一争剿、什么是OKR羽利？

OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”麦到。它是一種目標(biāo)管理方法，是一種能夠讓企業(yè)更好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)欠肾，更好的集中配置資源瓶颠，更好的使團隊上下同欲的管理方法。

二刺桃、OKR是怎么來的呢粹淋？

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標(biāo)管理法（MBO）虏肾，這應(yīng)該是最早的源頭了廓啊。德魯克認為：

所有企業(yè)的使命和任務(wù)欢搜，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)封豪。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)和管理活動炒瘟，那么企業(yè)越大吹埠，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。

1976年左右缘琅，Intel正在做從存儲器到處理器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型粘都，當(dāng)時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一個實踐了OKRs刷袍，還確定了OKR的兩個核心原則：

在精不在多翩隧。因為它就是用來明確并聚焦工作重心的；

全體公開呻纹、透明堆生。這樣所有人能更一致的對齊整體目標(biāo)，減少內(nèi)耗雷酪。

同樣在70年代淑仆，Oracle的創(chuàng)始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission哥力，Objectives蔗怠，and Key Results）。

1999年吩跋，有“風(fēng)投之王”稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的寞射、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度锌钮，OKR就在Google生根開花了怠惶，并一直用到今天。后來除了自己用轧粟，Google還會對它投資的企業(yè)策治，專門的培訓(xùn)和實施OKR。

后來兰吟，隨著Linkedin通惫、Twitter、Sears混蔼、Zynga等公司相繼開始用履腋，OKRs在硅谷變的盛行起來。現(xiàn)在國內(nèi)也有越來越多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始用OKR了惭嚣，也許在不久的將來就會遍地開花遵湖。

三、OKR長什么樣子呢晚吞？

OKR是由4到5個目標(biāo)構(gòu)成的延旧，每個目標(biāo)下又會包含3到4個關(guān)鍵結(jié)果。

舉個例子槽地，某互聯(lián)網(wǎng)公司在某個季度為了更好的提高產(chǎn)品體驗迁沫，產(chǎn)品負責(zé)人提出了這樣的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果：

O：使產(chǎn)品的訪客到留存的轉(zhuǎn)化比率提高到5%

KR1：改版注冊流程芦瘾，提高注冊轉(zhuǎn)化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%集畅；

KR3：上線HR應(yīng)用近弟。

其中，O就由產(chǎn)品負責(zé)人擔(dān)任PM（項目經(jīng)理）挺智，KR分別由相關(guān)的負責(zé)人負責(zé)祷愉。如App的30天留存率的KR，就是由移動產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)赦颇。

再來看一個例子谣辞，這是一個研發(fā)負責(zé)人提出并負責(zé)的OKR：

O：提高明道產(chǎn)品的穩(wěn)定性，使可用性達到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%沐扳；

KR2：測試流程專業(yè)化泥从，用例覆蓋率100%，用例通過率100%沪摄；

KR3：產(chǎn)品運行可靠躯嫉，不多于1次宕機。

KR4：Bug平均停留不超過3天杨拐。

四祈餐、為什么要用OKR呢？

OKR能讓我們抓住主要矛盾哄陶，找出對企業(yè)發(fā)展真正重要的事帆阳。

讓我們能聚焦優(yōu)勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費屋吨，這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要蜒谤。

能讓團隊成長的迭代周期更短。

能讓每個人都有清晰的目標(biāo)感至扰，都能盯在重要的事情上鳍徽。

能讓每個人對目標(biāo)的理解都是一致的，從而同心協(xié)力敢课，避免因為方向分散帶來很多內(nèi)耗阶祭。

能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽著鼻子走直秆。

五濒募、OKR該如何實施呢？

1圾结、OKR的三個層次瑰剃。

公司OKR：明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點疫稿。

團隊OKR：明確團隊的工作優(yōu)先級培他。它并不是公司OKR的簡單拆分鹃两，也不是個人OKR的簡單匯總遗座，而是從團隊層面重新思考并確定出來的舀凛。

個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層途蒋。

其中猛遍，每一層都向上對齊。

這是不是說公司里的每個人都應(yīng)該有OKR呢号坡？原則上是應(yīng)該人人都有的懊烤，因為我們需要撇開職位的差異，充分的調(diào)動起每個人的力量來推動事業(yè)前進宽堆。但是為了實施簡單腌紧，國內(nèi)很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人來承擔(dān)公司的OKR畜隶，然后等用好了再逐漸全員用壁肋，我是很贊同這么做的，循序漸進籽慢，本文基本就是從公司OKR來說的浸遗，我們更多是理解并運用其中的道理，而不要拘限于形式箱亿。

2跛锌、OKR的實施周期

OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的届惋。

一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段髓帽，以Q1的OKR為例子來說：

準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思脑豹、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了氢卡。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加晨缴，也可以是只有管理層參加译秦，人數(shù)盡量多些，但也別過多击碗，10到30人都是不錯的筑悴，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略稍途，然后在這個基礎(chǔ)上阁吝，或分組討論，或分別闡述械拍，確定出OKR突勇。

公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員装盯，而是要就為什么定了這些目標(biāo)，實現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義甲馋，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通埂奈，確保大家大家對目標(biāo)的理解一致。

執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個周期的重頭戲定躏，執(zhí)行的重點是“定期檢查账磺，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次痊远，跟普通的工作匯報一樣垮抗，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進度碧聪、遇到的問題冒版、問題的原因、需要的支持逞姿、下一步的計劃”辞嗡。

復(fù)盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結(jié)尾哼凯。主要內(nèi)容就是OKR的每個負責(zé)人闡述回顧整個過程欲间，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)断部，做了什么猎贴，遇到了什么問題，怎么解決的蝴光，最終的結(jié)果是什么她渴，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)，下一步建議蔑祟，給自己打分”趁耗，除了個人，還要有整體的總結(jié)疆虚，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始苛败。因此，OKR會議一般是兩個重要部分径簿，第一部分是復(fù)盤上季度OKR罢屈，第二部分是確定當(dāng)季OKR，時間可以是一天篇亭，也可以是兩天缠捌。

3、OKR的實施流程

OKR的制定译蒂，源頭應(yīng)該從愿景出發(fā)曼月，這是我們的初心谊却。

然后是戰(zhàn)略，年度目標(biāo)哑芹，逐層具體細化炎辨。

為了支撐年度目標(biāo)，我們會按季度來設(shè)定一些季度目標(biāo)和要達成的關(guān)鍵結(jié)果绩衷，這就是OKR蹦魔，它是整個目標(biāo)體系中的一部分激率。

在執(zhí)行過程中咳燕，我們常常會將KR細化成一項項具體的任務(wù)，通過完成任務(wù)乒躺，而最終實現(xiàn)目標(biāo)招盲。當(dāng)然，這只是OKR的執(zhí)行落地過程嘉冒，并不是目標(biāo)本身了曹货。

一個季度結(jié)束，我們要對目標(biāo)的執(zhí)行和達成情況進行評估讳推，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)顶籽，繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，或及時修正錯誤银觅，而不是考核人礼饱。

4、制定OKR應(yīng)該遵循哪些原則呢究驴？

OKR要能支撐戰(zhàn)略镊绪。這是極其重要的，OKR是為戰(zhàn)略服務(wù)的洒忧，我們不能為了OKR而OKR蝴韭，要時時記得OKR的目的是什么。要做到支撐戰(zhàn)略熙侍，就需要我們確定出正確的OKR榄鉴，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當(dāng)前環(huán)境和發(fā)展趨勢蛉抓，清楚資源與力量庆尘，以及掌握規(guī)律所在。

最多有5個O芝雪，每個O最多4個KR减余。寫到紙上的話，最好一頁紙惩系，最多不超過2頁位岔。這是少而精的原則如筛，是基于聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那么幾個抒抬，我們就是要找出這幾個關(guān)鍵的杨刨，然后集中優(yōu)勢資源，打殲滅戰(zhàn)擦剑。對于資源緊張的初創(chuàng)企業(yè)妖胀，聚焦尤其重要。

目標(biāo)要有野心惠勒，有時候甚至要有些不舒服赚抡。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的纠屋，當(dāng)然前提是執(zhí)行是沒問題的涂臣。如果得分在0.4，很可能是目標(biāo)定的太難了售担，這樣容易讓人受挫赁遗，如果得分是1分的話，很可能目標(biāo)就定的太簡單了族铆，起不到目標(biāo)的拉動作用岩四。最佳的OKR應(yīng)該是既有挑戰(zhàn)性，還要切合實際哥攘。

一定要可以衡量剖煌。完備的OKR不僅要制定大的“目標(biāo)”，也要確立易于衡量的“關(guān)鍵成果”献丑。不可衡量的目標(biāo)末捣，不能叫目標(biāo)，最多叫方向创橄。像”提高團隊士氣“這種就是不合格的箩做。像“使產(chǎn)品從訪客到留存的轉(zhuǎn)化比率提高到*%”這種，到季度結(jié)束妥畏，完成與否邦邦，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中醉蚁，是允許目標(biāo)適度模糊的燃辖，但關(guān)鍵結(jié)果必須可量化。

一定要有截止時間网棍。不設(shè)截止時間的目標(biāo)黔龟，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖氏身，變的拖拉不堪巍棱。

要有60%以上的目標(biāo)是自下而上提出的。一件自己認為重要并提出要做的事蛋欣，和上級分配的任務(wù)航徙，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什么陷虎，什么時候做到踏，什么方式做），總是能很好的激發(fā)自我驅(qū)動力尚猿。

目標(biāo)必須100%的都是協(xié)商并同意的窝稿，不能是命令。如果做不到自主的提出谊路，而戰(zhàn)略又需要更高的目標(biāo)讹躯，領(lǐng)導(dǎo)就可以跟負責(zé)的員工協(xié)商定出目標(biāo)菩彬，但一定不能是命令缠劝，否則很容易毀掉員工的自我驅(qū)動力。

5骗灶、OKR實施的一些關(guān)鍵點惨恭。

OKR要全員公開。為什么要全員公開呢耙旦？因為：

可以讓每個人對公司目標(biāo)的理解是一致的脱羡，這樣才能同心協(xié)力，上下同欲免都。

可以讓每個人對彼此在做的事一目了然锉罐，方便協(xié)調(diào)資源。

打分的全員公開绕娘，會讓每個人都更愿意盡全力做好些脓规。

OKR要打分。但這分數(shù)不作他用险领，甚至不需要記錄侨舆。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現(xiàn)绢陌。

OKR不是績效考核工具挨下。為什么評估完了，不要考核呢脐湾？這是為了保證執(zhí)行的過程不出現(xiàn)畸形臭笆，保證結(jié)果是真實的。據(jù)說某個互聯(lián)網(wǎng)巨頭出過這樣的笑話，就是一個產(chǎn)品經(jīng)理為了完成PV的KPI愁铺，故意把可以用一個按鈕完成的凿菩，改成兩個按鈕，結(jié)果當(dāng)然是拿到了獎金帜讲，但結(jié)果卻不是我們想要的衅谷。因此為了避免目標(biāo)負責(zé)人因短期個人利益而損害目標(biāo)效果的情況出現(xiàn)，OKR不要績效考核似将，尤其是不能有具體的獎懲获黔。

6、公司OKR的負責(zé)人怎么設(shè)定在验？

一般遵循兩個原則：

誰負責(zé)最有利于目標(biāo)的實現(xiàn)玷氏，就讓誰負責(zé)。這是從能力和資源層面出發(fā)的腋舌。

誰提出的盏触，誰負責(zé)。這是從動力層面出發(fā)的块饺。

最好當(dāng)然是兩者兼具赞辩，如果不能兼具，就根據(jù)具體情況來定授艰，一般優(yōu)先第一條辨嗽。

7、OKR的執(zhí)行該注意什么淮腾？

確定落地方案糟需。OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑谷朝，這是為了不限制我們的實現(xiàn)方法洲押，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此圆凰，我們必須在OKR確定后杈帐，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計劃送朱∧锏矗空盯著目標(biāo)是沒用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行驶沼。

定期檢查炮沐。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題回怜，調(diào)整一些錯誤大年。建議每周每月做常規(guī)檢查换薄，每個負責(zé)人分別做匯報，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)翔试，進度轻要，遇到的問題，問題的原因垦缅，需要的支持冲泥，下一步計劃”。

必要時調(diào)整壁涎。執(zhí)行過程中凡恍，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的怔球，有的KR制定的過高或過低嚼酝，有的負責(zé)人明顯的不夠負責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整竟坛。當(dāng)然闽巩，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。

優(yōu)先OKR担汤。在執(zhí)行時涎跨，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時要優(yōu)先OKR漫试。

8六敬、OKR在什么時候用呢？

OKR并不是覆蓋公司的全部工作驾荣，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達成的目標(biāo)，才用這個系統(tǒng)普泡。日常工作不需要計入OKR播掷。一般都是戰(zhàn)略、創(chuàng)新相關(guān)的撼班，是一些突破性的歧匈。從企業(yè)發(fā)展階段來看，下面幾種情況用的最多：

初創(chuàng)期：生存試錯砰嘁。

成長期：消除成長的制約件炉，增強增長的動因。

成熟期：發(fā)掘新的增長機會矮湘。

六斟冕、實際的例子-明道的OKR

1、準(zhǔn)備階段：

在9月份缅阳，團隊就會開始準(zhǔn)備Q4的OKR磕蛇。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點議題秀撇，每個人還可以準(zhǔn)備自己認為重要的超棺。準(zhǔn)備的越充分，開會的時候就越有效率呵燕。

2棠绘、確定OKR：

在每個季度初，會開一次OKR會議再扭。一般是兩天左右弄唧，公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與，大概30人左右霍衫，一般會分成4～5個小組候引，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品敦跌，研發(fā)澄干，市場，銷售等柠傍。地點一般會選一個度假酒店麸俘，或就在公司，這個不重要的惧笛。還有在會議前从媚，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外患整，明道OKR有個自己特點的地方拜效，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽各谚。

OKR會議主要還是兩部分紧憾，第一天上午是復(fù)盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了昌渤。

確定OKR的議程一般是：

CEO闡述愿景和戰(zhàn)略赴穗，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等膀息。

COO兼主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上般眉。

大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。

每個人把自己認為重要的O寫在便簽上潜支，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域甸赃。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊毁腿。

每個人解讀自己貼上去的O辑奈。有時候為了節(jié)約時間苛茂，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。

投票產(chǎn)生O鸠窗。

同樣的方法妓羊，產(chǎn)生KR。

確定OKR的負責(zé)人稍计。

3躁绸、公示OKR：

確定完OKR，CEO會發(fā)一條動態(tài)@全員臣嚣，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通净刮。

4、執(zhí)行OKR：

明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：

周會／月會的定期檢查硅则。

將整個OKR建成項目和任務(wù)淹父，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成怎虫，最新進展情況都在任務(wù)中及時更新暑认。

5、復(fù)盤OKR：

OKR會議的第一部分就是復(fù)盤OKR大审。復(fù)盤OKR的主要議程是：

每個OKR負責(zé)人依次回顧自己負責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況蘸际，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目標(biāo)徒扶，做了什么粮彤，遇到了什么問題，怎么解決的姜骡，最終的結(jié)果是什么导坟，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)，下一步建議溶浴，給自己打分”乍迄。

CEO做最后的整體總結(jié)。

愉快的結(jié)束，迎接新的開始桅狠。

七乓序、小結(jié)

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事积暖，然后集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)，OKR就是最大化的調(diào)動起每個人的力量。OKR是要服務(wù)戰(zhàn)略的饥臂，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程似踱，但這都不是最重要的隅熙，重要的是OKR的原理原則稽煤，把握好就可以了。

這就是OKR囚戚，希望對你有用酵熙。如果你也正在用OKR，或?qū)KR感興趣驰坊，或有更好的建議匾二，非常歡迎一起交流。