一個人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的诽里，沒有方向可言。
如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身：
上半身就是企業(yè)的使命飞蛹、愿景谤狡、價值觀，決定著這家公司要去哪里卧檐？
下半身就是戰(zhàn)略具體落實的重點所在墓懂，組織、人才霉囚、KPI捕仔，腳下的配合極其關(guān)鍵；
如果上盈罐、下不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一榜跌，戰(zhàn)略就是假的。
要學(xué)會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難盅粪，對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”钓葫，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了票顾，于我而言也是一種教育础浮。后來我們做了一個重要的總結(jié)，就是真正要開除員工的時候库物，要貫徹這個觀點——心要善霸旗，刀要快。
如果要開除一個員工戚揭，就直接開除诱告，最怕的是“拉鋸戰(zhàn)”，想起來的時候鋸兩下民晒。對一個員工不滿意精居，卻又不找他談話，連續(xù)三次想要開除都沒成功潜必，就像反復(fù)拉鋸割傷口靴姿，最殘酷無情。
開除一個員工不需要找理由磁滚，可能對于員工本人也是一種幫助佛吓。
有一段時間宵晚，我不斷強(qiáng)調(diào)，在公司里沒有開除過人的HR维雇，不允許做招聘淤刃，當(dāng)然這有點理想化，因為公司大了很難做到吱型。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話逸贾，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工津滞。只有開除過員工的HR铝侵，在招聘的時候才會格外認(rèn)真。
直截了當(dāng)是上策
相信很多領(lǐng)導(dǎo)都有過這樣的切身體會触徐，當(dāng)你想要批評一個人的時候咪鲜，怕被批評的人傷心、難過锌介、有情緒嗜诀，所以你就選擇先大肆表揚(yáng)一番，然后再適當(dāng)批評兩句孔祸。
結(jié)果隆敢，把本來應(yīng)該被批評的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表揚(yáng)了還是被批評了崔慧。
我見過很多這樣的情況發(fā)生拂蝎，其實這個時候作為領(lǐng)導(dǎo)，你要明白這是你的工作惶室，作為領(lǐng)導(dǎo)找員工談話只是工作的一部分温自，否則的話，這個領(lǐng)導(dǎo)才應(yīng)該被開除皇钞。
當(dāng)然悼泌，拋開領(lǐng)導(dǎo)的身份，作為普通員工或者朋友夹界，在進(jìn)行工作以外的交流時馆里，還是應(yīng)該顧及到對方情感的。
如何培養(yǎng)接班人可柿？
我有一個朋友很有意思鸠踪，他喜歡做兩件事情：
一喜歡開除人；
二喜歡招聘進(jìn)來的新員工第一個面對的是他复斥；
道理也很簡單营密，新進(jìn)入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內(nèi)容目锭，記憶最深评汰，影響最大纷捞。
高層管理請進(jìn)公司，最開始的半個小時應(yīng)該是和老板面談被去，老板不用講很多兰绣，15分鐘告訴高管“我要什么，你要什么”编振，簡單明了，這個時候的新高管記憶力是最好的臭埋。
大家可以設(shè)身處地的想一想踪央，如果你到一個新的環(huán)境，老板第一個找你談話瓢阴，談了15分鐘畅蹂，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬不要失去那個機(jī)會荣恐。
另外一個機(jī)會是開除員工的機(jī)會液斜，千萬不要讓給別人。其實開除和扣獎金是一樣的叠穆，比如：
公司之前有一個同事告知員工說少漆，其實你們的工作做得很好，但是老板說要扣掉一點硼被，所以我就扣掉了示损；
但是，如果公司和這個員工說嚷硫，我本來不想給你們發(fā)獎金的检访，但是老板要發(fā)，如果你能保持一致仔掸，仍然可以繼續(xù)留在公司工作脆贵；
第一種的做法直接加深了員工對于老板的仇恨，所以被發(fā)現(xiàn)以后起暮，這個員工基本上也無法繼續(xù)工作下去了卖氨。
招聘要選好“料”
大多數(shù)干部的好與不好，對與不對鞋怀，都體現(xiàn)在細(xì)節(jié)里双泪，所以招聘人最關(guān)鍵。
公司會花費(fèi)了大量的時間密似，在評估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎上焙矛，評估過程也耗費(fèi)了大量的精力和金錢。 但是我認(rèn)為残腌，更多的時間應(yīng)該花在招聘一個人上村斟，如果“料”取錯了贫导，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用。
只有取對“料”蟆盹，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練孩灯，才有可能收獲好的人才。
所以請記住逾滥，多花點時間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情峰档，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人寨昙，而是要找最合適的人讥巡。
最好的人一定是在培訓(xùn)和爭吵里面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進(jìn)來是完美無缺的舔哪，新員工一定是需要磨合的欢顷。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪捉蚤，在某一方面特別厲害的同時抬驴，就有另外一方面不太靠譜。
不要給“白兔”生存的機(jī)會
在很早以前缆巧，我們公司有一個女干部布持，人很好，但是招進(jìn)來的員工都不靠譜陕悬，全軍覆沒鳖链。
經(jīng)過分析，我們得出來的結(jié)論是墩莫，有些人招比自己弱的人是一種本能芙委。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好狂秦，越弱的員工就越聽話灌侣，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工裂问，遲早都會被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)侧啼。
所以，聘請什么樣的人決定小公司的成敗堪簿，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗痊乾。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請了有能力的椭更、正直的人哪审，而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。
大公司里面最容易生長的就是“白兔”虑瀑，就是不干活的好人湿滓。白兔的繁殖能力超乎想象滴须，如果不及時滅掉，就會拖垮公司叽奥。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足扔水，而且趕不上公司的步伐以后，就會發(fā)揮一些“其他的作用”朝氓，他們?yōu)榱司S持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工魔市，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的赵哲。
所以如果發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員嘹狞，一定要及時開除。那些特別會招聘的人誓竿，招來的人能力都非常強(qiáng)，這些招聘人員的格局好谈截，境界高筷屡，要給這些人多一些機(jī)會。
如何培養(yǎng)接班人簸喂？
任何公司毙死、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度喻鳄，一定會有大麻煩扼倘。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少除呵。
輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn)再菊，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠颜曾，一定是接班人制度建立的不對纠拔，不肯為招聘花費(fèi)更多的時間和精力。公司體系腐敗泛豪，效率低稠诲，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間诡曙，我們公司讓區(qū)域經(jīng)理或者部門經(jīng)理匯報上一季度的業(yè)績情況臀叙，匯報的時候大家都準(zhǔn)備了PPT，然而在開始匯報的時候价卤，我們提出對于業(yè)績沒有興趣劝萤，所以要求大家談一談價值觀和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準(zhǔn)備了價值觀慎璧，那我們就談一談業(yè)績稳其。
培養(yǎng)接班人就是要全面驶赏，其實每個月各個經(jīng)理都要準(zhǔn)備業(yè)績匯報，但是領(lǐng)導(dǎo)可以不過問業(yè)績既鞠，而是提問其他相關(guān)內(nèi)容煤傍，這是一種訓(xùn)練。
要強(qiáng)制性的不斷輪崗嘱蛋，兩到三年換一個崗位蚯姆，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多洒敏。
有些人認(rèn)為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展的十分順利龄恋，換掉領(lǐng)隊可能會影響業(yè)務(wù)發(fā)展，但其實凶伙，順利的時候即便是能力弱的人做郭毕，也不會出現(xiàn)太差的局面。
相反函荣，如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊显押，換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊位置，仍然能夠做的十分出色傻挂，才能說明這個領(lǐng)隊的能力是真才實干乘碑。
而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績做的十分辛苦金拒，把他調(diào)換到相對順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊兽肤，就可以培養(yǎng)自信心。
我們的傳統(tǒng)文化總是說“用人不疑绪抛，疑人不用”资铡，其實到了一定規(guī)模，比如5-8年以上的公司幢码，一定要記住“用人要疑害驹，疑人要用”。
不是因為老板要疑員工蛤育，而是因為制度要疑員工宛官，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好瓦糕，就會給公司帶來業(yè)績底洗。
我會將時間更多的花費(fèi)在看未來、看人咕娄，制度建設(shè)亥揖、激勵機(jī)制、懲罰機(jī)制設(shè)置上，這樣公司就會運(yùn)轉(zhuǎn)起來费变。
不要認(rèn)為自己年輕就不需要接班人摧扇，否則到了后面接班人一旦搞錯，你也年邁的無能為力了挚歧。好比60歲生的孩子如果有缺陷扛稽，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三滑负、四十歲的話在张，再生一個就會容易很多。企業(yè)亦然矮慕，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機(jī)會帮匾。
“常勝將軍”應(yīng)該怎么用？
高端的管理靠文化痴鳄，低端的管理靠制度瘟斜。中國很多成功的公司講究情、義痪寻、禮螺句。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間槽华，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當(dāng)先趟妥。
我看過太多的悲劇猫态，三個人一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家披摄，都是因為卷入到情里面去了亲雪。
其實，分開是正常的疚膊，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務(wù)义辕，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致寓盗，離開并不是壞事灌砖，要當(dāng)斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖傀蚌，這個案例告訴我們最重要的一點是基显，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④娚旗牛驗檫@樣的將軍有敬畏之心撩幽，他會想到萬一輸了怎么辦？
美國南北戰(zhàn)爭，林肯最后啟用的將軍爭議很大窜醉，就是因為他有40%輸?shù)母怕氏芴选６賹④姏]有敬畏之心，馬謖就是一個常勝將軍榨惰，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手拜英，這也是失敗原因之一。
這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的读串，諸葛亮派馬謖去做一件事情聊记，結(jié)果還派了王平過來監(jiān)管，這樣就會出現(xiàn)矛盾恢暖。因為馬謖知道王平是董事長的人排监，要向諸葛亮匯報，自己拿他沒辦法杰捂。
最后舆床，馬謖要在山頂，而王平要在山下嫁佳，完全兩個方向挨队。王平密報諸葛亮又得不到回應(yīng)，結(jié)果兩個人吵得不可開交也沒有達(dá)成一致蒿往。在冷兵器時代盛垦，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導(dǎo)致全軍覆沒瓤漏，所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學(xué)者腾夯。
企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感蔬充、愿景蝶俱、價值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。
我們公司內(nèi)部也有過好多這樣的爭論饥漫，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的榨呆，淘寶就是其中之一。
當(dāng)時我認(rèn)為淘寶是未來發(fā)展的一個趨勢庸队，幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費(fèi)者积蜻。但是公司里面一片反對之聲，大家都認(rèn)為馬云瘋了彻消，那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來浅侨。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有证膨，但是我認(rèn)為淘寶勢在必行如输。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了不见。直到新聞發(fā)布會前的15分鐘澳化，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下稳吮，不過如果我要是真的決定做缎谷，他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作灶似，威脅我要走的人就只能離開了列林。
淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來酪惭，組織出新希痴，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上春感，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的砌创。
公司里面最危險的就是永遠(yuǎn)成功的人，所以作為老板鲫懒，你一定要將其放在兩個不成功的位置上嫩实，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才窥岩。反過來甲献，一個屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考颂翼，如果是因為運(yùn)氣不好晃洒，就要分配給他一個運(yùn)氣好的位置。
老板要不斷地思考這些問題疚鲤，考慮組織建設(shè)锥累，人有問題缘挑，組織也很關(guān)鍵集歇。制度和人同等重要，人手不足的時候语淘，可以用組織補(bǔ)充诲宇，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換惶翻。
就好比你有7只缸和4只蓋姑蓝，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩只缸吕粗。有些業(yè)務(wù)實在沒有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理纺荧，就干脆關(guān)、停、轉(zhuǎn)宙暇，并減少業(yè)務(wù)數(shù)量输枯，只有這樣才可以長久的運(yùn)營下去。
所謂有舍才有得占贫，勢頭不錯就分桃熄，勢頭不行就收，收了以后合起來型奥，團(tuán)隊人才進(jìn)行輪崗瞳收。
組織變革及其關(guān)鍵，每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進(jìn)步厢汹。所以今天我們有很多的困難螟深，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置坑匠，但是日后你一定會碰到的血崭。
