前言：你有一套薪酬制度粗井，還有一套績效方案尔破，這樣設計本身就錯了！因為薪酬制度與績效方案不應該是兩個各自獨立的體系浇衬，而必須是相互融合的系統(tǒng)懒构。即，員工要的薪酬與老板要的績效耘擂，如果是相互割裂的胆剧、排斥的，員工不愿意為老板做績效醉冤，老板也不情愿主動為員工加工資秩霍。

KPI為何越來越脫離現(xiàn)實價值，淪為績效管理的雞肋冤灾？

風行中國近二十年的KPI（關鍵業(yè)績指標）模式前域，為何遭遇很多企業(yè)和高管唾棄、不滿韵吨，或形同虛設或半途而廢 匿垄？

2013年，我到寧波一家年產(chǎn)值8個億归粉、員工規(guī)模達到3000人的制造型企業(yè)考察椿疗。這家企業(yè)做績效考核有三年的時間，可是營業(yè)額小幅增長糠悼，利潤卻是逐年大幅下降届榄。我看到他們的年報，上年凈利潤只有170萬元倔喂，還不夠一個高管的年薪水平铝条。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了席噩。

案例：這家制造型企業(yè)的KPI的設計資料（節(jié)選）

某制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好與五大硬傷班缰！

1、KPI喜歡訂高目標悼枢，一般用“達成率”做指標埠忘。因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現(xiàn)狀訂的一定要高，有的企業(yè)可能還會高于正常的預算或規(guī)律莹妒。例如名船，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切旨怠，必須統(tǒng)一下降多少比率渠驼，這個崗位的該項指標下調(diào)至4.51%。

2运吓、KPI喜歡做減法渴邦，一些指標的達成率要求是100%疯趟，或者極限值拘哨。例如表中的生產(chǎn)工藝流程改進達成率，目標是100%信峻，這肯定是極限值倦青。老板認為，這是生產(chǎn)經(jīng)理必須做到的盹舞，哪怕上年只有89%产镐。公司花這么多工資請你來，做不到是你的事踢步，是你不夠用心癣亚、關注或?qū)I(yè)，所以做不到100%就要扣你的分获印、扣你的工資等等述雾。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多兼丰，因為工作目標與要求是否合理玻孟、恰當，能不能得到當事人的認可鳍征，必須用充分的數(shù)據(jù)黍翎、規(guī)律與論證來表達。一旦得不到當事人內(nèi)心的認可艳丛，操作必然受到質(zhì)疑匣掸，扣罰就不得人心。

3氮双、KPI喜歡重考核輕激勵碰酝、負激勵大于正激勵。類似于生產(chǎn)工藝流程改進達成率這樣的指標眶蕉，通常稱之為負指標砰粹，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下碱璃，負指標只能給員工帶來負激勵弄痹。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值嵌器，但由于缺乏必要的動力肛真，自然得不到員工的認同。俗話說爽航，順民心者昌蚓让，逆民心者亡。員工不能認可的模式讥珍，推行起來阻力必然巨大历极。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業(yè)績衷佃。請問老板最想要的是什么趟卸？遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利氏义、銷售額锄列、產(chǎn)值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果惯悠。那么邻邮，生產(chǎn)計劃達成率相當于銷售額或產(chǎn)值額嗎？答案是看似相當克婶，其實不然筒严。例如：某月計劃量10000臺，實際產(chǎn)量10000臺鸠补，達成率為100%萝风，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺紫岩，實際產(chǎn)量24000臺规惰，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了泉蝌。這兩個月下來歇万，哪個月公司的業(yè)績更好？業(yè)績好的月份勋陪，生產(chǎn)經(jīng)理反而被扣罰贪磺，他的利益與老板的利益剛好相反。如果利益不能趨同诅愚，老板和高管之間的目標與思維就不可能統(tǒng)一寒锚。

5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷刹前。例如泳赋，這家制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，月薪標準匯總是16000元喇喉，其中基本工資3000祖今，崗位工資5000，加班工資3000（固定）拣技，各種補助1000千诬，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯(lián)的膏斤，不過你千萬不要認為這位生產(chǎn)經(jīng)理的每月工資彈性有4000元徐绑。實際上，他在最近的12個月中掸绞，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等泵三，有2個月分別受獎300和500。業(yè)績好的一個季度衔掸，公司特別獎勵他2000元。這么不到位的激勵力度俺抽，如何調(diào)動員工的創(chuàng)造力敞映。

KSF是什么，他與KPI磷斧、OKR及BSC有何區(qū)別振愿？

我們通過系統(tǒng)的研究和實踐，用三張圖表來對比：

功能定位上的區(qū)別弛饭！

核心理念上的差異冕末！

優(yōu)缺點對比與運用差別！

我們同時發(fā)現(xiàn)侣颂，越來越多的企業(yè)開始放棄或謀求棄用KPI模式档桃，我曾經(jīng)也使用KPI長達10余年。那么憔晒，有沒有比KPI更適合中小企業(yè)的考核方法藻肄？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，并大力推行到各行各業(yè)拒担，有多達上萬家企業(yè)在學習和運用嘹屯，我們自身也從中積累了上千個成功案例。

首先从撼，KSF在思維上領先并超越了KPI州弟。

1、KSF不做減法，要做加法婆翔，因為加工資才是大勢所趨桐经。

2、KSF倡導加工資但不能加成本浙滤，而是通過促進員工增值消化成本阴挣。

3、KSF認為考核第二纺腊，激勵才是第一畔咧，因為沒有激勵，員工得不到動力揖膜，考核就會失去民心。

4壹粟、KSF謀求企業(yè)與員工的平衡與利益共贏拜隧，形成利益共同體。

5趁仙、KSF將目標與預算洪添、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統(tǒng)雀费。

其次盏袄，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。

某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF設計（部分截圖）

案例分析：

1逛尚、在指標選取上绰寞，關注業(yè)績導向性更強酌毡、與利潤粘合度更高的指標枷踏。例如，沒有”生產(chǎn)計劃達成率“旭蠕，而是選用“工藝毛利潤”停团、“工藝總產(chǎn)值”等效果性指標旷坦。

2、不是以目標為導向佑稠，而是尋找企業(yè)與員工都能接受的平衡點秒梅，并以此為支點進行激勵設計。

3舌胶、為確保激勵力度捆蜀，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，并且可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀態(tài)幔嫂，適當調(diào)整力度大小辆它。

4、以目標和預算為方向履恩，展開激勵測算锰茉，當公司業(yè)績增長、員工價值增值時切心，員工的收入則會隨之上升飒筑。

5、員工要的薪酬和激勵绽昏、老板要的績效和利潤协屡，在KSF系統(tǒng)中是一個融合的整體，員工要加工資而涉、老板要多增利著瓶，不是對立的、矛盾的啼县，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體沸久。

6季眷、在設計上，既要給員工一定的安全感卷胯，還要讓員工感受到子刮，只要努力干、拼命干窑睁，工資肯定比過去高挺峡。這就是，讓員工為自己干担钮，自己為自己加工資橱赠。

最后，有效果比有道理更重要箫津，KSF快速蜘醋、直接有效！

這家企業(yè)自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式又固，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經(jīng)營割去、扭轉(zhuǎn)了下滑，取得了良好增長：

1创夜、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。

2漓柑、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言叨吮，已經(jīng)有了非常明顯的改善辆布。

3、9-12月銷售額同比增長了20.02%挤安，而1-8月只增長了2.67%谚殊。

4、最重要是利潤蛤铜，9-12月同比增長13.20%嫩絮，而1-8月可是下降了44.83%。

5围肥、假設在2017年整年落地KSF剿干，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%穆刻。