OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng)惰爬，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層」纪酰可以說劈狐，目標(biāo)管理體系的核心是OKR。在目標(biāo)管理體系中呐馆，OKR首先是溝通的工具肥缔，也是努力的方向和目標(biāo)。
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目標(biāo)管理體系關(guān)于OKR的定義
OKR表示Objectives and Key Results续膳，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法收班。OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)坟岔，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個(gè)循環(huán)摔桦。1社付、明確項(xiàng)目目標(biāo)。2邻耕、對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義鸥咖，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。3赊豌、共同努力達(dá)成目標(biāo)扛或。4、根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評估碘饼。
目標(biāo)管理體系實(shí)施OKR的流程
1熙兔、設(shè)定目標(biāo)。(從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)艾恼，季度目標(biāo))
目標(biāo)務(wù)必是具體的住涉、可衡量的。目標(biāo)必須達(dá)成共識钠绍，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識舆声。沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)柳爽。
實(shí)施目標(biāo)管理體系的關(guān)鍵流程：從上至下媳握，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么磷脯，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的蛾找。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分赵誓，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論打毛，做權(quán)衡取舍柿赊。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西幻枉，會變成公司今后改變的發(fā)展方向碰声。
2、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動計(jì)劃“）
當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果（期望的結(jié)果）后熬甫，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了胰挑。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)罗珍，交給不同的同事負(fù)責(zé)洽腺。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙覆旱。因此，關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員核无，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源扣唱，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他团南。至少噪沙，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。
3吐根、定期回顧正歼。
每個(gè)季度做回顧。到了季度末拷橘，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間局义，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間冗疮。如果達(dá)到1分萄唇，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分术幔，則說明可能存在問題另萤。
每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKR打分诅挑。每半年公司會進(jìn)行一次Performance Review四敞，主要是review員工過去半年的績效，并根據(jù)Performance Review的結(jié)果變更Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬拔妥。
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