1.老板不懂運營

這個問題最有代表性，能關聯(lián)出更多分支，整個問題鏈條是這樣的：

老板不懂運營→公司不重視運營→產品/市場/銷售/技術領導運營→團隊沒有運營氛圍→不能吸引優(yōu)秀的運營人才→新人沒有成長

如此反復忙上，形成了「越不懂就越弱」的惡性循環(huán)藕漱，環(huán)節(jié)中的每個節(jié)點都是一個具體的問題。下面用真實案例來說明臀稚，只是隱去當事人姓名和公司吝岭。

案例一：

聰聰是一個記單詞app的運營新人，隨著用戶量的增加吧寺，老板覺得團隊中需要有運營這個角色窜管，但沒有具體計劃，于是讓她找到我稚机。

「用戶運營怎么做啊」幕帆，聰聰剛見面就拋出這個非常籠統(tǒng)的問題赖条，而且從語氣中可以感覺出她對這個概念并不熟悉失乾。

現(xiàn)在回答問題是沒用的，所以我打算先了解情況：「你們運營之前是怎么做的呢?」

她嘆了口氣：「之前沒有專職運營纬乍，老板把我從客服團隊調過來的〖钭拢現(xiàn)在我就是收集反饋，在群里解答問題仿贬∨ⅲ」

「額，這只是運營的一個分支茧泪，做這個可不等同于做運營呀退个。」我好像感覺到了問題的嚴重性调炬。

這是一個「老板不懂運營」的典型案例语盈。首先，老板認為運營不重要缰泡，遲遲不建運營團隊刀荒，或者認為運營和客服是同一工種。其次棘钞，運營在團隊里沒有成長的土壤缠借，從策略制定到具體執(zhí)行，都只能靠新人自己摸著石頭過河宜猜。

我盡力跟聰聰講了用戶運營的思路框架泼返，但我仍然不認為她能完整的執(zhí)行起來。不是個人能力的原因姨拥，而是如果老板不認同绅喉，一名新人肯定無法改變公司的基因渠鸽，在執(zhí)行過程中就會遇到各種阻力，導致無法落地柴罐。這樣的環(huán)境徽缚，不適合運營生存。

當然革屠，這個產品能做到同行業(yè)前三凿试，肯定有自己強大的競爭力，我只是從運營個體的角度去分析問題似芝。

案例二：

劉真做過3年的互聯(lián)網運營那婉，算是有一些經驗。為了能更快的提升個人能力党瓮，跳槽到這個做團購起家的準巨頭详炬，負責一個垂直領域的產品運營。她的目標是在成本可控的范圍內提升新客數(shù)麻诀，主要實現(xiàn)形式是補貼活動痕寓。

由于之前沒做過類似的工作，所以劉真覺得在這里學到了不少東西蝇闭，更是很投入的努力工作著呻率，直到分管運營的boss換成了一個銷售出身的高管。

「他來以后呻引，團隊的氛圍都變了礼仗，感覺不再像是互聯(lián)網公司了÷哂疲」劉真有點焦慮的說元践。

她接著吐槽說：「我們不再是彈性工作制了，早上要求按照統(tǒng)一時間到崗童谒，并且每天有人查崗;運營的工作內容也偏向銷售支持了单旁，很多運營導向的事就沒有再做過;居然連工作結構也進行了調整，開始與銷售額掛鉤饥伊。我覺得我不再是一名運營了象浑，而是銷售助理±哦梗」

坦白說愉豺，執(zhí)行層的同事不需要過度關注boss換人這件事，這是公司的決策茫因，憑借我們的視角和信息量蚪拦，不應做過多評價。

但從個人成長環(huán)境的角度去看這件事，運營的定位有變化驰贷，重要性被削弱盛嘿。這樣會導致像劉真這樣有經驗的運營人員，不再有個人成長的空間饱苟，導致優(yōu)秀人才流失孩擂。

案例三：

劉璐在全球最大的中文搜索公司做用戶運營狼渊，匯報給產品經理箱熬。她們團隊的工作方式是，由產品經理決定每個版本做什么功能狈邑，以什么形式實現(xiàn);運營負責上線后的拉動和維護工作城须。

問題在與，運營從沒參與過產品決策的討論米苹，而且對產品的進展長期處于不知情的狀態(tài)糕伐。直到決策已定，甚至原型蘸嘶、交互良瞧、設計稿都確定，RD啟動開發(fā)了训唱，才告知運營褥蚯。

劉璐很生氣的對我說：「運營絕不應該是被告知的角色，而是深度參與決策况增，去貢獻自己對用戶需求的理解赞庶，去快速印證一些不確定問題，去提前為上線后的運營工作做準備!」

運營團隊的正常狀態(tài)是澳骤，按照已確定的節(jié)奏和規(guī)劃做事歧强，一步步的培養(yǎng)用戶習慣、一次次的對外傳播品牌为肮、一個個的引入外部有影響力的資源摊册。但還沒從量變走到質變的時候，產品改了颊艳，而且運營毫無準備茅特。

這時運營再進行緊急調整，就意味著節(jié)奏被打亂籽暇，之前的積累幾乎白費温治，用戶也會跟著被折騰。

劉璐舉例說：「運營就像百米跑一樣戒悠，有最初的起跑熬荆，有途中的加速，最后才是成功撞線绸狐。但很多人忽視前面的起跑和加速卤恳，只希望你快點撞線累盗，這顯然是急功近利的外行視角。

我的上級是產品經理突琳，她就是這樣的觀點若债。只求最終撞線，不管前兩步的積累拆融〈懒眨看到你還沒撞線時，就忍不住開始指揮：步幅可以更大嗎镜豹、可以關注身邊的對手嗎傲须、跑姿可以調整嗎。趟脂。泰讽。如果我按照這些瑣碎的、未成體系的建議去執(zhí)行昔期，肯定會摔跟頭已卸。更慘的是，摔了以后她還會認為是你自己的問題硼一±墼瑁」

總結一下，劉璐所在公司的情況是欠动，產品經理做決策永乌，運營輔助做邊角料的工作。但產品經理對運營的理解只停留在表面具伍，但可怕的是翅雏，他們認為這就是運營的全貌。

2.盲目的KPI導向

運營的效果是通過數(shù)據(jù)來衡量的人芽，這個數(shù)據(jù)就是運營的KPI望几。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的邏輯萤厅。

我一直認為橄抹，KPI最重要作用是給團隊指了一個方向，讓大家合力往一個點去努力惕味，不跑偏楼誓、不分散，即使最終沒達到最初確定的數(shù)字名挥，不是最要命的事疟羹，去分析具體原因再調整就好。

但有些公司，給運營壓KPI榄融，就像給銷售壓銷量一樣参淫。最終會導致運營不再關注過程效果，只關注最終數(shù)字愧杯，這樣對產品品質是有很大傷害的涎才。

案例四：

珊珊是一個地圖類app的微博運營簿晓，也是一個豆瓣紅人苞轿。被之前的boss從前東家拉到這個產品，期望憑借優(yōu)秀的文案和創(chuàng)意能力牧嫉，可以把微博做起來畏邢。她試用期的KPI是將15W的粉絲做到50W业扒〖爝海可惜她沒做到舒萎，沒轉正就走人了。

前兩年的微博和這兩年的微信公眾號類似蹭沛，在最初的紅利期是有很多辦法可以快速增粉臂寝。如果沒抓住這個機會，有個階段通過送iPhoneiPad也能簡單快速的刷來不少粉絲摊灭，取關率還可以接受咆贬。如果這個階段也沒趕上，微博增粉就很難快速做起來帚呼。

希望通過內容的力量掏缎，去把微博做起來，并且通過粉絲數(shù)和互動數(shù)體現(xiàn)出來煤杀，這肯定需要一個較長的時間周期眷蜈，我覺得至少2-3個月。再加上這是一個工具類產品沈自，微博的內容會受到產品定位的制約酌儒，運營的難度就更大了。更讓人絕望的是枯途，最終目標是初始數(shù)據(jù)的3倍多忌怎，這就更是一個不可能完成的任務了。

但在珊珊離職2個月后酪夷，這個微博的粉絲數(shù)被做到了130W榴啸，只是轉發(fā)數(shù)還和之前一樣，是個位數(shù)晚岭。

這個劇情走勢恰恰印證了我上面的觀點鸥印，如果公司只是硬性強調KPI，并不關注過程，這就相當于對員工「逼良為娼」辅甥，辦法總是有的酝润。

案例五：

曉波在BAT的一個工具類app做運營，向產品經理匯報璃弄。他們認為只做工具要销，DAU和用戶使用頻次上不來，于是增加了社區(qū)模塊夏块，讓曉波負責冷啟動疏咐。

這位產品經理知道冷啟動不容易，也知道知乎成功完成冷啟動的原因是李開復那批KOL脐供，所以指導曉波說：找到種子用戶很重要浑塞，要保證初期內容的優(yōu)質，要培育好社區(qū)的氛圍政己。

曉波點點頭酌壕，心想：「這個道理恐怕全地球人都知道吧，真正的難點還要看怎么執(zhí)行歇由÷央梗」

產品經理又問：「這周能拉50個核心用戶嗎?」

曉波：「額，應該能沦泌。但這個和你說的優(yōu)質內容和社區(qū)氛圍有關系嗎?」

產品經理沒接茬糊昙，又接著問：「你預估一下每天有多少帖子發(fā)出來?」

曉波快要爆發(fā)了，心想：「去預估冷啟動時有多少帖子谢谦，完全沒有實際意義释牺，簡直是一本正經的胡說八道。沒有之前的數(shù)據(jù)做參考回挽，用戶習慣也沒形成没咙，暫時也沒獲得收益，不可能那么聽你的話厅各，這怎么預估呢镜撩。」

但畢竟是上級队塘，曉波爭不過袁梗，只能拍腦袋說：「預計每天100個帖子°竟牛」

產品經理眼珠子轉了一下遮怜，歪著頭問：「人均每天才2個呀，我半個小時發(fā)3個沒問題啊鸿市。能再多一些嗎锯梁，120個可以嗎?」

曉波嘆口氣即碗，說：「可以∧暗剩」他沒想到在批發(fā)市場的討價還價也會在這里出現(xiàn)剥懒。

后續(xù)事情的發(fā)展不太順利，用戶對產品的接受度不高合敦，不能達到每天100個帖子初橘，于是曉波只能自己手動去灌，只是為了達到這個目標充岛。

當然這是解決不了問題的保檐，用戶貢獻量還是沒有起色。這時產品經理一排桌子說：「去機器去抓競品的帖子崔梗，導入進來不就行了夜只。」

曉波后來離職了蒜魄，因為自認為無法達到領導的預期扔亥。那個社區(qū)模塊也在導入那批帖子后，氛圍全無权悟，在一次次版本迭代中弱化入口砸王，慢慢的退出舞臺。

不管每天是100貼還是1000貼峦阁，運營都一定可以完成，比如曉波這個案例耘成。但問題在于這是核心數(shù)字嗎榔昔，對最終效果有直接幫助嗎，真的要不顧一切去達成嗎?

3.產品爛或定位錯

運營的工作載體是產品瘪菌，如果產品爛或定位錯撒会，對于運營來說本質上都是做無用功，就像你往游泳池里蓄水的同時還開著排水管师妙，留不下什么诵肛。

研發(fā)資源緊缺、產品有迭代節(jié)奏默穴，這些都可以接受怔檩，運營的一部分職責就是在產品完善的過程中，做好填坑的工作蓄诽。但我不認為「像屎一樣的產品」也要硬著頭皮做好運營薛训，這個觀點是沒有獨立思考和項目推進能力的表現(xiàn)，是一種奴性仑氛，把自己放在了價值鏈的最底端乙埃。

案例六：

菜菜所在的公司是做醫(yī)療行業(yè)的闸英，核心資源是三甲醫(yī)院的院長和業(yè)內頂級專家，盈利方式是通過組織線下研討會介袜，向藥廠等品牌方收取贊助費甫何。

老板希望將這些資源的價值最大化，所以做了一個app遇伞，菜菜負責整體運營沛豌。但她不知道從何下手，所以來找我赃额。

我就問她：「互聯(lián)網醫(yī)療的現(xiàn)狀是如此這般加派，你們公司有什么差異化服務呢，能滿足醫(yī)生的什么需求?」

她被我問住了跳芳，好像從來沒考慮過這個問題芍锦，然后勉強擠出一個賣點：「在我們的app上可以下載會議資料，這個可只是我們才有飞盆，算差異化嗎?」

我還沒來得及反駁她娄琉，她緊接著又說：「我們還有資訊、活動吓歇、專訪孽水，這些夠嗎?」

一個小時聊下來，我發(fā)現(xiàn)他們并沒有分析用戶的需求城看，也沒有考慮過差異化的核心競爭力女气，這就相當于還沒想清楚定位就做了這個產品。目前產品上的幾個模塊测柠，不僅體驗做的很差炼鞠，而且對用戶沒有任何價值。

即便菜菜是一個很努力很用心的運營轰胁，但面對這樣的產品谒主，即使去做一些運營措施，也不會有什么效果的赃阀。后來霎肯，菜菜離職了。

4.運營產出不易界定

運營群體的生存狀況榛斯，還有一個「苦逼鏈條」：工資低→工作枯燥乏味→加班多→產出不易界定观游。

苦逼之處在于，不僅收入低和工作量大肖抱，甚至辛苦耕作好久备典，最終也不能明確看出哪塊地是自己種的∫馐觯看不到產出提佣，自然地位低吮蛹、收入少，這就是一種惡性循環(huán)拌屏。

案例七：

小航在一家交易類app做產品運營潮针，最近他的任務是把商品的評論量做上來，屬于UGC類的工作倚喂。

他通過運營核心用戶每篷，以及策劃一些活動，去引導用戶及時發(fā)布優(yōu)質的評論端圈。經過一段時間的運營焦读，評論量快速的做了起來，每天都有10W用戶主動發(fā)布評論舱权。

有一天矗晃，老板對小航的工作提出了質疑：「通過用戶、活動和內容等運營方式帶來的評論量宴倍，每天最多有1W张症，在整體的占比為10%，但你和團隊共有3個人在做這件事鸵贬。這么算起來俗他，每位運營同學帶來的評論量占比僅為3%，收入產出比很低阔逼≌仔疲」

對此，小航很不服氣颜价。老板得出的這個結論涯保，就是在抹殺他們的工作成果。他認為之所以評論量能做到10W周伦，是因為初期核心用戶的帶動，在每次消費后及時的發(fā)布了優(yōu)質評論未荒，保證了后續(xù)未購買商品的用戶专挪，無論到哪個長尾商品頁，能看到客觀公正的評價片排，這是一個很細節(jié)但非常好的體驗寨腔。

除此之外，對于一個交易型app來說率寡，培養(yǎng)用戶貢獻內容的習慣是非常不容易的迫卢，所以UGC的氛圍拉動力也是很重要的。這些收益冶共，都是靠核心用戶帶來的乾蛤。

小航打了一個比方給我：「這就像一個金字塔每界，是靠一塊塊磚壘起來的。每一塊磚都是一樣的家卖，但組成塔尖的那幾塊磚價值更大眨层，因為他們代表了整個金字塔的高度∩系矗」

不過趴樱，老板不會聽這樣的道理，每次仍然問他帶來的評論量占比多少酪捡。雖然小航努力的想盡辦法提升量級叁征，但運營手段終歸沒融入在產品流程中，曝光量和轉化率都很低逛薇，導致占比始終沒有提升捺疼。

我個人認同小航的觀點，同時也不認為老板只關注投入產出有什么錯金刁，這就是這個運營崗的一個坑帅涂。在運營把用戶習慣和UGC氛圍都培養(yǎng)起來之后，或許應該考慮撤掉或縮減運營人員尤蛮，主要靠優(yōu)化產品和排序來提升媳友。

案例八：

睿睿是一個O2O產品的運營，主要做大促活動产捞。根據(jù)不同的POI醇锚，上線不同的活動，關注新客或者交易額坯临。她的日常工作就是定策略和上單子焊唬。

每次睿睿的活動效果總結，交易額都能增長100%看靠。但有一次她發(fā)現(xiàn)赶促，有一個POI沒做活動，交易額也有30%的增長挟炬。那么鸥滨，怎么才能判斷出運營帶來的收益有多少呢?目前還沒有很好的辦法。

例會時老板問睿睿：「到底怎么判斷一個活動的效果是否符合預期?你說這次增長了100%谤祖，但我怎么知道是不是本可以增長120%呢?或者說你不做活動也會有80%的增長呢」

還好這個問題睿睿已經考慮很久了：「咱們做旅游婿滓，可以和歷史同期做對比，但需要考慮到行業(yè)整體的浮動粥喜，不過具體數(shù)字還是沒辦法得出凸主。」

這個案例和上面案例二類似额湘，整體大盤的波動很大卿吐，而且規(guī)律不好找旁舰。運營帶來的收益，對于整個大盤來講總是杯水車薪但两。即使運營做了很多努力鬓梅，但只要大盤有波動，瞬間秒掉運營的收益谨湘。

上文是講運營的生存現(xiàn)狀绽快，是苦逼艱難的一面。但從近期發(fā)展趨勢來看紧阔，運營的作用越來越重要坊罢，相關的人才需求也更大。原因有兩點：

① 產品很難差異

國內對于知識產權的保護不完善擅耽，導致互聯(lián)網行業(yè)的相似產品很多活孩，有的甚至就是赤裸裸的抄襲，從產品模式到設計交互都是完全一樣的乖仇。只要哪個產品火了憾儒，身后肯定會出現(xiàn)一波類似的產品去效仿。

在美國乃沙，每個產品都有自己獨特的賣點起趾，基本不會出現(xiàn)完全相同的產品，這也和兩個國家不同的創(chuàng)業(yè)氛圍和法律完善度有關警儒。

所以训裆，靠產品模式新、體驗好去拿下市場蜀铲，簡直就是神話边琉。所以，只能靠運營的拉動和傳播记劝，去把產品玩轉变姨，這就是運營的價值。

② 資源不再稀缺

在北京的創(chuàng)業(yè)主題咖啡廳里厌丑，隨便側耳钳恕，就能聽到鄰座在說已經有多少投資進來、認識哪些重要人物蹄衷，感覺無論是資金還是人脈，這些都不是稀缺資源厘肮，否則都沒臉去創(chuàng)業(yè)愧口。

所以，資源不是有或沒有的問題类茂，而是怎么更好的運用耍属。如何將資源的效果最大化托嚣，更好的去落地到產品，這恰恰是考驗運營的功底厚骗。

近兩年示启，有很多產品是運營主導，或憑借運營的力量做起來的领舰。最熟悉的兩個例子夫嗓，就是微博和知乎。隨著互聯(lián)網和傳統(tǒng)行業(yè)結合的更緊密冲秽，運營崗位的作用會更重要舍咖，對運營人才數(shù)量的需求也更大。

摘自51edu