第十章 絕不說我知道（續(xù)）

如何獲得更高的邊際收益？我沒能想到另外的方式餐济，以從公司的客戶 -- 品牌公司獲得更高的價格。所以胆剧，跳過他們如何絮姆，直接銷到零售店醉冤？

通常，這樣的管道對承包商并不真的可行篙悯，因為這實際上需要建造一種新的公司形式蚁阳。根據(jù)給予的設計，有能力剪裁與縫紉布料成為服飾鸽照，設計新款式服飾則是完全不同的能力螺捐，與流行時尚同步一年得做三次。但在這個特殊案例矮燎，該公司已有這個能力定血。他們設計自己的款式，在國內他們的款式與其它品牌產(chǎn)品具有競爭力诞外。事實上澜沟，以銷售自己的運動服飾而言，在國內他們是第三大峡谊，排名在許多更知名更大的品牌商之前茫虽。所以如果我們想要增加公司的邊際收益，得專注于對商店直接銷售既们。而由于他們幾乎涵蓋國內各處 – 在主要城市都有自己的商店 – 他們必須接觸國外的商店席噩。考慮品牌的加價情形贤壁，這不僅提升公司的邊際收益悼枢，將是突破性的成長。

這不是理所當然嗎脾拆？可是馒索，據(jù)嚴酷的經(jīng)驗，我已學到得非常小心地回答這個問題名船。一方面我體會到绰上，所有好的解決方案皆有一項通性，僅在事后才見到理所當然渠驼◎诳椋總是，一經(jīng)我最后能對一項主要問題迷扇，說出一個好的解決方案時百揭，我感到失望，因為花費許多時間才到達理所當然蜓席。但另一方面器一，我也學到不僅尊敬，事實上是推崇厨内，人的經(jīng)驗與直覺祈秕。假如解決方案是正確的渺贤，假如解決方案真是如此理所當然，為什么長久以來人們沒使用這種方案请毛？必定有某個東西志鞍，一項錯認的假設，他們視為本該如此方仿，不可質疑的現(xiàn)實生活固棚，使得他們錯過這種方案，阻礙試著實施這樣的解決方案兼丰。所以直到我清楚地確認及核對如此阻撓的假設玻孟，我并不知道是否我的新方案是理所當然，或只是不明智的錯誤鳍征。

為什么這家公司并沒嘗試直接賣到外國的商店呢黍翎？必定由于名稱認同，品牌名稱艳丛，只能在國內的范圍（換句話說匣掸，在外國他們是個非品牌公司）。公司經(jīng)理人已學到建立品牌需要時間氮双，很多時間碰酝，金錢，很多錢戴差。國家越大需要的資金投資越多送爸。可見在一個具有規(guī)模的國家建立品牌暖释，超過他們當前的財務（及管理）能力袭厂。

但是為什么擁有品牌是這么重要呢？為什么他們相信球匕，只要公司沒建立十足的品牌于商店所在之區(qū)域纹磺，試圖去說服商店銷售公司的款式經(jīng)濟上不合算？

或許亮曹，因為商店知道橄杨，持有著名商品賣得出去，他們不愿冒非品牌商品賣不好的風險照卦。商店不愿冒險是合理的式矫，因為大多商店的限制是展示空間（及現(xiàn)金）。持有可能賣不出去的商品窄瘟，事實上浪費限制（與『用盡』背道而馳）衷佃，因而降低商店的有效產(chǎn)出。

在此我們能以兩種方式著手蹄葱。一是有系統(tǒng)的氏义、邏輯的及嚴密的。另一是冒險的图云、積極的及邏輯的惯悠。（事實上，有許多方式可用竣况，但我會忽略不合邏輯的方式克婶。）

你知道羅伯福司特的詩『沒走的路』？（Robert Frost's poem "The road not taken"? ）

黃樹林中兩條分叉路丹泉， （Two roads diverged in a yellow wood,）

遺憾我無法兩條路都走情萤， （And sorry I could not travel both,）

身為旅人，我站立許久摹恨， （And be one traveler, long I stood）

盡力看向路的那頭筋岛， （And looked down one as far as I could）

直到路彎入地下。 （To where it bent in the undergrowth.）

首先晒哄，我們盡力看向嚴密的道路（嚴密也無聊睁宰，所以在我們開始走上另一條更有趣的路之前，請不要睡著寝凌。）

商店可能不愿持有非品牌商品柒傻，但是事實上許多商店確實持有很多非品牌的產(chǎn)品。所以较木，必然公司經(jīng)理人知道红符，可能銷到國外的商店，但是他們并未真地嘗試過伐债，因為他們相信可能導致?lián)p失而非利益预侯。讓我們很小心地審查這項說法，因為替代的選擇就是放棄這個直銷商店的構想泳赋。

首先雌桑，讓我們去掉尋常的事情。假如商店不愿購買非品牌商品祖今，因為風險太高校坑，公司應該提出寄售方案，以降低商店的風險千诬。這是差勁的建議耍目。成品寄售的方式對供貨商風險很高，因為很可能在季末徐绑，大多數(shù)的商品被運回來邪驮。對商店也不好，因為是否寄售傲茄，賣不出產(chǎn)品占用架位就是降低商店的有效產(chǎn)出毅访。

持有非品牌商品的商店知道持有太多賣很慢商品的風險沮榜。他們以降價賣出方式來降低風險，使非品牌產(chǎn)品的價格大幅低于品牌價格喻粹，來提高銷售的機會蟆融。但同時，商店確定他們有足夠的邊際收益守呜，這表示他們樂意支付低價給非品牌的供貨商型酥。我們公司能怎樣進行，并且產(chǎn)出不錯的利潤查乒。

當前弥喉，公司的大多數(shù)銷售不是到商店，而是對品牌公司玛迄。目前給品牌公司的服飾售價是（假設）P由境，而其中公司的邊際收益大約是0.25xP。品牌加價大約是百分之四百憔晒，表示商店購買的價格是4xP藻肄。商店加價大約是百分之百，表示末端消費者支付價格大約是8xP（商店的邊際收益大約是價格的百分之五十）拒担。如所談嘹屯，當公司直接銷到國外商店，服飾是非品牌產(chǎn)品从撼，因此為增加對末端消費者之銷售機會州弟，價格得大幅低于8xP。半價就『大幅低于』而論低零，可視為合理婆翔。這表示末端銷售價格只是4xP，公司給商店的價格則必須只是2xP掏婶。由于公司全部的變動成本事0.75xP啃奴，剩下邊際收益是1.25xP，是目前邊際收益的五倍雄妥。這樣直接了當之計算建議最蕾，公司以直銷到國外許多商店的方式，能賺得大財富老厌。

我們不要太快跳到這樣的結論瘟则。記得，公司經(jīng)理人確實有很多經(jīng)驗及直覺枝秤。因此醋拧，我們能假設他們對理所當然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯認假設阻礙他們看到理所當然之事。在此案例丹壕，我們是否指出如此之阻礙的錯認假設呢庆械？不！所以必定有什么不對之處雀费，在做上述計算時干奢，我忽略了某個不可缺的東西痊焊。

我們很習慣于從現(xiàn)有資源得到更多盏袄，對我們來說自然首先考慮只是變動成本 – 只在邊際收益。但是并不表示薄啥，我們不知道實際上辕羽，有些情形營運費用必須增加，因此評價時對凈利影響也須考慮垄惧。是否移到賣到其它國家商店會關連到增加營運成本刁愿？當然是的。銷售成本會變得很高到逊。會高到大量耗盡邊際收益嗎铣口？不可能。

我們確定嗎觉壶？期待之邊際收益是基于脑题，可能商店售價不低于2xP的假設。這個關鍵的假設實在嗎铜靶？

如所說叔遂，當公司試圖在其它國家銷售，它是家非品牌公司争剿，并沒有任何真的競爭優(yōu)勢已艰。有其它非品牌公司賣到那些國家嗎？很多蚕苇，很多非品牌哩掺，沒一個有競爭優(yōu)勢，為商店購買者創(chuàng)出一種理想的情況涩笤，試著向下壓擠購買價格嚼吞。而且他們是壓價的高手。在市場價格戰(zhàn)的現(xiàn)況下辆它，我們能安全地假設給商店的價格是2xP嗎誊薄？讓我們以不同方式來詢問。現(xiàn)有非品牌公司賺大錢嗎锰茉？一點也不呢蔫。有些賺生活費，有些掙扎中，有些關門片吊，且我們很少聽到在服飾界绽昏，非品牌商賺大錢之事，除非他們成功地建立某個特色俏脊，在特定市場具有競爭優(yōu)勢全谤。2xP的價格似乎有點太樂觀。

『彎到地下』之后怎樣呢爷贫？傾向還是做些調查认然。調查商店支付非品牌商品的價格，調查建立營銷主力的成本漫萄，等等卷员。這需要時間，力氣及一些投資腾务，但可能如此廣泛調查的結果毕骡，結論是條（幾分）可行的管道。

現(xiàn)在岩瘦，我們走上另一條路未巫，積極的管道。

如所說启昧，商店不樂意向非品牌公司購買的主要理由是叙凡，商品賣不好的風險比品牌商品高多了。讓我們不像先前那樣箫津，不試圖去降低各別風險間的差距狭姨。而讓我們爭取更為非凡的目標，一個似乎不可能的目標 – 讓我們嘗試去倒轉差距苏遥。換句話說饼拍，讓我們嘗試找到一個方式，使得商店向我們購買的風險田炭，比向品牌商購買的風險低多了师抄。夠積極吧？就是這樣教硫。假如我們成功了叨吮，那么沒疑問我們找到一種絕佳的解決方案。選擇這個方式瞬矩，讓我們專注于僅剩的問題茶鉴。大，很大的問題景用，可能嗎涵叮？

回答這個問題，必須先評估商店持有品牌服飾的風險。

當商店購買品牌服飾時割粮，有任何風險嗎盾碗？假如我們以充分利用展示架子空間來看，肯定有風險舀瓢。我們知道廷雅，即使處理品牌服飾，還是有銷售相當慢的產(chǎn)品京髓，有些實在很慢航缀，商店得持有幾個月或更久，占一大部分 – 約所有商品的百分之三十 – 商店只在季末清倉才能賣出（損失）朵锣。

知道TOC配銷的解決方案谬盐，公司能提出非常好的方案。使用補貨方式诚些，全額回收，即是『退回這個款式皇型，拿另一款式取代』的機制诬烹，我們能降低商店的風險到最低的程度，同時大幅改善利用架子空間弃鸦。這會確保（以SFS方式對商店的營銷）大多數(shù)商店绞吁，那些并非專屬某個特別品牌的商店，接收公司的提案唬格。很可能家破，他們開始一種測試款式，但在幾周內測試會展開购岗，創(chuàng)出一家快樂（且忠心的）賣場汰聋。

對那些還無法信服者，我們再來計算喊积。我們知道在季節(jié)中期烹困，商店缺貨總量約是百分之三十（以商店該持有的SKU清單，與商店實際庫存比較乾吻，就足以證明）髓梅。當使用TOC補貨方式，缺貨下降到幾乎零绎签，結果銷售增加超過百分之三十枯饿。是的，消除百分之三十缺貨诡必，增加超過百分之三十銷售奢方，因為缺少的SKU是暢銷品（否則他們不會缺乏）。

在消除缺貨而增加銷售之上，銷售會更為上升袱巨，因另一個理由阁谆。一般情形如所說，商店持有許多銷售緩慢的商品愉老。當商店知道什么SKU賣得慢场绿，會想盡辦法去賣。這表示嫉入，大壓力得讓這些賣得慢的商品占用更多更好的架子空間焰盗，銷售團隊給予更多的注意力。由于架位空間是限制咒林，就是以賣得好的商品為代價熬拒。使用TOC補貨模式，慢銷商品的庫存大量降低垫竞。越少慢銷商品庫存澎粟，越少浪費限制的壓力，因此越多銷售欢瞪。加上以快銷品取代慢銷品的機制活烙，會得到銷售上的效應，可能比消除缺貨的影響還大遣鼓。

讓我們保守地評估銷售之整體提升將是百分之五十啸盏，對商店獲利力有什么影響？雖然大多數(shù)商店之價格加價是百分之一百骑祟，大多數(shù)商店售后凈利沒超過百分之五回懦。像這樣的商店，銷售增加百分之五十次企，表示他們的利潤會增加至少五倍怯晕。以對如此影響的理解，你會質疑：『大多商店抒巢，不專賣特別品牌的商店贫贝，會接受該公司的提案嗎？』『很可能蛉谜，他們開始一種測試款式稚晚，但在幾周內測試會展開，創(chuàng)出一家快樂（且忠心的）賣場型诚】脱啵』

公司的投資又是怎樣呢？以如此不可抗拒的提案狰贯，公司應該選擇將其銷售工作也搓，專注于人口密集區(qū)域赏廓，能由一個區(qū)域倉庫服務該區(qū)。銷售總數(shù)（潛在銷售大過他們產(chǎn)能可提供的好幾倍）及利潤會輕易地壓倒相對少量的庫存投資傍妒。

我們并非第一個尋找直接將非品牌產(chǎn)品銷售到商店者幔摸。很多人，比我們更聰明颤练，或更細心既忆，已試著去解決。為什么我們在他們大多失敗之處成功呢嗦玖？他們試圖找方式去降低差距患雇。我們采用不同的方式。我們首先升高挑戰(zhàn)到不可能的程度 – 取代試圖降低差距宇挫，我們敢于思考倒轉差距苛吱。

樹林中兩條分叉路，而我….. （Two roads diverged in a wood, and I--）

我選擇那條不常走的路器瘪， （I took the one less traveled by,）

而這使一切完全不一樣翠储。 （And that has made all the difference）

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