在平時學習和交流敏捷相關(guān)的知識和經(jīng)驗的時候，經(jīng)常會聽到各種團隊的稱呼，例如：Self-Organizing Team(自組織團隊)，Autonomous Team(自治團隊)，Development Team(研發(fā)團隊)庭瑰，Scrum Team(Scrum團隊)，Cross-Functional Team(跨職能團隊)抢埋，Stable Teams(穩(wěn)定團隊)弹灭，Collocated Team(同置團隊)，Small Teams(小團隊)揪垄。是不是種類繁多而且都聽過穷吮？那他們說的是相似的定義嗎？還是有一些區(qū)別饥努？我們要如何理解他們呢捡鱼？幸好Jeff老爺子的Scrum Patterns對這些定義都有詳細的介紹。今天就分享一下我的學習心得酷愧。歡迎大家互相交流驾诈。
因為涉及到8個模式的說明篇幅會很長，所以先大概總結(jié)一下我個人的理解溶浴。想了解更細節(jié)的小伙伴可以閱讀下面的詳細模式介紹乍迄。從High Level的角度我喜歡把這8個模式分類3個不同視角：
- 團隊行為方面的：自組織團隊，自制團隊士败，研發(fā)團隊就乓。
- 團隊構(gòu)成方面的：Scrum團隊，跨職能團隊拱烁。
- 團隊屬性方面：同置的團隊，小團隊噩翠，穩(wěn)定團隊戏自。
簡單概述一下這8個團隊模式的定義：
- Self-Organizing Team(自組織團隊)是從組織層面來看，組織中的任何團隊最好是自組織的伤锚，而不是命令控制型團隊擅笔，這樣才能更高效的工作志衣。自組織團隊并不只是說Scrum團隊。而是組織中的各種團隊猛们。
- Autonomous Team(自治團隊)是針對團隊以及個人層面來說自治的重要性念脯。團隊自治需要的是每個成員的個人先自治。自治不代表封閉弯淘，團隊需要對內(nèi)做決定绿店，對外積極接收信息，響應變化庐橙。
- Development Team(研發(fā)團隊)著重聊了個人和團隊的關(guān)系假勿，為什么需要團隊，團隊需要什么樣的構(gòu)成态鳖，理想的團隊大小等转培。這里的團隊并不限制在Scrum范疇。對于一個好的研發(fā)團隊來說浆竭，最好的目標是一個自治團隊浸须，更是一個自組織團隊。
- Scrum Team(Scrum團隊)和上面幾個團隊說明側(cè)重點不同邦泄，研發(fā)團隊定義了如何能把事情做好删窒。而產(chǎn)出是否更有價值不僅僅需要研發(fā)團隊， 還需要有業(yè)務方的加入虎韵。同時團隊保持持續(xù)改進也需要有教練的支持易稠。Scrum團隊就是在Scrum的框架內(nèi)，一個理想的團隊是什么樣的包蓝。所以最新版的《Scrum指南》指出驶社，Scrum團隊不僅能夠決定自己如何工作，也能夠決定做什么测萎。它同時呼應了自組織團隊亡电，自治團隊，研發(fā)團隊硅瞧。
- Cross-Functional Team(跨職能團隊)團隊如何應對不斷增加的技能需求份乒，持續(xù)滿足變化。如何能夠跨職能腕唧，團隊自我造血和依賴外部團隊會有哪些不同或辖？這個模式都會將意義解釋清楚。
- Stable Teams(穩(wěn)定團隊)這種模式有助于團隊成長枣接，并隨著時間的推移分享其專業(yè)知識颂暇，以減少失去團隊成員的風險。一個穩(wěn)定的團隊會建立一種集體認同感但惶，這種認同感可以作為對產(chǎn)品和對團隊歸屬感的共同自豪感的基礎(chǔ)耳鸯。
- Collocated Team(同置的團隊)這個模式講的是團隊內(nèi)溝通和距離的關(guān)系湿蛔。強調(diào)就算有很多技術(shù)拉近人與人之間的溝通距離，也無法取代物理位置的優(yōu)勢县爬。就像艾倫曲線顯示的那樣阳啥，能在同一個屋子強于同一層樓，好于同一棟樓财喳，優(yōu)于同一個城市察迟，至少也要保證同一個時區(qū)內(nèi)吧。
- Small Teams(小團隊)這個模式說的是為什么一個小團隊是優(yōu)選纲缓，例如：7+-2的規(guī)模卷拘。從團隊穩(wěn)定，溝通效率等多方面來說明祝高。
下面是詳細的模式介紹（內(nèi)容略長栗弟，請收拾心情慢慢閱讀:)）：
Self-Organizing Team(自組織團隊)
原因
為了減少復雜性和不可控性，組織會對結(jié)構(gòu)和過程進行標準化工闺。這些最佳實踐可能是通過采用最佳實踐或通過組織文化的歷史發(fā)展出來的乍赫。但是現(xiàn)實世界唯一不變的就是變化。所以這些最佳實踐也會隨著時間的推移陆蟆、技術(shù)的改進而帶來周圍環(huán)境的變化雷厂。從而最佳實踐不再最佳。但是公司固化下來的制度和流程卻讓很多組織故步不前叠殷。
其實可以看到參與具體工作的人是最了解當前工作上下文改鲫，并能夠最有效的提出正確的改進方案的。但是如果他的領(lǐng)導是一個外行林束，或者并不是很熟悉這個工作像棘，那么很可能這些改進方案不會被提出來或者被通過。現(xiàn)實生活中我們可以發(fā)現(xiàn)在一個層級制很強的企業(yè)中壶冒，一個部門的能力上限往往取決于他的直屬領(lǐng)導而不是團隊中成員的能力缕题。
另一方面，開發(fā)團隊成員通常具有專門的技能;利用他們的差異來有效地工作是有益的胖腾。但是烟零，如果每個人都只在自己的專長范圍內(nèi)工作，任務可能會延遲咸作，而不是更平均地分配和完成锨阿。
模式
因為上面的原因，所以開發(fā)團隊其實是工作領(lǐng)域最熟悉的人记罚，他們是最知道該如何讓工作做的更好的一群人墅诡，同時也是知道彼此如何合作的一群人。而這一切行為的背后總結(jié)就是“自組織”的含義毫胜。
一個自組織團隊可以自我修復书斜，它可以看到自己的錯誤并有能力修復它們。這是Scrum組織需要掌握的最重要的模式之一酵使。團隊因為獲得了自由和相應的責任荐吉。他們會開始對如何構(gòu)建產(chǎn)品有自己發(fā)言權(quán)，同時會對自己和產(chǎn)品更加自豪口渔。
注意：
- 自組織不代表隨意样屠，他是需要成熟度和紀律來支撐的。同時缺脉，并不是所有人都喜歡自組織痪欲。
- 移除一個明確的監(jiān)督角色的潛在風險是，團隊中的另一個人可能會填補這個角色攻礼，要避免這種情況的發(fā)生业踢。
簡單描述自組織團隊的定義可以說：按照自治團隊運行的研發(fā)團隊就是自組織團隊。自制團隊和研發(fā)團隊的定義請繼續(xù)看下面的解釋礁扮。
Autonomous Team(自治團隊)
原因
一個新的團隊開始Scrum的工作方式知举，或者一個現(xiàn)有的團隊開始采用Scrum工作。在任何一種情況下太伊，團隊都必須先明確如何一起工作雇锡。
此時企業(yè)的一些流程或者規(guī)定，可能并不適用于所有的情況僚焦。不同的團隊有不同的人員和其獨特行為锰提。而且，一個具有特定職責和完成任務所必需的專業(yè)知識的團隊知道如何最好地著手去做芳悲。
干系人在Scrum項目的成功中擁有既得利益立肘。因此，想要對開發(fā)工作有一些控制是很自然的芭概。因為這樣會讓他們感到更安全赛不。然而，開發(fā)團隊之外的干系人很可能不知道開發(fā)工作的細節(jié)罢洲，所以他們想要的策略和流程可能不適合團隊的需要踢故，可能會起到反作用。
最后惹苗，企業(yè)本身可能會有一些已存在的“最佳實踐”來指導團隊工作殿较，然而，一個團隊的最佳實踐未必適合另一個團隊桩蓉。
模式
一般來說Scrum團隊的決策不受外部控制淋纲，雖然它是一個關(guān)注外部的開放系統(tǒng)，但團隊根據(jù)其對價值的追求制定自己的方向院究，而沒有受到不當?shù)耐獠坑绊憽?br>
自治包括建立自己的文化洽瞬，包括任何行為規(guī)范和獎勵系統(tǒng)本涕。它還包括團隊如何開展工作。但是這并不意味著開發(fā)團隊有權(quán)簡單地做它想做的任何事情伙窃。
注意
在自治團隊中菩颖，一個可能的危險信號是團隊可能對自己的弱點視而不見。因此为障，讓ScrumMaster與自治團隊一起工作晦闰，給他們提供反饋，傳遞團隊外部的反饋鳍怨，并讓他們對來自其他來源的反饋保持開放的態(tài)度呻右。
總之，當人們擁有自主權(quán)時鞋喇，他們通常會更加積極主動声滥。當成功時，這就建立了一個良性循環(huán)确徙。所以在高效的組織中醒串，自治團隊這是一個重要的成功因素。同時可以延伸到成員本身的個人自治鄙皇。
Development Team(研發(fā)團隊)
原因
許多偉大的努力不能僅靠個人的努力就取得卓越芜赌；生產(chǎn)中最大的力量來自團隊合作。偉大的個人可以創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品伴逸，但從一個人開始會讓以后的發(fā)展變得困難缠沈。在大約6個月的時間里，每個新人的加入都會使團隊中其他成員的效率降低25% (James Coplien的經(jīng)驗法則)错蝴。
另一方面洲愤，在一個過于龐大的群體中很難形成一致的方向，所謂的人多誤事顷锰。由少數(shù)人組成的開發(fā)團隊最終可以達成共識柬赐，但通常只有經(jīng)過長時間的相互商議才能做到這一點。在一個反應靈敏的行業(yè)這樣的延誤是不能容忍的官紫。
模式
這里推薦的研發(fā)團隊規(guī)模是由大約5個配置的個人組成的肛宋，他們致力于為一個共同的目標而相互協(xié)作。團隊是自治的：自我選擇束世、自我組織和自我管理酝陈。給每個人一個集體的身份來實現(xiàn)產(chǎn)品負責人的愿景。產(chǎn)品負責人可以告訴他們：“這是你的產(chǎn)品——做吧毁涉〕涟铮” 這樣每個人都建立了一個與產(chǎn)品愿景相聯(lián)系的新身份，同時尊重彼此的身份。它不是關(guān)于擴大個人潛力來提高生產(chǎn)力到某個生產(chǎn)水平穆壕，而是要改變發(fā)展的范式待牵，形成集體思維，形成一個比個人總和更能實現(xiàn)目標的整體喇勋。
Scrum避免了團隊內(nèi)部或跨團隊的任何依賴導致無法自治洲敢，每個交付品的所有工作都在一個開發(fā)團隊中進行。這意味著茄蚯，沒有單獨的測試團隊，也沒有單獨的團隊來將開發(fā)與維護方面聯(lián)系起來睦优。
總之渗常，一個研發(fā)團隊應該同心協(xié)力，專注于共同的目標汗盘，并圍繞著單個的開發(fā)增量聚集在一起皱碘，而不是單獨地“在自己的崗位上投入時間”。
Scrum Team(Scrum團隊)
原因
許多偉大的愿景是單人努力所無法實現(xiàn)的隐孽，為了實現(xiàn)這樣的愿景癌椿，你需要創(chuàng)造復雜的產(chǎn)品，并將其推向市場菱阵。另外如果沒有專業(yè)化知識踢俄，只有一些好的想法，仍然無法交付一個好的產(chǎn)品晴及。
另外一點都办，業(yè)務人員和開發(fā)的工作節(jié)奏是不同的，有各自專注于自己最擅長的工作虑稼。好的一面是琳钉，在開發(fā)準備交付產(chǎn)品的同時，這給了業(yè)務人員從事其他工作的自由蛛倦。但是糟糕的是歌懒，如果業(yè)務將產(chǎn)品交付的責任轉(zhuǎn)移到一個獨立的開發(fā)組織，就會發(fā)生交接溯壶。而交接的結(jié)果可能目標從一個業(yè)務產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成了一個截止日期及皂。由于業(yè)務和開發(fā)是分離的，所以截止日期可能是任意的茸塞，交付的內(nèi)容也可能無法滿足預期了躲庄。
最后，與整個產(chǎn)品的關(guān)注點分離會讓工作變得沒有意義钾虐，并剝奪人們對愿景的主人翁感噪窘，或者讓他們無法認同產(chǎn)品的目的。當擁有不同專業(yè)知識和觀點的人在開發(fā)過程中一起工作時，學習甚至會更加有效倔监。專注于產(chǎn)品開發(fā)活動的人往往沒有多少時間去思考如何改進直砂。
模式
所以，Scrum團隊是一種模式浩习，他希望組建一個具備所有必要能力的團隊：能夠制作和交付產(chǎn)品的人(研發(fā)團隊)静暂，指導產(chǎn)品方向的產(chǎn)品負責人，以及促進學習的ScrumMaster谱秽。
這里呼應了前一個模式——研發(fā)團隊洽蛀。但強調(diào)了只有研發(fā)團隊是無法做出卓越產(chǎn)品的，如果要打造一個卓越的學習型團隊疟赊，還需要結(jié)合業(yè)務方以及團隊教練持續(xù)郊供。
Cross-Functional Team(跨職能團隊)
原因
如果一個Scrum團隊不能自主工作，也就是說他們不具備完成復雜任務所需的所有技能近哟，而需要依賴于團隊外部人員的技能驮审，團隊無法擁有完成任務的掌控權(quán)。這種情況減少了團隊對完成時間的響應吉执，并可能影響最終結(jié)果的產(chǎn)出質(zhì)量疯淫。
很難在一個團隊的成員身上發(fā)現(xiàn)所有所需天賦，更不用說在某個特定的個體身上了戳玫。所以組織中的團隊經(jīng)常圍繞能力區(qū)域組織結(jié)構(gòu)：物以類聚熙掺，人以群分。所以這種組織被稱為職能性組織咕宿。然而适掰，跨團隊邊界協(xié)調(diào)這些功能是昂貴的，因為有效的溝通發(fā)生在共享當前工作上下文的人之間——通常是團隊成員荠列，而非不同團隊之間类浪。專業(yè)化、本地實踐和過程都可以是組織中效率的來源肌似，但也可能是組織邊界產(chǎn)生的源泉费就。
模式
所以，這個模式說明的就是：每個Scrum團隊都應該包括交付完成功能所需的所有人才川队。而且要認識到在最初創(chuàng)建團隊時力细，關(guān)注技能集覆蓋范圍是好的，但更重要的是固额，給予團隊學習的時間眠蚂。因為事情會隨著時間而改變，團隊不太可能從一開始就能預見到所有的長期技能需求斗躏。當新技能需求出現(xiàn)時逝慧，不要替換團隊成員，而是在內(nèi)部培養(yǎng)員工(團隊成員現(xiàn)在有學習第二技能的學習機會)，隨著時間的推移笛臣，交叉培訓團隊成員云稚，使他們的技能集增長，以適應越來越多的能力領(lǐng)域沈堡。這種團隊才更可能自治静陈，平均分配工作也會變得更容易。
Stable Teams(穩(wěn)定團隊)
原因
干系人最喜歡能夠及時滿足他們期望的團隊诞丽，因此團隊會希望自己的預測更加準確鲸拥，這樣就能更好的實現(xiàn)對干系人的承諾。
在傳統(tǒng)項目管理中僧免，一直都有將人與人力資源混淆的傾向崩泡。它導致了“資源管理”，將需求與每個團隊的能力(或者猬膨，每個團隊成員的能力)結(jié)合起來，以完成交付呛伴。這也常常導致在項目開始時勃痴，人員從一個團隊轉(zhuǎn)移到另一個團隊，或者在交付過程中热康，從一個危機轉(zhuǎn)移到另一個危機沛申，這導致了一個不穩(wěn)定的環(huán)境，同時增加了成本:
- 管理部門跟蹤人們在做什么姐军。
- 效率降低铁材，因為團隊需要整合一個新成員，新成員需要了解團隊及其產(chǎn)品奕锌，
- 接觸布魯克斯法則(“向一個已經(jīng)延遲的軟件項目增加人力會使它更加延遲”)
基于這些因素,團隊一直希望能夠處理不變的需求著觉，以便應對我們不斷變化的資源能夠在可預測的時間內(nèi)交付。不過鎖定我們產(chǎn)品的需求會阻礙我們學習惊暴，并且忽略可以創(chuàng)造最大價值的產(chǎn)品變化饼丘，所以這不是一個好的解決方案。
模式
保持團隊穩(wěn)定辽话，避免在團隊之間調(diào)動人員肄鸽。穩(wěn)定的團隊傾向于了解他們自己的能力，這使得業(yè)務具有一些可預測性成為可能油啤。盡可能將團隊成員奉獻給一個團隊典徘。穩(wěn)定團隊的成員互相了解。團隊成員體驗彼此的工作風格益咬，并了解他們可以一起做多少工作逮诲。一個穩(wěn)定的團隊在滿足相互期望的熟悉和一致性中成長，并開始發(fā)展成為一個可信任的社區(qū)。
如果只在一起工作很短一段時間的人可能不會投入太多精力來改善他們的工作流程或彼此之間的社交互動汛骂，因為幾個月(或更少)后罕模，他們就會和其他人一起工作。而另一方面帘瞭，如果人們知道他們會在同一個同事身邊待更長的時間淑掌，他們就更有可能投入精力去創(chuàng)造一個愉快的團隊環(huán)境，改善他們的工作流程蝶念。
組織層面如果可以用靈活的工作分配取代了將人員從一個團隊轉(zhuǎn)移到另一個團對的“靈活性”抛腕。那么團隊更容易根據(jù)他們當前的能力來承擔工作，這反過來導致了更準確的預測媒殉。從而降低了成本担敌。
Collocated Team(同置的團隊)
原因
復雜的協(xié)作開發(fā)，如知識工作廷蓉，需要高質(zhì)量的溝通才能有效全封。很難預測成功所必需的這種交流的時間、頻率和持續(xù)時間桃犬。我們試圖通過預訂會議空間來彌補刹悴。但是似乎所有建筑中的會議空間的數(shù)量都沒有經(jīng)過設計，導致在一起的時間增加了開銷攒暇。其結(jié)果是使人們不努力去見面土匀，從而減少了人際交往。人們經(jīng)常求助于低保真度的通訊方式——即時通訊形用、電子郵件就轧、電話、傳真等田度。
溝通不僅僅依賴于發(fā)送和接收消息:接收者還必須理解消息妒御。一個豐富的溝通渠道支持人際溝通的細微差別，包括語言和非語言屬性镇饺。當消息對發(fā)送者和接收者來說都是“新鮮的”時携丁，必須有快速的反饋來確認理解。非語言交流對于"表達情感兰怠，溝通人際關(guān)系梦鉴，支持語言交流"很重要。
1977年的艾倫曲線顯示揭保，當人們相距10米時肥橙，他們每周至少交流一次的概率小于10%。艾倫說秸侣，盡管最近通信技術(shù)有了發(fā)展存筏，但這方面并沒有改善宠互。例如辦公室不再只是一個物理場所；我們可以在任何地方參加會議椭坚，在文件上進行協(xié)作而不需要見對方予跌。這些似乎縮短距離的技術(shù)感覺會打破艾倫曲線，溝通不再與距離相關(guān)善茎。但事實并非如此券册。艾倫曲線仍然成立。事實上垂涯，共用一間實體辦公室的工程師與在其他地方工作的工程師保持聯(lián)系的可能性要高出20%烁焙。當他們需要密切合作時，同一地點的同事發(fā)送電子郵件的頻率是不同地點的同事的4倍耕赘，這使得項目完成時間快了32%骄蝇。
模式
把團隊成員安排在一起，最好是在同一個房間里操骡，甚至在可以交談的距離內(nèi)九火。Alistair Cockburn建議整個團隊坐在一輛校車的長度內(nèi)。允許人們在一起工作時輕松地進行特別的對話册招。人們定期岔激、快速地分享信息。員工們還可以隨意地談論工作以外的話題跨细，從而增強團隊凝聚力。
對于喜歡擁有大型團隊或認為必須擁有大型團隊的組織來說河质，在同一個位置這個要求可能是非常困難的冀惭。讓員工遷移地點可能會缺乏空間或有很大的遷移成本。對于組織來說掀鹅，這將是一個重要的決定散休。參考小團隊模式、跨職能團隊模式和康威定律乐尊。溝通是一個社交過程戚丸，當技術(shù)限制了溝通的自然性時，溝通就會變得不那么有效扔嵌。這往往證實了電話會議和視頻會議在有效溝通方面的不足限府。很容易溜號、不關(guān)注痢缎、或者參與度很低胁勺。
同置團隊除了能夠促成高效的溝通外，還可以給團隊帶來更多的自豪感和自尊独旷，因為更有團隊的意識署穗，更有歸屬感寥裂。
Small Teams(小團隊)
原因
有時候當團隊在組織中的地位與團隊規(guī)模成正比時，大型團隊可能會成為組織政治的一部分案疲。
在一起工作的人越多封恰，溝通的開銷就越大。 良好的溝通對于有效的團隊合作至關(guān)重要褐啡。 但是诺舔，隨著群體的增長，群體內(nèi)部傳遞的信息也相應減少春贸，但隨著人數(shù)的增加混萝，需要傳遞的信息也相應增加。在極端情況下萍恕，溝通和協(xié)調(diào)開銷幾乎消耗了團隊的所有資源逸嘀，幾乎沒有時間做有成效的工作。
另外隨著人數(shù)的增加允粤，每個人的相對貢獻都會減少崭倘。這可能會產(chǎn)生不可忽視的動機效應，因為隨著團隊規(guī)模的增加类垫，搭便車和社交偷懶會增加(個人在團隊中的貢獻比他們自己的貢獻少)司光。結(jié)果可能是大的團隊產(chǎn)生的結(jié)果少于小團隊，或者大的團隊產(chǎn)出的質(zhì)量低于小團隊悉患。
因此残家，當有很多人一起工作時，更需要協(xié)調(diào)這些人售躁。在這種情況下坞淮，團隊會增加越來越多的角色來支持協(xié)調(diào)工作，而這些角色并沒有增加價值陪捷，反而降低了團隊的生產(chǎn)力（一個團隊中這樣的角色數(shù)量就是Wally (Wally是斯科特·亞當在《呆伯特》中扮演的角色)回窘。
克里斯托弗·亞歷山大(Christopher Alexander)引用了一項研究，該研究表明市袖，溝通效率隨著群體規(guī)模的增加而下降啡直。在他的模式中，“小會議室”苍碟，他指出酒觅，在會議中，“一個12個人的小組微峰，會有一個人從來不說話阐滩。“在24人的小組中县忌，有6人從不說話”掂榔。
模式
在小團隊中工作的人對團隊和團隊目標有更強的依戀感继效，在團隊中有更好的溝通，有更多的機會被傾聽装获，通常也更有生產(chǎn)力瑞信。小團隊有助于克服消極的團隊效應，如社交偷懶和過程損失穴豫，同時促進更積極的效應凡简，如科勒效應(激勵自己不要成為團隊中表現(xiàn)最差的成員)。
較大的團隊（統(tǒng)計上）比較小的團隊經(jīng)歷的流失更多精肃，因此秤涩，團隊越大，其成員隨時間推移穩(wěn)定的可能性就越小司抱。 因此筐眷，小型團隊更有利于團隊的穩(wěn)定。所以如果團隊開始變得太大习柠，請考慮有絲分裂吧匀谣。
總結(jié)
團隊模式的定義雖然多，但是其本質(zhì)都是在描述如何構(gòu)建一個健康的團隊资溃，從不同的視角可以更全面讓你清楚一個理想團隊的全貌武翎。希望這些總結(jié)對你如何構(gòu)建自己的理想團隊有幫助。
踐行敏捷實踐溶锭，讓工作變得更美好宝恶。歡迎在留言區(qū)留言，交流落地經(jīng)驗趴捅。
