書接上文：老板上完EMBA課运挫，回公司要求全公司立即實(shí)施OKA(1)......
人力資源部的困擾?
利用互聯(lián)網(wǎng)+状共，J公司在傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)殺出了一條血路，不到3年時(shí)間谁帕，就在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳跟——分公司擴(kuò)展到8家峡继，總公司人數(shù)由10多人，激增至183人匈挖，公司從原來商住小區(qū)100多平的3室兩廳碾牌，搬至了高大上的近1000平的商務(wù)辦公室康愤，老板的座駕由本田變?yōu)槁坊?.....
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，做營(yíng)銷出身的公司一把手Boss俞意識(shí)到舶吗，自己必須學(xué)習(xí)征冷，才能持續(xù)引領(lǐng)大家共同發(fā)展。因此不記費(fèi)用報(bào)名參加了當(dāng)?shù)刈詈玫腅MBA班誓琼。
有一天检激，公司人力資源部的幾名管理人員被老板叫進(jìn)了辦公室，在場(chǎng)的還有公司幾名高層腹侣，和新加入公司3天主管人力資源與財(cái)務(wù)工作的副總程副總叔收，人員到齊后，老板發(fā)出了新指示：要求在3個(gè)月內(nèi)傲隶，全公司全面實(shí)施OKA饺律，此工作由人力資源部負(fù)責(zé)。
程副總建議3天后公司舉行OKR專題會(huì)議跺株，人力資源部負(fù)責(zé)會(huì)議組織蓝晒。在程副總的引領(lǐng)下，結(jié)合拆書法帖鸦，J公司參會(huì)人員一同催化出了本公司的OKR實(shí)施思路芝薇。
我們?yōu)槭裁匆褂肙KR？
OKR是將企業(yè)的愿景作儿、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的一種工具洛二。OKR上接戰(zhàn)略，下承結(jié)果與數(shù)據(jù)反饋攻锰。從崗位情況來看晾嘶，一般都是戰(zhàn)略、創(chuàng)新相關(guān)的娶吞，突破性的崗位更適合使用OKR垒迂。從企業(yè)發(fā)展階段來看，下面幾種情況用的最多：初創(chuàng)期：生存試錯(cuò)妒蛇。成長(zhǎng)期：消除成長(zhǎng)的制約机断，增強(qiáng)增長(zhǎng)的動(dòng)因。成熟期：發(fā)掘新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)绣夺。
所以吏奸，在談OKR前，我們先說說戰(zhàn)略陶耍，在我們解讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)奋蔚，首先解讀的是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局。什么是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局？就是利基業(yè)務(wù)是什么泊碑、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是什么坤按、培育業(yè)務(wù)是什么？講的直白一點(diǎn)：今天靠什么賺錢馒过、明天靠什么賺錢臭脓、后天靠什么賺錢。
利基業(yè)務(wù)：利潤(rùn)的基礎(chǔ)沉桌，就是當(dāng)前賺錢的業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：現(xiàn)在還不是主要的利潤(rùn)點(diǎn)算吩，但是發(fā)展趨勢(shì)很好留凭，會(huì)成為3、5年后的主要利潤(rùn)點(diǎn)偎巢。
培育業(yè)務(wù)：顧名思義蔼夜，未來還不可知，現(xiàn)在先嘗試压昼，如果可行求冷，就重點(diǎn)投資，成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)乃至利基業(yè)務(wù)窍霞。
如果我們把握住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律匠题，在一個(gè)走向衰落之前，就有另一個(gè)產(chǎn)業(yè)接近成熟但金，那我們就能一直能有很好的利潤(rùn)來源韭山，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
我們?yōu)槭裁匆肙KR冷溃？
1.作為一家植根于傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司钱磅，在快速發(fā)展的同時(shí)，我們希望公司全體人員在圍繞我們的關(guān)鍵目標(biāo)有足夠的專注與透明度似枕。
2.作為一家以服務(wù)為主的企業(yè)盖淡，讓每一位員工理解其個(gè)人貢獻(xiàn)對(duì)公司整體戰(zhàn)略舉措的影響、價(jià)值與意義凿歼，從而提升員工的工作激情與幸福度褪迟。
3.我們期待通過一種有效的工具，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作答憔，而不是各自為政牵咙。
通過對(duì)以上答案的梳理，最終得出攀唯，真正的問題其實(shí)并不是：我們?yōu)槭裁匆肙KR洁桌？因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道OKR的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，所以侯嘀，真正的問題是另凌，我們?nèi)绾瓮ㄟ^OKR谱轨、KPI等工具，實(shí)現(xiàn)上面三個(gè)目標(biāo)吠谢。
OKR作用是釋放個(gè)人生產(chǎn)力土童。釋放生產(chǎn)力就要鼓勵(lì)大腦深度、敢于犯錯(cuò)工坊。其結(jié)果不與績(jī)效掛溝献汗。而是主要作為員工個(gè)人效率提升工具，以幫助他們提升執(zhí)行力和幫助他們成長(zhǎng)王污，并且不強(qiáng)制要求所有人都使用OKR罢吃。OKR并不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)昭齐，才用這個(gè)系統(tǒng)尿招。日常工作不需要計(jì)入OKR。
KPI作用是衡量你的工作指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)阱驾，因此就相對(duì)保守就谜，因?yàn)檫@是企業(yè)總目標(biāo)層層分解下來，每位員工履行情況作為考核的主要依據(jù)里覆，在此丧荐，從某種角度來說，企業(yè)就是員工的客戶喧枷，而KPI就是合約篮奄。因此，每位員工的關(guān)注點(diǎn)必然會(huì)放在KPI本身割去。
根據(jù)J公司的實(shí)際情況窟却，以及每種工具的特點(diǎn)，J公司最終確定了三層管理的思路呻逆。
J公司的三層管理思路：
利基業(yè)務(wù)：有成熟的制度與流程夸赫，這部份的工作主要以崗位流程手冊(cè)進(jìn)行管理。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)：與KPI掛溝
培育業(yè)務(wù)：使用OKR咖城，配套教練技術(shù)（在實(shí)施過程中茬腿，要求相關(guān)管理人員需要提前學(xué)習(xí)教練技術(shù)）
特別說明：不論是時(shí)間管理，還是績(jī)效管理宜雀，任何管理都有一定的管理成本切平，如果管理投入大于管理產(chǎn)出，當(dāng)下辐董，我們也選擇暫時(shí)放棄悴品。OKR也好，KPI也好是來幫我們達(dá)成目標(biāo)的工具，而不是目標(biāo)本身苔严《希基于這個(gè)原理，一個(gè)崗位届氢，不是三種工具都必須同步用欠窒，而應(yīng)該根據(jù)情況靈活運(yùn)用。
舉例說明：
J公司的新媒體運(yùn)營(yíng)部門里的崗位退子，最終決定廢除KPI岖妄，嘗試采用OKR。
OKR實(shí)施的前提與注意事項(xiàng)
實(shí)施OKR的前提：
1.高管支持：OKR實(shí)施過程中至關(guān)重要的一環(huán)寂祥。
J公司成立了OKR管理委員會(huì)荐虐，由俞總親自擔(dān)任主席。前6個(gè)月壤靶，保證每周至少半天的時(shí)間與精力投入缚俏。參會(huì)人員分領(lǐng)任務(wù)惊搏，每人除了正常的一周一次OKR推進(jìn)碰頭會(huì)外贮乳，每一個(gè)月需要親自開展不少于3小時(shí)的培訓(xùn)。向員工推廣宣傳OKR恬惯。
2.在哪個(gè)層面實(shí)施
J公司選擇僅在業(yè)務(wù)單元執(zhí)行OKR向拆，其中前6個(gè)月選擇新媒體運(yùn)營(yíng)部門作為試點(diǎn)機(jī)構(gòu)，試點(diǎn)成功后酪耳，再考慮一步行動(dòng)浓恳。
OKR實(shí)施原則：
1.OKR 并不是績(jī)效考核的參考和工具，不與績(jī)效掛溝通碗暗。
2.組成OKR的元素颈将。OKR如何在公司中運(yùn)作。其中分為個(gè)人言疗、團(tuán)隊(duì)和公司全體三個(gè)層次說明晴圾。個(gè)人OKR：個(gè)人工作任務(wù);團(tuán)隊(duì)OKR：團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)先等級(jí)有高低，而不是單純的個(gè)人OKR的集合;公司OKR：整個(gè)公司的大局計(jì)劃噪奄。
2.1“目標(biāo)”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點(diǎn)死姚。而“關(guān)鍵結(jié)果”則要有利于目標(biāo)達(dá)成、可以量化勤篮、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)都毒、推進(jìn)目標(biāo)定級(jí),可量化有兩方面的目的，一是為了可以檢視碰缔，一是為了可以評(píng)價(jià)账劲。Objective 更像是方向，而非具體的可見的目標(biāo)。之所以這樣涤垫，是因?yàn)橐坏┨旎ò宕_定姑尺，跳躍的高度基本也就無法超越天花板了，而足夠高的的Objective蝠猬，也就可以各大程度地激發(fā)戰(zhàn)斗力切蟋。
2.2不要貪多，無論是整體OKR 的內(nèi)容榆芦，還是Objective 和KRs的數(shù)量柄粹，都要有限制，因?yàn)槿说木Ξ吘故怯邢薜拇倚澹瑘F(tuán)隊(duì)的資源也是有限的驻右。不要給自己背負(fù)太多的“關(guān)鍵結(jié)果”任務(wù)。比較合適的數(shù)量在6件以下崎淳，不然可能出現(xiàn)力不能及的情況堪夭。每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)在季度末都會(huì)進(jìn)行打分，打分范圍0-1拣凹，最認(rèn)可的結(jié)果是0.6-0.7森爽，如果得了1分，說明目標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單嚣镜。
2.3KR是可以調(diào)整的爬迟。不同于我們既定的計(jì)劃要嚴(yán)格執(zhí)行，KR確立的是一些數(shù)字化的結(jié)果菊匿。如果在實(shí)施周期內(nèi)付呕，發(fā)現(xiàn)Objective 的實(shí)現(xiàn)可能性越來越小，KR 不能支撐跌捆，就需要根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行調(diào)整徽职，然后繼續(xù)推進(jìn)。
3.OKR開展節(jié)奏佩厚，以季度為周期開展姆钉。評(píng)分是一個(gè)OKR 實(shí)施周期結(jié)束之后，進(jìn)行回顧的環(huán)節(jié)可款。季度OKR評(píng)分只要幾分鐘育韩，這種頻繁確定工作重點(diǎn)的好處在于能夠主動(dòng)應(yīng)對(duì)激烈而快捷的外部競(jìng)爭(zhēng)。
如果評(píng)分是在0.6~0.7 是不錯(cuò)的得分闺鲸。如果分?jǐn)?shù)太高筋讨，說明當(dāng)初擬定的Objective 并不具有挑戰(zhàn)性；如果分?jǐn)?shù)比較低摸恍，比如0.4悉罕，那也不算差赤屋，這其實(shí)是具有價(jià)值的反饋，說明在實(shí)施周期內(nèi)壁袄，對(duì)于KRs的制定和調(diào)整并不到位类早，可以作為接下來一個(gè)周期的參考。
4.任務(wù)進(jìn)度結(jié)果應(yīng)當(dāng)對(duì)公司開誠(chéng)布公嗜逻，所有員工的OKR對(duì)任意員工都是開放的涩僻。每個(gè)人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR栈顷。為了保持全體員工步調(diào)一致逆日，保持OKR的透明度非常重要。
5.溝通協(xié)商是確立OKR 的基礎(chǔ)萄凤，絕不是命令形式的室抽。OKR 制定過程中，建議有60% 的Objectives 是來源于底部靡努，這樣個(gè)人意愿和公司方向是高度一致的坪圾。并且在實(shí)施的過程中，鼓勵(lì)定期的調(diào)整惑朦，這樣可以保證節(jié)奏步伐的一致兽泄。
J公司OKR實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃
略?
