組織之所以想要嘗試群策群力者祖，常常是因?yàn)槊媾R著某種迅速且劇烈的變動(dòng)立莉，而且這種變動(dòng)每個(gè)人一眼就可以看得出來，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作七问、新技術(shù)的應(yīng)用蜓耻，或是新老板上任等。要不然就是變革在不知不覺中悄悄出現(xiàn)烂瘫，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效衰退或官僚主義的滋生媒熊，并一點(diǎn)一滴地扼殺組織。
群策群力可以帶來迅速坟比、確切芦鳍、明顯與影響深遠(yuǎn)的變革，但遺憾的是葛账，假如支持群策群力的基本方法與假設(shè)無法落實(shí)為組織的DNA柠衅，群策群力所帶來的變革就維持不了多久。從短期來看籍琳，群策群力可以帶來立即的改善效果菲宴，但長(zhǎng)期來看，它的深層目的其實(shí)是要改變組織的文化趋急。
有很多論述都討論過文化的重要性喝峦。根據(jù)定義的不同，“文化”和“文化變革”可以指：
·永久改變呜达，而不是一時(shí)的突變，像西爾斯的領(lǐng)導(dǎo)人在20世紀(jì)90年代所做的轉(zhuǎn)型工作就是在改變文化查近，而不是只顧著削減成本眉踱。
·新的形象、信譽(yù)或公司品牌霜威，像諾德斯特龍的領(lǐng)導(dǎo)人建立的服務(wù)品牌后來就成了他們?cè)诹闶蹣I(yè)的招牌谈喳。
·明確界定的規(guī)范、信仰或價(jià)值觀戈泼，像惠普和強(qiáng)生的價(jià)值信條與宗旨就很有名婿禽，里面除了明確其主張外赏僧，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)的決策。
·組織的DNA谈宛，像戴爾公司就表示次哈，它的競(jìng)爭(zhēng)秘訣包括減少存貨、通過網(wǎng)絡(luò)快速服務(wù)吆录，以及提出獲利目標(biāo)窑滞。
·公司的個(gè)性，像西南航空的個(gè)性就是來自其創(chuàng)始人赫伯·凱勒赫恢筝。
我們從每種定義中都可以看出哀卫，文化絕不是隨機(jī)或獨(dú)立的活動(dòng)。當(dāng)組織的各種管理方式比任何一位主管存續(xù)得更久撬槽，而且不只牽涉到單一的管理作為此改、風(fēng)潮或時(shí)代時(shí)，組織就會(huì)開始擁有文化侄柔，也就是一種獨(dú)一無二的形象共啃。
