陳春花? 春暖花開? 今天

導讀：「管理科學獎」是由中國管理科學學會設立的全國性科技獎伸辟，旨在獎勵在管理科學研究和管理實踐方面做出杰出貢獻的機構(gòu)雕薪、管理專家们妥、企業(yè)家及管理實踐工作者世落。陳春花教授憑借「激活個體——互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理新范式」的學術(shù)成果魏铅，榮獲中國管理科學學會第六屆「管理科學獎」昌犹。

文章來源：企業(yè)管理雜志（微信號：qyglzz）

急速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和悄然興起的技術(shù)革命巨浪般奔涌而來，以排山倒海之勢沖擊著幾乎所有組織览芳，而被沖擊的組織斜姥，既要沉穩(wěn)地承受改變的壓力和不適，更需要尋找機會努力上岸。憑借一時運氣闖出巨浪并非不可能铸敏，但這樣的組織無論進入到市場的哪個位置缚忧，當「東風散盡」，到頭來也必定落得資源耗竭重新跌入浪潮的結(jié)局杈笔。

前行搔谴，需要組織對前進的姿態(tài)存有敬畏之心，這種敬畏之心來自對組織的長久生存與持續(xù)繁榮的追求桩撮。而在長久和持續(xù)發(fā)展的背后敦第，人是不可缺少的因素，創(chuàng)造未來的根本便在于激活個體店量。

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重新定義組織管理

本質(zhì)而言芜果，組織需要三個構(gòu)成要素：共同目標、協(xié)同的行為以及兩個以上的成員融师，人右钾，是組織的核心。組織是為實現(xiàn)個人生存目標和組織目標而存在的旱爆，因而組織存在的關鍵是個人對組織的服務舀射。

在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個以目標為前提的存在怀伦，人與人應該承擔各自的責任和目標脆烟，從而擁有不同的權(quán)利和資源。但實踐中房待，人與人之間的關系卻常常處于不平等的狀態(tài)邢羔，組織管理者常常將目光和資源聚焦于組織的整體問題，而忽略了組織中的個體桑孩。

更大的挑戰(zhàn)是拜鹤，人們已經(jīng)不再局限于一個地區(qū)或者一個組織進行選擇，而更加愿意嘗試新的行業(yè)流椒、新的組織敏簿、新的工作以及新的生活挑戰(zhàn)，這些都導致員工忠誠度下降宣虾。面對這樣的情況惯裕，一方面要求組織管理者理解人們自身的需求特征，同時也要求管理者有能力留住員工安岂，提升組織的凝聚力轻猖，獲得員工對組織的認同，這也是組織管理的另一個重要挑戰(zhàn)域那。

處在一個轉(zhuǎn)變時代的組織咙边，需要意識到猜煮，無論這種轉(zhuǎn)變是以互聯(lián)網(wǎng)為標志，還是以中國日益強大為標志败许，轉(zhuǎn)變是事實已經(jīng)成為共識王带。知識和信息是個人和整個經(jīng)濟的主要資源，土地市殷、勞動力和資本等經(jīng)濟學家認定的生產(chǎn)要素依然在起作用愕撰，但是已經(jīng)不再是核心要素，因為擁有知識的人讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素可以轉(zhuǎn)移和聚合醋寝。組織不僅需要關注變化搞挣，而且要開放自身，讓外界容易納入音羞，讓自身能夠與變化共舞囱桨。

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個體價值崛起

這是一個極具挑戰(zhàn)的時代，組織變得更加強大嗅绰，資源舍肠、平臺、機會與聚合影響力的能力使得組織更加明確地了解自己的屬性與價值窘面。與此同時翠语，個體也變得更加強大，他們所擁有的知識财边、能力肌括、信息以及獨立的程度，讓自身可以更加明確地了解自己的需求與價值制圈。

伴隨著更多的組織成員成為知識型員工们童，他們對于自我有著明確的認知畔况，對于生活有著清晰的追求和目標鲸鹦。過去，很多員工愿意更多地工作而不計較個人的需求跷跪，甚至一些員工會認為工作是生活的唯一目的馋嗜，但是，今天這樣的情況已經(jīng)發(fā)生了很大的改變吵瞻，人們不再把生活和工作混為一談葛菇，更多的是把工作和生活并列為人生的兩大目標。

與此同時橡羞，隨著不斷涌現(xiàn)的機會和可能性眯停，傳統(tǒng)雇傭關系傷害到了人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。原來是雇員需要了解組織的需求卿泽，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求莺债；過去是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價值，今天是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價值。組織與成員之間的關系發(fā)生了變化齐邦，不再是服從和雇傭的關系椎侠，而是平等與合作的關系。

這種改變無論是對個體還是組織措拇，都會帶來壓力我纪。個體不能忽視組織，并需要對組織目標給與承諾丐吓；組織不能忽略個體浅悉，不能簡單地要求個體服從組織。因而券犁，對于組織而言仇冯，就需要用全新的方式和思維思考和調(diào)整組織的管理，為了讓個體目標和組織目標保持一致族操，需要作出明確的界定和設計苛坚。

與此同時，組織的每個成員要始終關注組織生存的要素色难，要始終缺乏安全感泼舱，這種感覺會讓組織機體和每個成員都保持對外部刺激的敏感性，保持一種常態(tài)下的警惕和臨界狀態(tài)枷莉。這種感覺和狀態(tài)娇昙，會讓組織始終「年輕而有活力」。

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個體價值到集體智慧的轉(zhuǎn)變

20世紀20至30年代笤妙，美國行為科學家梅奧等人在美國西方電器公司開展了長達九年的霍桑實驗冒掌，并且在《工業(yè)文明中人的問題》一書中提出「人際關系理論」，否定了傳統(tǒng)管理理論對于個人因素的忽視蹲盘，主張不能將人僅僅當作工具而應該將其視為社會系統(tǒng)的有機組成部分股毫，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)方面去滿足人的需求，更要注重從社會心理考慮合理的組織與管理召衔。

然而铃诬，個人的價值并沒有得到真正重視。2015年苍凛，《美國管理學會學報》曾經(jīng)刊載過一篇編輯寄語趣席，幾位業(yè)界和學術(shù)界的作者共同探討了組織的目的和意義，他們認為醇蝴，商業(yè)組織不僅制造產(chǎn)品宣肚、提供服務，而且讓員工受到工作環(huán)境和組織文化的熏陶悠栓，對他們進行培育霉涨。

并且弧呐，文中提出了促成組織實現(xiàn)其目的和意義的六項關鍵價值觀：尊重個體、團結(jié)協(xié)作嵌纲、包容多樣性俘枫、適度分權(quán)、互惠互信以及可持續(xù)性逮走。排在前列的就是個體價值和合作鸠蚪，二者如何進行更好的融合，對今天的組織提出了考驗师溅。

伊麗莎白·拉威爾在其《利用群體智慧》一文中提到：「無論公司是否喜歡這一點茅信，它們都是一個生態(tài)系統(tǒng)的一部分，而且墓臭，除非公司承認自己與其他‘物種’蘸鲸，包括顧客、供應商窿锉、合作伙伴酌摇、NGO、創(chuàng)業(yè)公司嗡载、大學以及學術(shù)機構(gòu)是相互依存的窑多，否則將越來越難以存活⊥莨觯」競爭越來越激烈埂息，組織越來越需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧遥巴，這無疑需要組織更加重視個體的力量千康，激活個體，為組織創(chuàng)造源源不斷的前進動力铲掐。

組織管理重在讓一個龐大而復雜的合作體系正常運作拾弃，體系中的個體不僅代表組織本身，更代表了組織中的每一個成員迹炼。這就意味著砸彬，個體價值凸顯的現(xiàn)在，組織中的所有成員都是獨立的個體斯入，他們擁有了比以往任何時候都更加重要的獨立性。

組織的平穩(wěn)發(fā)展需要成員的協(xié)作和配合蛀蜜，進而完成一系列活動刻两。因此，組織不僅需要承認并且尊重成員的獨立性滴某，而且更加需要采取行動磅摹，充分激發(fā)個體的創(chuàng)造性滋迈，讓個體和組織更好地融合。

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激活個體的四項工作

1.管理期望

員工與組織之間存在一種「心理契約」的特殊關聯(lián)户誓”樱「心理契約」原本是社會心理學提出的概念，在20世紀60年代被引入管理領域帝美，并逐漸在管理實踐中展露成效碍彭。基于「心理契約」的關聯(lián)會在組織和成員之間形成一種默契悼潭，這種默契是相互信任所延伸的雙向期望庇忌，既包含著員工對組織的期望，也涵蓋了組織對員工的期望舰褪。當二者之間的期望達成共識的時候皆疹，組織與員工的共同成長便成為一件自然而然的事情。

然而占拍，「心理契約」的形成并非簡單的過程略就，尤其是在個體價值崛起的當下。隨著技術(shù)的進步和完善晃酒，員工個體獲取信息的渠道變得越來越寬残制，整合資源的速度越來越快，以往需要依賴組織完成的商業(yè)行為掖疮，現(xiàn)在個體可以獨立完成初茶。在個體能力提升的同時，員工的自我認知也發(fā)生著顯著的改變浊闪，個體價值的創(chuàng)造不再依賴于僵化的組織恼布，而是依賴于自己的知識與能力。

在這種改變下搁宾，組織和員工的期望容易產(chǎn)生錯位折汞，這時便容易導致對心理契約的違背，進而影響組織和成員間信任的建立盖腿。對組織而言爽待，構(gòu)建穩(wěn)定、牢固的心理契約關系已經(jīng)成為必須解決的命題翩腐。

尊重員工的個性化和差異化是管理員工期望的基礎鸟款。隨著新一代年輕成員進入職場，組織成員的個性化日益凸顯茂卦，他們思想開放何什、自我意識較強，具有極高的成就導向和自我導向等龙，呈現(xiàn)出注重平等及漠視權(quán)威处渣、追求工作與生活的平衡等工作價值觀特征伶贰。

2016年，福布斯中文網(wǎng)的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)罐栈，47%的85后黍衙、90后年輕人選擇在規(guī)模不足百人的公司工作，很大一部分人到初創(chuàng)公司工作荠诬，他們認為初創(chuàng)公司「沒有以等級職位劃分的層級結(jié)構(gòu)琅翻，沒有龐大組織的僵化與內(nèi)耗，可以涉及范圍更廣泛的技能浅妆⊥」

更重要的是，在初創(chuàng)公司年輕人可以感受到個人的能力得到了尊重和重視凌外。與之相反辩尊，大型的公司組織層級復雜而嚴謹，內(nèi)部壁壘重重康辑，每一位新進入的員工都需要經(jīng)過一段長期的艱苦歷練摄欲，才有機會展現(xiàn)自己的才華，這讓具有創(chuàng)新精神的年輕員工望而卻步疮薇。

這個結(jié)果與早期美國心理學家馬斯洛的需求層次理論有著異曲同工之妙胸墙，當人們的生理、安全以及愛與歸屬的需求獲得滿足的時候按咒，希望獲得尊重的需求就會呈現(xiàn)并嚴重影響人們的行為迟隅。尊重員工不僅是員工管理的本質(zhì)需求，而且是激發(fā)員工活力和創(chuàng)造力励七，最終讓個體價值凝聚為集體智慧的關鍵智袭。

在尊重員工的基礎上，給予員工組織支持同樣重要掠抬。隨著個體對自我需求認知的加深吼野，簡單的激勵措施已經(jīng)無法實現(xiàn)良好的效果，對此两波，美國社會心理學家埃森伯格在20世紀80年代中期瞳步，根據(jù)「社會交換理論」與「互惠原則」，提出了組織支持和組織支持感理論腰奋，認為組織的支持能夠滿足員工的社會情感需求单起，如果員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鞲冻鲞M行回報，員工就會為組織的利益付出努力氛堕。

員工如果得到重要的資源馏臭，他們也會隨之產(chǎn)生義務感，并且會更加積極地提升績效以幫助組織達成目標讼稚。所以括儒，借用「組織支持感」理論，組織管理者需要給員工提供一系列的獎勵锐想，使員工感受到組織對他們的支持帮寻，而這種支持不僅來自物質(zhì)的激勵，而且更多的來自精神和自我成就的獎勵赠摇，它們將會促進員工實現(xiàn)工作目標固逗，增加員工的組織認同感。

2.共享共生

在以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為特點的商業(yè)環(huán)境下藕帜，隨著互通互聯(lián)運作邏輯的持續(xù)演繹與擴散烫罩，加之個體對自我認知的改變，組織從線性洽故、確定的形態(tài)贝攒，逐漸向非線性、不確定的狀態(tài)改變时甚，開放化隘弊、柔性化成為組織的最大特點。

雖然系統(tǒng)中的任何一個成員都是獨立的個體荒适，但是他們的活動都是非個人性質(zhì)的梨熙，依存于整個組織，與組織的其他成員相互聯(lián)系刀诬、相互影響咽扇、休戚相關，這些新的范式與機遇讓商業(yè)推動和催生了很多新的組織形態(tài)陕壹，也自然要求新的協(xié)作模式與之匹配质欲。

當今社會的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏進行轉(zhuǎn)移帐要，在這樣的時代主旋律和趨勢下把敞，任何一個組織的發(fā)展都無法離開行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作榨惠，更無法脫離員工的價值參與裸影。

現(xiàn)實的選擇讓組織和成員之間形成了緊密的共享共生的協(xié)同關系，它摒棄了傳統(tǒng)的單線傳遞的線性思維傲诵，打破了組織和成員之間價值分離的機械模式龙考，真正圍繞組織和成員的共同價值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造共同價值作為組織的核心期揪，進而使創(chuàng)造價值的各個環(huán)節(jié)以及不同的流程按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接掉奄、融合以及有機互動。

日本企業(yè)家稻盛和夫運用阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)造了企業(yè)管理上的神話姓建；美國全食超市的發(fā)展也給出了驗證诞仓；中國海爾「人人是創(chuàng)客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個自主經(jīng)營體速兔，并使每一個經(jīng)營體就像一家自主經(jīng)營的企業(yè)墅拭，每個人變成自己的CEO。這些領先企業(yè)的實踐表明涣狗，今天的組織發(fā)展需要遵循「共享共生」的邏輯谍婉，其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創(chuàng)造镀钓。

價值創(chuàng)造是組織管理的根本性追求穗熬。組織管理的核心命題是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配丁溅。在大部分的組織管理中唤蔗，人們之所以關注績效考核，是緣于把績效考核等同于價值創(chuàng)造唧瘾。在無法界定個人價值或者組織價值大于個人價值時措译，績效考核無疑是一種有效的管理方式。

但是同樣需要關注的是饰序，績效并不等同于價值創(chuàng)造领虹，甚至績效考核有時會成為扼殺價值創(chuàng)造的手段。當人們習慣于績效考核時求豫，往往會滿足于靜態(tài)的工作塌衰，滿足于完成指標，而不會主動與顧客關聯(lián)蝠嘉，這使得注意力轉(zhuǎn)向了內(nèi)部而不是組織外部最疆，更為嚴重的是，績效考核會使員工養(yǎng)成滿足現(xiàn)狀的習慣蚤告，而逐漸喪失創(chuàng)新和冒險的精神努酸。因此，在這個意義上杜恰，共享共生帶來的價值創(chuàng)造遠比績效考核有意義得多获诈。

3.幸福感驅(qū)動

隨著個體對獨立性的強調(diào)，傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸對員工頻繁跳槽心褐、人際間沖突舔涎、工作倦怠等問題失去了效力，激發(fā)員工的積極性和主動性成為所有企業(yè)管理者需要思考的問題逗爹。

實際上亡嫌，管理者只有了解了員工你的需求及工作動機，才有可能采取合適的管理措施⌒冢「工作不創(chuàng)造幸福于购，但有助于得到幸福」圃郊，博德羅與戈拉克將工作解釋為員工獲得幸福的一種媒介价涝，為了獲得賴以生存的工資收入女蜈、獲得自身的充分發(fā)展持舆，人們選擇了工作。但是伪窖，人們選擇工作還存在另外一個更加重要的動機逸寓，就是希望從中獲得幸福感。

研究表明覆山，幸福的員工比不幸福的員工有更多的工作成效竹伸，更具穩(wěn)定性，也更有生機活力簇宽。員工幸福感在今天已經(jīng)成為影響員工工作熱情和積極性的重要指標勋篓，同時，也有越來越多的企業(yè)開始關注員工幸福感并著手打造幸福組織魏割。

自2009年開始譬嚣，中國最佳雇主調(diào)查已經(jīng)顯示，與幸福相關的話題成為企業(yè)的熱點钞它，員工的幸福感指數(shù)也與滿意度拜银、敬業(yè)度等指標共同被認定為評判最佳雇主的標準。

概括而言遭垛，如果組織管理者能夠充分發(fā)揮員工的智慧和優(yōu)勢尼桶，協(xié)調(diào)組織資源幫助員工獲得發(fā)展、不斷地追求生存優(yōu)越和快樂锯仪，以滿足員工不斷提升的物質(zhì)和精神需求泵督，并促進組織利益相關者的幸福最大化，這樣的組織便可成為幸福感驅(qū)動的組織庶喜。

職業(yè)社區(qū)網(wǎng)Career Bliss的CEO海蒂·克里奇認為小腊，「員工幸福度包括工作與生活的平衡、職業(yè)發(fā)展計劃溃卡、福利及高級管理等方面溢豆，其中，工作與生活的平衡是決定員工幸福度的關鍵因素瘸羡′鱿桑」生活的感受同樣也會影響到員工的工作幸福感，畢竟，個體需要同時承擔工作角色和家庭角色队他，二者之間必然存在相互影響卷仑、密不可分的聯(lián)系。

工作與家庭是一種對時間麸折、精力投入的競爭性關系和沖突關系锡凝，如果組織無法和員工一起平衡工作與家庭的關系，不僅會對員工帶來傷害垢啼，而且也會對組織帶來傷害窜锯。當來自家庭和工作兩方的壓力在某些方面出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾時，會讓員工產(chǎn)生角色交互的沖突芭析，不論這種沖突來自時間锚扎，還是壓力或者行為，都將產(chǎn)生不利的影響馁启。

幸福感驅(qū)動的組織既注重員工的潛能和美德驾孔，又注重質(zhì)和量的結(jié)合，同時也關注員工幸福與社會幸福惯疙、人類幸福的有機結(jié)合翠勉，從而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展、員工幸福水平和社會效益的共同提高霉颠。

4.賦能成長

領導一個組織集群是一個極具挑戰(zhàn)的事情对碌。美國第三十九任總統(tǒng)吉米·卡特曾經(jīng)講過：「時刻記住你自己有多強大。不要忘記個人的力量能起到很大的作用掉分。牢記這個可能俭缓，改變世界，改變社區(qū)酥郭，改變家庭华坦，改變你自己〔淮樱」

毋庸置疑惜姐，領導者個人有著巨大的作用，但是在實踐中這種作用常常與權(quán)力行駛等同椿息，而權(quán)力帶來的更多的是領導者的居高臨下和唯我獨尊歹袁，以及日趨嚴重的等級差異和隨之而來的溝通障礙。

激活個體的重要任務寝优，便是要摒棄組織固化的權(quán)力帶來的既有概念的桎梏条舔，將權(quán)力下沉至每個組織成員。通過賦能乏矾，組織可以整合團隊智慧以迅速對復雜多變的外部環(huán)境做出反應孟抗，更重要的是迁杨，組織成員的內(nèi)在動力獲得了持續(xù)激發(fā)。

德魯克曾經(jīng)講過凄硼，管理就是激發(fā)善意铅协，在激活個體的過程中，這一點顯得尤為重要摊沉。組織不僅需要為成員的自我激發(fā)提供理由狐史，而且需要為其導入催化劑。在此過程中说墨，組織領導者必須由控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者骏全，通過激起組織成員自身的動力，激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造力婉刀，讓組織成員的自主性吟温、創(chuàng)造性和靈活性更好地與組織進行匹配，從而更好地實現(xiàn)組織的創(chuàng)新發(fā)展突颊。

華為創(chuàng)始人任正非說：「我是在生活所迫、人生路窄的時候創(chuàng)立華為的潘悼。那時我已經(jīng)領悟到個人才是歷史長河中最渺小的律秃。我深刻地體會到，組織的力量治唤、眾人的力量棒动，才是力大無窮的。人感知自己的渺小宾添，行為才開始偉大船惨。」

在他看來缕陕，組織的力量粱锐、眾人的力量是力大無窮的】敢兀「也許是我無能怜浅、傻，才如此放權(quán)蔬崩，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮恶座，成就了華為×ぱ簦」任正非認為跨琳，華為有今天的成績是「15萬員工，以及客戶的寬容與牽引」桐罕，而他不過是「用利益分享的方式脉让，將他們的才智粘合在一起樟氢。」作為企業(yè)的創(chuàng)始人侠鳄，任正非沒有將自己放在組織的頂部埠啃，而更多的是通過賦能和放權(quán)，托起整個組織伟恶，并利用組織的整體力量成就華為碴开。

同樣擁有驕人成績的「企鵝帝國」騰訊，堅持「合作是一種能力博秫，而不是簡單的用戶流量」潦牛。騰訊打造開放生態(tài)，讓外部競爭者成為合作伙伴挡育，內(nèi)外部的研發(fā)團隊處于相同的競爭環(huán)境中巴碗。通過將用戶數(shù)和關系鏈進行開放，騰訊的平臺資源得到了共享即寒，對此有評論認為橡淆，「騰訊把自己的半條命都交給合作伙伴了」。

但事實是母赵，這「半條命」換來的是合作伙伴的「整條命」逸爵，因為合作伙伴意識到，與騰訊綁定后獲得的是更多的機會和更大的資源凹嘲，一旦這種綁定解除师倔，它們的整條利益鏈都會受到影響。合作伙伴的殊榮與騰訊息息相關周蹭，因此趋艘，騰訊的合作伙伴會主動將打造騰訊的輝煌作為自己的職責。

然而凶朗，僅僅具有賦能還不足夠瓷胧，因為賦能的背后需要承擔更多的責任。賦能在很多情況下會帶來不確定性俱尼，或者更高的成本抖单，而且因為賦能的挑戰(zhàn)，讓組織在界定每個人的角色和責任時存在一定難度遇八，因此矛绘，組織需要做的是把賦能與責任組合在一起，讓責任更加明確刃永，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效货矮。（本文完）