的是：人們既愿意戴著耳機到處走著聽贿肩，還愿意為正版音樂付費峦椰，這才是真正形成了認知的飛躍。結(jié)果證明喬布斯d賭對了汰规。

如果在類比和反證中發(fā)現(xiàn)一些獨特的汤功、沒有答案的問題，那么作為一個創(chuàng)業(yè)者控轿，我會把這些問題視為“信念的飛躍”它們對企業(yè)發(fā)展來說冤竹，可謂成也蕭何拂封，敗也蕭何。

2.現(xiàn)地現(xiàn)物

除了類比和反證鹦蠕，還有一招就是現(xiàn)地現(xiàn)物∶扒現(xiàn)地現(xiàn)物是日本人最為推崇的一句話，也就是把戰(zhàn)略決策建立在對顧客的第一手的了解上钟病。

在解決不料問題的時候萧恕，一定要到現(xiàn)場，自己去看肠阱，去跟顧客了解情況票唆，以便根據(jù)第一手信息，做出商業(yè)決定屹徘。

案例：橫谷雄司負責塞納小廂式車的新款研發(fā)走趋，塞納的主要市場在北美，但橫谷對北美市場了解很少噪伊。

為了了解如何改良這款車型簿煌，他開車走遍全美50個州、加拿大13個省和嗎墨西哥所有地區(qū)鉴吹。在各個小城鎮(zhèn)和大都市姨伟，橫谷除了與顧客交談外，就是租一輛當年款的塞納駕駛豆励。

橫谷就北美消費者對小廂式車的要求作出了一些重要假設(shè)夺荒，而從這些第一手的觀察資料中，他得以對這些假設(shè)進行評估良蒸。結(jié)果塞納的市場份額獲得了驚人增長技扼。

3.走出辦公大樓

創(chuàng)業(yè)者在不確定性高得多的情況下運作，他們面臨的是不同類型的挑戰(zhàn)诚啃。

他們所要搜集的顧客淮摔、市場、供應(yīng)商以及渠道的情況始赎，都只存在于“辦公大樓之外”。新創(chuàng)企業(yè)需要廣泛接觸并了解潛在客戶仔燕，所以造垛，別再黏在辦公椅上了，趕快走出去認識客戶晰搀。

案例：斯考特·庫克在1982年構(gòu)想財捷公司的時候五辽，他的愿景在當時非常超前。

當庫克一頭扎進創(chuàng)業(yè)時外恕，他并沒有翻閱大量的市場調(diào)研資料杆逗，而是挑了兩本電話簿乡翅，隨機致電給不同的人，詢問是否可以問他們幾個關(guān)于如何理財?shù)膯栴}罪郊。

這些早期談話是用來回答一個“信念飛躍”式的疑問：人們是否感到付賬單很麻煩蠕蚜？結(jié)果確實如此。這個早期驗證表明悔橄，庫克確實需要開始尋找解決方案靶累。

與早期顧客接觸并不是為了尋找確切答案，而是大致確認我們潛在的客戶癣疟，以及他們的問題挣柬。

有了這些了解，我們可以創(chuàng)建一個“顧客典型”睛挚，旨在將目標顧客具體化邪蛔。這個是典型產(chǎn)品開發(fā)的重要指南，確保每個產(chǎn)品開發(fā)團隊日常工作優(yōu)先順序的決策和企業(yè)希望吸引的顧客相符扎狱。

4.分析癱瘓癥

分析癱瘓癥經(jīng)常發(fā)生在一些經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者身上店溢，因為他們擁有特別多的分析工具，無休止地調(diào)整計劃委乌。

分析到最后就是在紙上做了無數(shù)次“路演”床牧，但是浪費了大把的時間，等你最后找到了一個好的結(jié)果去做的時候遭贸，機會可能早就溜走了戈咳。

如果分析太多是危險的，而不分析又會招致失敗壕吹，那么創(chuàng)業(yè)者怎么知道何時應(yīng)該停止分析著蛙、動手開發(fā)呢？我們可以用MVP（最小化可行產(chǎn)品）來測試一下耳贬。

五踏堡、測試

一個最小化可行產(chǎn)品（MVP）有助于創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學(xué)習(xí)認知歷程。

它用最快的方式咒劲，以最少精力完成“開發(fā)—測量—認知”的反饋循環(huán)顷蟆。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)通常要耗費很長的籌劃時間，反復(fù)推敲腐魂，盡量把產(chǎn)品做到完美帐偎。

與之相反，最小化可行產(chǎn)品的目的則是開啟學(xué)習(xí)認知的流程蛔屹，而不是結(jié)束這個流程削樊。而且最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設(shè)計或技術(shù)方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設(shè)為目標。

案例：Groupon是史上成長最快的企業(yè)之一漫贞，它們的主營業(yè)務(wù)是做團購甸箱。

但當時創(chuàng)始人原本打算讓公司成為一個“集體行動平臺”，稱為“熱點”迅脐。

目的是把人們聚集在一起芍殖，解決一些獨自無法解決的問題，但成效大失所望仪际。直到2008年末围小，公司決定開始一些新的玩意兒，就是大家一起團購商品树碱。

最初團隊缺錢肯适，他們就自己在網(wǎng)上發(fā)帖子。比如“進貨的T恤衫是紅色成榜，大號框舔。如果你想要其它顏色或尺寸，請發(fā)電郵給我們赎婚×跣澹”但是還是有很多人很喜歡。

后來他們又以PDF文件的方式呈現(xiàn)它們的商品挣输，直到第一年七月纬凤，他們才把產(chǎn)品合理地拼湊在了一起。手動生成PDF文件撩嚼、簡單的博客停士，已經(jīng)足夠把Groupon推向破紀錄的成功了。稱為史上最快實現(xiàn)10億美元銷售收入的企業(yè)完丽。

最小化可行產(chǎn)品的經(jīng)驗教訓(xùn)在于恋技，不管某項工作在當時看起來多么重要，只要在開啟認知流程所需之外的逻族，都是浪費蜻底。

1.視頻式最小化可行產(chǎn)品

當我們的產(chǎn)品特別復(fù)雜，需要很長時間和大量的資金投入聘鳞。

這時薄辅，你可以假設(shè)產(chǎn)品已完成。顧客要如何使用它呢搁痛？你拍個視頻长搀，一邊講，一邊演示鸡典。讓人明白產(chǎn)品的效果，就能達到你想要的結(jié)果了枪芒。

2.貴賓式最小化可行產(chǎn)品

在美國有一家“桌上美食”的公司彻况，公司制訂每周菜單谁尸，并根據(jù)用戶和用戶家庭喜好，開列食品雜貨店的清單纽甘，尋找最劃算的食材良蛮，送到顧客家里。

最初悍赢，創(chuàng)始人兄妹在做“桌上美食”時决瞳，說服一位大叔成為他們唯一的顧客，這位大叔受到了貴賓式待遇左权。在這個過程當中皮胡，他們最大的收獲就是優(yōu)化產(chǎn)品 。他們在不斷地調(diào)整公司的服務(wù)方式赏迟，優(yōu)化公司的產(chǎn)品和種類屡贺。然后，一點點擴張锌杀，最后成為一家大公司甩栈。

在貴賓式最小化可行產(chǎn)品的情形中，個人服務(wù)不是產(chǎn)品糕再，而是企業(yè)增長模式的一種學(xué)習(xí)認知活動量没，用于檢測信念飛躍式的假設(shè)。

3.人工替代系統(tǒng)

在公司創(chuàng)立之初突想，很多創(chuàng)業(yè)者將大量的時間殴蹄、金錢投入到一系列功能性產(chǎn)品軟件中。

但是蒿柳，當我們沒有足夠的資金來做這些事情的時候饶套，為什么不讓人工來做呢？當你驗證了價值假設(shè)和產(chǎn)品假設(shè)后垒探，再進行資金投入也不遲妓蛮。

4.質(zhì)量和設(shè)計在最小化可行產(chǎn)品中的角色

最小化可行產(chǎn)品最煩人的地方之一，就是對傳統(tǒng)質(zhì)量觀念的挑戰(zhàn)圾叼。

現(xiàn)代生產(chǎn)流程以高質(zhì)量作為一種提升效率的方式蛤克，他們遵從質(zhì)量管理大師愛德華·戴明的格言：顧客是生產(chǎn)流程中最重要的部分。這意味著我們必須全神貫注于顧客認為有價值的生產(chǎn)結(jié)果上夷蚊。

但這些對質(zhì)量問題討論的前提是构挤，企業(yè)已經(jīng)了解哪些產(chǎn)品特質(zhì)在顧客眼里是有價值的。而新創(chuàng)企業(yè)的這種假設(shè)是要冒風(fēng)險的惕鼓。

通常情況下筋现，我們甚至不確定誰是顧客傍菇。因此對新創(chuàng)企業(yè)而言坯汤，應(yīng)該信奉的質(zhì)量原則是：如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質(zhì)量。

即便是“低質(zhì)量”的最小化可行產(chǎn)品也能為開發(fā)高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)钉汗。所以放心大膽地去嘗試

壁晒，在這個過程中記住一個原則：放棄與認知無關(guān)的一切功能流程和努力赁温。

六挑势、衡量

新創(chuàng)企業(yè)在一開始差不多就是一個紙上模型而已，我們需要一個有條不紊的申眼、系統(tǒng)的方法瞒津，來確定我們是否取得了進展，有沒有真正獲得經(jīng)證實的認知括尸，也就是創(chuàng)新核算巷蚪。

1.在各行業(yè)均可行的核算框架

創(chuàng)新核算使新創(chuàng)企業(yè)能客觀地證明，他們正在學(xué)習(xí)開發(fā)一項可持續(xù)的業(yè)務(wù)姻氨。

創(chuàng)新核算始于把信念飛躍式的假設(shè)轉(zhuǎn)化為定量的財務(wù)模型钓辆。每個商業(yè)計劃，都具備了與這種轉(zhuǎn)化相連的某種模式肴焊。

該模式提出一些假設(shè)：即將來的業(yè)務(wù)成功時會是什么樣子的前联？比如，一個成熟的制造公司的商業(yè)計劃娶眷，會顯示公司的增長隨著其銷售量等比增長似嗤。

哪怕是截然不同的增長驅(qū)動因素，我們也可以采取常用的核算框架届宠，使其領(lǐng)導(dǎo)者負起責任烁落。即便增長模式改變，這個框架還是支持責任制的豌注。

2.如何實行創(chuàng)新核算

①確定基準線

使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)伤塌，也就是確定基準線。最小化可行產(chǎn)品讓新創(chuàng)企業(yè)在其增長模式中填入第一串真實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)—轉(zhuǎn)化率轧铁、 注冊率 每聪、適用率、顧客生命周期價值等齿风。它提供了顧客情況药薯、顧客對產(chǎn)品的反應(yīng)等基礎(chǔ)信息，即使一開始是壞消息救斑，但卻很有價值童本。

當你在商業(yè)計劃內(nèi)的眾多的假設(shè)中挑選時，先選最危險的假設(shè)來測試才有意義脸候。如果你把容易的假設(shè)都試過了穷娱，最后才發(fā)現(xiàn)最危險的假設(shè)沒通過绑蔫，先前的努力就白費了，所以一定要從最難的先開始鄙煤。

②調(diào)整引擎

一旦確立基準線晾匠，新創(chuàng)企業(yè)就可以向第二個認知階段性目標前進了：即調(diào)整引擎茶袒。每次產(chǎn)品開發(fā)梯刚、營銷或新創(chuàng)企業(yè)的其他活動，都應(yīng)該以提升增長模式中的某個驅(qū)動因素為目標薪寓。比如：一家公司可以花時間改進產(chǎn)品設(shè)計亡资，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是：新顧客的“激活率”是增長的驅(qū)動因素向叉，而且它的基準線低于公司期望锥腻。如果這個假定要成為經(jīng)證實的認知，產(chǎn)品設(shè)計的改進就必須能提高新顧客的激活率母谎。反之瘦黑，新的設(shè)計就應(yīng)該被判定是失敗的。

③ 轉(zhuǎn)型還是堅持

新創(chuàng)團隊通過一段時間的不斷學(xué)習(xí)奇唤，朝著可持續(xù)業(yè)務(wù)的方向發(fā)展幸斥。他們會看到增長模式中的各項數(shù)字，由最小化可行產(chǎn)品建立的糟糕低基準線上逐步攀升咬扇，并向商業(yè)計劃中的理想狀態(tài)靠攏甲葬。而做不到這點的企業(yè)則會看到理想離他們漸行漸遠。如果做法正確懈贺，即便最強大的“現(xiàn)實扭曲力場”也不能掩蓋一個簡單事實：無法推動商業(yè)模式中的驅(qū)動因素经窖，就不會取得進步。它成為一個明確的提示梭灿，說明已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型時刻画侣。

2. IMVU的創(chuàng)新核算

IMVU的最小化可行產(chǎn)品有很多缺陷，第一次發(fā)售堡妒，銷售額極低配乱。他們以為是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，所以他們將主要精力放在提高產(chǎn)品質(zhì)量上涕蚤，但是產(chǎn)品質(zhì)量的提高并沒有產(chǎn)生任何顧客行為的改變宪卿。

①每天花5美元提升產(chǎn)品

為了追蹤一種對增長引擎非常重要的指標行為：即從顧客注冊、下載應(yīng)用程序万栅、試用佑钾、重復(fù)使用到購買行為。公司每天拿出5美元預(yù)算烦粒，從谷歌上買回來一百個廣告點擊休溶。公司在新的客戶群中測量產(chǎn)品表現(xiàn)代赁，從而進行產(chǎn)品的修正與提升。

②小心虛榮指標

公司無論規(guī)模大小兽掰，就算已經(jīng)有了一個可行的增長引擎芭碍，也可能用錯誤的衡量指標作為行動指導(dǎo)。它會誘使經(jīng)理人依賴那些常用的“成功法寶”：臨時買廣告孽尽、充塞渠道等窖壕，讓總體數(shù)據(jù)盡量好看一點。但與其把精力用在賣弄招數(shù)上杉女，還不如設(shè)法建立可持續(xù)的業(yè)務(wù)瞻讽。創(chuàng)新核算要求我們避免誘惑，不要使用這些指標熏挎。

③看板

根據(jù)精益生產(chǎn)的“看板”管理原則速勇，將公司的項目按四種開發(fā)階段分類：尚在產(chǎn)品列表中，正在開發(fā)坎拐、完成以及處于驗證的過程中烦磁。“看板”規(guī)則只允許一定數(shù)量的項目存在于任意四個階段中哼勇。隨著項目從一個階段到另一個階段都伪，一旦方框填滿就不能再接受其他項目了。只有當項目通過了驗證猴蹂，才能從“看板”上移除院溺，然后再從完成中調(diào)進一個來。如果驗證失敗磅轻，發(fā)現(xiàn)這個項目是個糟糕的想法珍逸，那么和它相關(guān)的功能就會從產(chǎn)品中刪除。

如果你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品真的驗證不了聋溜，你的假設(shè)根本不存在的話谆膳。要面臨著一個最大的問題，就是轉(zhuǎn)型還是堅持撮躁？

七漱病、轉(zhuǎn)型還是堅持

每個創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一種成功的產(chǎn)品過程中，遲早會面臨一項重大挑戰(zhàn)：即決定何時轉(zhuǎn)型把曼，何時堅持杨帽。

1. 能實現(xiàn)的轉(zhuǎn)型數(shù)量決定新創(chuàng)公司的跑道

創(chuàng)業(yè)老手常常會談?wù)撍钠髽I(yè)還剩下多少跑道，其實指的就是新創(chuàng)企業(yè)要么起飛嗤军，要么失敗的剩余時間注盈。就是你所擁有的錢，還夠你支撐多長時間叙赚，這個叫跑道長度老客。

當新創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)資金短缺的時候僚饭，他們通常用兩種方式加長跑道：削減成本，或者籌措額外的資金胧砰。當創(chuàng)業(yè)者不加選擇地壓縮開支時鳍鸵，導(dǎo)致反饋循環(huán)減慢，那么它達到的效果只是讓企業(yè)慢點兒關(guān)門而已尉间。

真正衡量跑道長短的標準是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)偿乖，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機會還有幾次。從轉(zhuǎn)型的角度而非時間來衡量跑道乌妒，提供了加長跑道的另一種方法：即加速每次轉(zhuǎn)型汹想。

2.轉(zhuǎn)型需要勇氣

眾多決定轉(zhuǎn)型的的創(chuàng)業(yè)者，為什么沒有早一點這么做呢撤蚊？有三個原因造成這樣的情況：

第一，虛榮指數(shù)會讓創(chuàng)業(yè)者形成錯誤結(jié)論损话，活在自己的個人世界中侦啸，它無法讓團隊認識到轉(zhuǎn)變的必要性。

第二丧枪，如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個清晰的前提假設(shè)光涂，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁兒拧烦，做出根本的轉(zhuǎn)型改變忘闻。

第三，很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼恋博，承認失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機齐佳。

案例：Path（通途）是由幾位知名創(chuàng)業(yè)者成立的硅谷新創(chuàng)企業(yè)，他們在2010年決定發(fā)布一個最小化可行產(chǎn)品债沮，但市場的反應(yīng)并不好炼吴。（很多創(chuàng)業(yè)者沒能推出產(chǎn)品，就是因為他們害怕這種反應(yīng)疫衩，擔心傷害整個公司的士氣硅蹦。）好在Path團隊有勇氣克服這種恐懼，他們把經(jīng)歷集中在顧客的反應(yīng)上闷煤，因而及早地從真實顧客那里獲得了反饋童芹。最后，他們找到一條適應(yīng)自己的路徑鲤拿，

Path決定做50人的社交假褪，就是把好友的數(shù)量控制在50人，顧客蜂擁而至皆愉。

3. “轉(zhuǎn)型還是堅持”的會議

轉(zhuǎn)型的決定在任何新創(chuàng)企業(yè)中都會引起緊張情緒嗜价，需要用一種有計劃有條理的方式來解決這個問題艇抠。

事先安排好相關(guān)會議是減輕壓力的方法之一，每個新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該有一個討論“轉(zhuǎn)型還是堅持”的常規(guī)會議久锥，產(chǎn)品開發(fā)團隊和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團隊需要共同參加每次“轉(zhuǎn)型還是堅持”的常規(guī)會議家淤。

4.轉(zhuǎn)型列表

轉(zhuǎn)型有各種各樣的形式，它是一種特殊的改變瑟由，用于測試新的產(chǎn)品絮重、商業(yè)模式和增長引擎的基本假設(shè)。

放大轉(zhuǎn)型：就是之前被視為產(chǎn)品中單獨的一個功能特性歹苦，成為產(chǎn)品的全部青伤。

縮小轉(zhuǎn)型：有時候單獨的一個不足以支持整個產(chǎn)品，這類轉(zhuǎn)型就是把原來的整個產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一個更大型產(chǎn)品中的一項單獨的功能特性殴瘦。

增長引擎轉(zhuǎn)型：在這類轉(zhuǎn)型中狠角，公司為尋求更快速、更高利潤的增長而改變其增長策略蚪腋。增長引擎轉(zhuǎn)型也會要求相應(yīng)改變價值獲取的方式丰歌，這種要求雖非必然，卻也很常見屉凯。

渠道轉(zhuǎn)型：渠道轉(zhuǎn)型認為立帖，可以通過不同的渠道實現(xiàn)相同的基本解決方案，而且效率更高悠砚。只要公司放棄了過去復(fù)雜的銷售流程晓勇，轉(zhuǎn)向針對終端顧客“直接銷售”，那么渠道轉(zhuǎn)型就發(fā)生了灌旧。

剩下的還有客戶需求轉(zhuǎn)型绑咱、客戶細分市場轉(zhuǎn)型、平臺轉(zhuǎn)型节榜、價值獲取轉(zhuǎn)型羡玛、技術(shù)轉(zhuǎn)型等。轉(zhuǎn)型并不僅僅是一種改變宗苍，它是一種有組織有條理的特殊改變稼稿，用以測試一個關(guān)于產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)讳窟。

它是精益創(chuàng)業(yè)的核心所在让歼，讓采用精益創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在錯誤面前百折不撓：如果我們轉(zhuǎn)錯了彎，我們有必要的工具來發(fā)現(xiàn)錯誤丽啡，并能迅速找到另一條道路谋右。

八、批量

當我們需要執(zhí)行階段性工作的時候补箍，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個階段進入下一個階段改执。

比如我們要裝100個信封啸蜜，下意識的做法是一次性折疊100個信封，那么批量就是100辈挂。一次裝一個信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱為“單件流”衬横。

它之所以行之有效是因為發(fā)揮了小批量的效力。

案例：一位爸爸和他的兩個孩子终蒂，把新聞郵件裝入信封蜂林，每個信封都必須協(xié)商地址、貼好郵票拇泣、裝如郵件噪叙，并封口。

孩子認為應(yīng)該把所有的郵件先折好霉翔，接著封信口睁蕾，再全部貼上郵票比較快。但爸爸卻反其道而行之早龟，他每次封裝完一個信封惫霸，在進行下一個。

父親和孩子們分別拿了一半數(shù)量的信封葱弟，比一比誰先完成。結(jié)果父親贏了比賽猜丹，原因并非由于他是個成年人芝加。一次封裝一個信封的做法雖然看似低效，但實際上卻能較訊速地完成工作射窒。

為什么一次封裝一個信封看似比較慢藏杖，卻能更快地完成工作？

因為我們的直覺沒有把分揀脉顿、堆疊和在中途移動一大堆半成品信封的額外時間計算在內(nèi)蝌麸。重復(fù)同一個工作看似效率更高，是因為我們一廂情愿地認為一項簡單的工作重復(fù)得越多會做得越好艾疟。

所有這些問題在裝信封這樣簡單的流程中非常明顯来吩，在大大小小的企業(yè)中，這些問題真實存在蔽莱，并會造成嚴重后果弟疆。

1.創(chuàng)業(yè)活動中的小批量

小批量的方式能很快生產(chǎn)一件完整的產(chǎn)品，而大批量的方式必須在最后階段一次性完成所有產(chǎn)品盗冷。

如果該流程的時間跨度是幾小時怠苔、幾天或幾周，這種做法會如何仪糖？萬一顧客不想要我們正在生產(chǎn)的產(chǎn)品怎么辦柑司？盡管對創(chuàng)業(yè)者來說是個壞消息迫肖，但晚知道不如早知道，小批量方式可以讓新創(chuàng)企業(yè)講時間攒驰、金錢蟆湖、精力的浪費降到最低。

2.小批量的實例

對于沉浸在傳統(tǒng)生產(chǎn)力和進展觀念中的經(jīng)理人讼育，小批量的做法是個挑戰(zhàn)帐姻。因為他們相信技術(shù)工人的職能專業(yè)化更有效率。

但在大批量的工作中奶段，如果其中一個環(huán)節(jié)出錯饥瓷，就會導(dǎo)致一大批產(chǎn)品不合格。而且大批量的數(shù)量很容易隨著工作時間延長而增長痹籍。每次批量向前推進往往會導(dǎo)致額外的工作呢铆、返工、延誤和干擾蹲缠，所以每個人都想以更大批量工作來把間接成本降到最低棺克，從而形成“大批量的死亡螺旋”。

因為現(xiàn)在很多產(chǎn)品沒有實體產(chǎn)品的限制线定，批量可能會無線增長娜谊。最終，一個批量的工作會升級到一項最高優(yōu)先級項目斤讥，甚至是一個“堵上公司身家”的新版產(chǎn)品纱皆，因為公司離上次的產(chǎn)品發(fā)布時間已經(jīng)太久了。但是到了這個境地芭商，經(jīng)理人會執(zhí)著于擴大批量派草，而不是推出新的產(chǎn)品。既然已經(jīng)花了那么多時間來開發(fā)新品铛楣，為什么不再多修復(fù)一個漏洞近迁，或添一項功能？

九簸州、成長

1.增長來自何方

增長引擎是新創(chuàng)企業(yè)用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制鉴竭，可持續(xù)增長的特征體現(xiàn)在一條簡明規(guī)則中：新顧客是由以往顧客的行動帶來的。以往顧客推動可持續(xù)增長的方式主要有四種：

第一勿侯， 口碑相傳拓瞪。

大多數(shù)產(chǎn)品都有一個自然的增長水平，由滿意顧客對產(chǎn)品的熱衷程度而形成助琐。比如祭埂，我覺得某個軟件很好用，我不斷想身邊的朋友提及，很快蛆橡，我的朋友都在用了舌界。

第二， 產(chǎn)品使用帶來的衍生效應(yīng)泰演。

不管出于趕時髦還是彰顯身份地位的考慮呻拌，每次使用像奢侈品這類產(chǎn)品時，都會引發(fā)旁人對該產(chǎn)品的認知睦焕。

第三藐握，有資金來源的廣告。

大多數(shù)業(yè)務(wù)用廣告吸引顧客使用其產(chǎn)品垃喊，要讓這種方式成為可持續(xù)增長的來源猾普，廣告費用必須由收入支付，而不是靠投資成本這種一次性的資金來源本谜。

第四初家，重復(fù)購買或使用。

有些產(chǎn)品通過付費計劃或自愿的多次購買乌助，實現(xiàn)重復(fù)購買的模式溜在。

這些可持續(xù)增長來源為“增長引擎”的反饋循環(huán)提供了動力。每架引擎都有一套內(nèi)在的衡量指標他托，決定了當時用這家引擎時掖肋，公司能增長得多快。

2. 三種增長引擎

新創(chuàng)企業(yè)最大的潛在浪費之一赏参，是在產(chǎn)品上市后花時間爭論如何確定下一步工作的優(yōu)先順序培遵，這種確定優(yōu)先順序的爭論會浪費公司相當多的時間。

①黏著式增長引擎

黏著式增長引擎需要吸引并長期保留顧客登刺。使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率嗡呼。

控制黏著式增長引擎的規(guī)則很簡單：如果取得新顧客的比率超過流失率纸俭，產(chǎn)品將會增長。增長的速度取決于“復(fù)合率”南窗，其實就是自然增長率減去流失率揍很。

②病毒式增長引擎

病毒式增長引擎就是產(chǎn)品認知度在人群中快速傳播，就像病毒散播傳染病一樣万伤。具有病毒式增長特質(zhì)的產(chǎn)品依靠人和人之間的傳遞窒悔，顧客并非有意充當布道者，只要顧客試用產(chǎn)品敌买，就自然帶動增長简珠。比如Hotmail向顧客提供免費的電子郵件賬號。

病毒式增長引擎，由量化的反饋循環(huán)提供動力聋庵。這種循環(huán)稱作“病毒循環(huán)”膘融，其速度取決于“病毒系數(shù)”。

③付費式增長引擎

如果一家公司企圖提高其增長率祭玉，它有兩種方式可選：要么提高來自每位顧客的收入氧映，要么降低獲取新顧客的成本。

如果行業(yè)中每家公司在每次銷售中賺的錢一樣脱货，他們最終都會把大部分邊際利潤花費在獲取顧客的來源上岛都。因此，使用付費式增長引擎實現(xiàn)長期增長振峻，需要具備與眾不同的能力臼疫，把部分顧客貨幣化。

十铺韧、適應(yīng)

隨著企業(yè)的成長多矮，規(guī)模不斷擴大，我們需要更多流程和系統(tǒng)來協(xié)調(diào)公司運作哈打，處理一些快速的塔逃、常常始料未及的變化。

1.建立自適應(yīng)組織

如何建立自適應(yīng)組織料仗？為新員工制訂培訓(xùn)計劃是個不錯的選擇湾盗。它讓新員工在入職第一天就開始有效工作，僅僅幾周后立轧，他們就能深度參與工作格粪。

而且我們也不用特意去準備培訓(xùn)計劃，實際上氛改，培訓(xùn)計劃是在我們自身的演化過程中帐萎，自然而然地按序發(fā)生的。

整個培訓(xùn)流程會經(jīng)過不斷地試用和調(diào)整胜卤，使之變得更有效疆导，長期而言也不會帶來過重的負擔。自適應(yīng)組織會根據(jù)目前的形式葛躏，自動調(diào)整流程和表現(xiàn)澈段。

2.五個為什么的智慧

為了加速增長，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程舰攒，提供一個自然反饋循環(huán)败富，一旦你推進過快就會造成很多問題。自適應(yīng)流程迫使你放慢速度摩窃，設(shè)法防止那些眼下正再浪費時間的問題兽叮。我們可以試用“五個為什么”的方式，逐步增加投入并漸漸形成新創(chuàng)企業(yè)的流程。

“五個為什么”的技巧是由豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一創(chuàng)立的一種系統(tǒng)化的問題解決工具充择。

比如德玫，一架機器運轉(zhuǎn)停止了：

①為什么會停機？（因為超負荷椎麦，保險絲熔斷宰僧。）

②為什么會超負荷？（因為軸承不夠潤滑观挎。）

③為什么不夠潤滑琴儿？（因為潤滑油泵不能有效抽壓。）

④ 為什么不能有效抽壓嘁捷？（因為油泵的旋轉(zhuǎn)軸磨損作響造成。）

⑤為什么旋轉(zhuǎn)軸會磨損？（因為上面沒有過濾器雄嚣，以致金屬碎屑掉進去造成磨損晒屎。）

像這樣反復(fù)詢問五次“為什么”，可以幫你找到問題的根本原因缓升，并加以改正鼓鲁。

“五個為什么”的方法可以用作天然的速度調(diào)節(jié)器。你問題越多港谊，對解決方案投入越多骇吭。當基礎(chǔ)體系或流程投資受到效果時，危險的嚴重程度就會降低歧寺，團隊又能重新加速燥狰。

十一、創(chuàng)新

新創(chuàng)企業(yè)成長之際斜筐，創(chuàng)業(yè)者可以建立一個組織龙致，學(xué)習(xí)如何在滿足現(xiàn)有顧客要求與尋找新顧客之間尋求平衡，管理現(xiàn)有產(chǎn)品線顷链，開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式—并同時執(zhí)行所有這些任務(wù)净当。

1.如何培養(yǎng)顛覆式創(chuàng)新

成功的創(chuàng)新團隊必須有正確的架構(gòu)以取得佳績。不管是新創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)團隊蕴潦，都要具備三種架構(gòu)特征：稀少但穩(wěn)定的資源、開發(fā)業(yè)務(wù)的獨立權(quán)俘闯、以及與績效掛鉤的個人利益潭苞。這些組織架構(gòu)的要求和成熟企業(yè)部門中的架構(gòu)要求不同。組織架構(gòu)只是先決條件真朗，它不能保證成功此疹。但是錯誤的架構(gòu)卻幾乎一定會導(dǎo)致失敗。

建立新創(chuàng)企業(yè)運作的基本原則：如何保護上級組織機構(gòu)，如何讓創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人負起職責蝗碎，如何在創(chuàng)新成功后湖笨，把它重新整合到上級機構(gòu)。創(chuàng)新的關(guān)鍵在于堅持不懈蹦骑，如果公司沒有能力用更敏捷的方式展開實驗 慈省，最后難免落于《創(chuàng)新者的窘境》中描述的命運：盡管利潤一年年增長，但某天卻突然垮臺眠菇。

2. 培養(yǎng)管理組合

內(nèi)部創(chuàng)新團隊成長起來后边败，提出最初概念的企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須應(yīng)對規(guī)模化的挑戰(zhàn)捎废。

隨著產(chǎn)品獲得了主流顧客笑窜、攻占了新的市場，這個產(chǎn)品會成為企業(yè)公眾形象的一部分登疗，對公關(guān)排截、市場合業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要意義。

在這個階段辐益，卓越的運營能力會發(fā)揮很大的作用断傲，是通過降低成本來提高利潤的重要方式。這可能需要不同的經(jīng)理人荷腊，他們長于優(yōu)化艳悔、委派、控制和執(zhí)行的工作女仰，這就需要整合組織中新的血液猜年，在適合的崗位上合力保證企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展。

最后疾忍，作者提出精益創(chuàng)業(yè)的核心就是杜絕浪費乔外。這種浪費并非來自抵消的工作組織，而是把工作浪費錯誤的東西上一罩，并且還是工業(yè)層面的大規(guī)模浪費杨幼，精益創(chuàng)業(yè)恰恰解決了這些問題。

總? 結(jié)

如何將擁有五十年歷史的“精益”理念運用到瞬息萬變的創(chuàng)業(yè)活動中聂渊？本書提供行之有效的方法差购。

過去，精益創(chuàng)業(yè)締造了Facebook汉嗽、Twitter等強大嶄新的科技公司欲逃；未來，它將不斷影響和改變更多的創(chuàng)業(yè)者饼暑。無論你是蝸居車庫的創(chuàng)業(yè)一族稳析，還是大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新者洗做，它都能為你找到有效方案，摒棄無用之物提供了終極答案彰居。