著名管理學(xué)家陳春花胚膊、彭劍鋒、施煒三人行對話《不確定性時代的管理嬗變》首次線上公開直播分瘾，與上萬名企業(yè)家高管線上探討了不確定時代對企業(yè)的挑戰(zhàn)胎围。高手過招，全是硬功夫德召！特將嘉賓發(fā)言整理成文白魂，以饗讀者。

對話嘉賓：陳春花上岗，著名管理學(xué)家福荸，北京大學(xué)國發(fā)院管理學(xué)教授，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授肴掷；彭劍鋒敬锐，著名管理學(xué)家，中國人民大學(xué)教授呆瞻，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長台夺，《華為基本法》起草組組長；施煒痴脾，著名管理學(xué)家颤介，中國人民大學(xué)金融與證券研究所研究員，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家赞赖。

主持人：苗兆光滚朵，華夏基石業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理

一、不確定時代的主要特征

主持人：大家好前域。大家都知道辕近，前幾年，管理學(xué)界和企業(yè)界討論最多的話題是互聯(lián)網(wǎng)到底為企業(yè)界帶來了什么樣的變化匿垄。當(dāng)前移宅，大家已經(jīng)越來越達(dá)成了共識，即用“不確定”來描述這個時代變化最為合適年堆。盡管有很多人對此深表贊同吞杭，但是仍然有更多的人都對“不確定”這一概念似懂非懂。今天就請三位老師跟我們聊一聊变丧，不確定時代對企業(yè)來說芽狗，到底意味著什么？

??陳春花：不確定性的三個內(nèi)涵

大家好痒蓬，很高興能夠再一次跟彭老師童擎、施老師共聚一堂滴劲，做我們之間的三人行對話。我們?nèi)硕加兄餐奶攸c顾复，都會較為直接地面對企業(yè)的基本問題班挖，所以也不約而同地關(guān)注了這個時代的主要特征，我稱之為不確定性芯砸。

在這個時代萧芙，不確定是針對變化而言的。因為現(xiàn)在不確定有了更深層次的內(nèi)涵假丧，我認(rèn)為它大概包括三個方面：

第一双揪，它比變化更加多維，也就是說包帚，現(xiàn)在影響事物的維度變得更多了渔期。我們無法簡單描述價值鏈或競爭對手，也無法簡單地套用波特的五力模型渴邦，因為維度完全變了疯趟。所以，大家常常會聽到“升維”谋梭、“降維”這樣的詞匯信峻，甚至“升維”、“降維”也不夠用了章蚣；

第二站欺，不確定性更具復(fù)雜性姨夹。在今天這個時代纤垂，萬事萬物變得異常復(fù)雜，經(jīng)驗以及任何原有的尺度都無法對它進(jìn)行判斷磷账；

第三峭沦，不確定性的更加不可預(yù)測。我們難以確定它是如何出現(xiàn)或者是怎樣實現(xiàn)的逃糟。

面對不確定性更加多維吼鱼、更加復(fù)雜和更加不可預(yù)測這樣三個特征，管理也需要從三個方面入手去進(jìn)行調(diào)整：

第一绰咽，要把不確定性看成是一種經(jīng)營的機會菇肃，因為它的特征為世界帶來了更多的可能性，從而也為我們的經(jīng)營帶來了更多的機會取募。從這一點上看琐谤，對經(jīng)營而言，這反而是一個最好的時代玩敏；

第二斗忌，要擁有更加開放的視角质礼，進(jìn)行更多的鏈接和融合。因為织阳，要面對它的多維和復(fù)雜眶蕉，就需要用更多的融合，更開放的協(xié)同進(jìn)行解決唧躲；

第三造挽，因為不可預(yù)測，所以必須創(chuàng)造未來弄痹。這其實是我強調(diào)得最多的一句話刽宪，因為你的創(chuàng)造其實更具價值，而你所創(chuàng)造的未來界酒，也恰恰是你所屬于的未來圣拄。

我想，這就是在這個不確定時代毁欣，我們在管理當(dāng)中或者企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中所需要面對的基本的改變庇谆。

??施煒：環(huán)境是一個隨機的過程

剛才，陳老師為不確定性作出了一些定義凭疮，而我對不確定性的定義是饭耳，環(huán)境變化是一個隨機的過程，所以有些事件會隨機或者突然地出現(xiàn)执解，也可以表現(xiàn)為突變寞肖。

針對不確定，怎樣分析它衰腌？我們可以有一個分析框架新蟆。我想，可以從兩個角度進(jìn)行分析：

首先第一個角度就是右蕊，一些過去我們?nèi)狈φJ(rèn)知的琼稻，但現(xiàn)在可能已經(jīng)出現(xiàn)，或者是在未來將會出現(xiàn)的變量饶囚，它超越了我們現(xiàn)有的經(jīng)驗帕翻。

第二種情況是，有一些隨機的變量萝风，它既往就已經(jīng)常常發(fā)生嘀掸，并被我們習(xí)以為常了。但是如今规惰，這些變量開始出現(xiàn)形態(tài)睬塌、方向或者數(shù)值上的變化，它也成為一種不確定。比如衫仑，大家都知道梨与，最近中國的化工企業(yè)，包括一些醫(yī)藥的原料企業(yè)面臨著環(huán)保的風(fēng)暴文狱。而環(huán)保這一變量一直是存在著的粥鞋，只是為國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是一些中小民營企業(yè)所忽視瞄崇∩氪猓或者他們的經(jīng)驗認(rèn)為，地方政府為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)苏研，可能會對環(huán)保問題有所放松等浊。但是令人始料未及的是，這一次的環(huán)保風(fēng)暴是真的摹蘑。所以筹燕，對許多企業(yè)來說，目前發(fā)生的突變衅鹿，超出了企業(yè)能夠應(yīng)對的范圍撒踪，從而導(dǎo)致了一個不確定的問題。

而面對不確定性大渤，企業(yè)怎么辦制妄？剛才陳老師說到，要將不確定性視為常態(tài)泵三。企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢耕捞？根據(jù)我的理解，就是處理好短期行為和長期行為的關(guān)系烫幕。短期行為通常是確定的俺抽，而中長期行為則具有不確定性。那么纬霞，對于企業(yè)來說凌埂，如果一直處于短期行為的確定性當(dāng)中，就有可能會在長期行為上遭遇不確定性的打擊诗芜。這實際上是一個戰(zhàn)略悖論，也是企業(yè)很難處理的問題埃疫。

所以伏恐，我想，可能企業(yè)在未來的戰(zhàn)略上栓霜，要有機動性翠桦，一方面要堅定地圍繞著一個方向進(jìn)行聚焦和壓強；另一方面，還要保持一定的開放性销凑，比如在商業(yè)模式丛晌、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面。那么在面對未來新的不確定性的時候斗幼，它可以快速迎合這種新的變化疆股，迅速地去適應(yīng)拾酝。這些都是用動態(tài)的戰(zhàn)略，或者是多角化的戰(zhàn)略來應(yīng)對未來不確定性的方法。

??彭劍鋒：不確定與確定并行

剛才沼死，施老師對我們這個時代的不確定性進(jìn)行了非常精辟的論證，我也非常認(rèn)同拓哟。我想強調(diào)的是主到，我們所處的這個時代，既是一個不確定的時代阴挣，同時又是一個越來越確定的時代气堕，更準(zhǔn)確地說，它應(yīng)該是一個不確定與確定并行的時代畔咧。就像剛才陳老師所講到的送巡，不確定，首先是企業(yè)的生存環(huán)境日益復(fù)雜多樣盒卸、多元骗爆，各種要素交織、糾纏在一起蔽介，使我們越來越看不清楚摘投，把握不準(zhǔn)；第二虹蓄，因為世界變化的速度太快犀呼，企業(yè)難以把握時代前進(jìn)的脈搏，趕不上時代變化的節(jié)奏薇组，所以也就越來越難以適應(yīng)外臂；第三，所謂的不確定性律胀，就是過去成功的模式與經(jīng)驗開始失效宋光，企業(yè)的成長開始無跡可循，讓人對未來摸不透炭菌、吃不準(zhǔn)罪佳，難免惶惶然。

但是黑低，盡管世界已經(jīng)變得越來越不確定赘艳，但在一些方面，它又無比確定。

第一蕾管，信息越來越對稱枷踏，開始變得一目了然，使企業(yè)的運營難以黑箱操作掰曾，而企業(yè)如果處于黑箱狀態(tài)旭蠕，不確定因素的影響肯定會增大，反之婴梧，確定性就會越來越大下梢；

第二，智能化的持續(xù)進(jìn)步塞蹭，以及它對生產(chǎn)孽江、生活的影響。智能化打亂了世界發(fā)展的腳步番电，使人類文化趨向于大同岗屏。

第三，是互聯(lián)網(wǎng)漱办、云計算这刷、大數(shù)據(jù)使整個世界變得越來越有跡可循，尤其是對消費者需求與市場需求的把握會變得更加精準(zhǔn)娩井，更加可控暇屋、可激活。所以洞辣，從這一角度來看咐刨，有些企業(yè)家提出，未來的世界經(jīng)濟(jì)可能會進(jìn)入到一個更加計劃經(jīng)濟(jì)的階段是有道理的扬霜《瘢基于這樣幾個原因，我對確定性的理解是著瓶，世界在不確定之中联予，又變得確定了起來。

那么材原，在這樣一種既要應(yīng)對不確定性沸久，又要應(yīng)對確定性的時代，我們應(yīng)該怎樣做呢华糖？我認(rèn)為麦向，要秉持一種正確的新思維。這個新思維包括灰度思維，還有就是量子思維卵慰。所謂量子思維裳朋，它是一個態(tài)疊的狀態(tài)吓著，而確定性和不確定性也是態(tài)疊在一起的。

二暖眼、如何應(yīng)對不確定纺裁？

主持人：三位老師向我們描述了不確定時代的一些特征诫肠，提到了變化、復(fù)雜欺缘、不可預(yù)測等等特征栋豫。同時它充滿了變量，世界處于不可預(yù)知的流動性當(dāng)中谚殊。另外彭老師也特別強調(diào)丧鸯，處于一種不確定的環(huán)境之下，仍然有確定的部分嫩絮，比如大數(shù)據(jù)丛肢、智能化，我們既看得清楚絮记，又可以控制摔踱。這是老師們對這個時代的基本描述，也是對企業(yè)所處環(huán)境的一個大致的判斷怨愤。而對企業(yè)來說派敷，除了要關(guān)注環(huán)境，更多的是要理解撰洗，這些特征對企業(yè)而言意味著什么篮愉？這可能是我們最為關(guān)注的問題。

??陳春花：知道與誰合作的企業(yè)更令人放心

正如兩位老師所說试躏，在不確定的時代颠蕴，我們對企業(yè)的要求的確是有非常多的改變犀被，而在我看來掀泳，其中最主要的幾個改變员舵，除了我談到的一些挑戰(zhàn)之外马僻，首先要進(jìn)行認(rèn)知上的大的調(diào)整。比如仍秤，我們之前在認(rèn)知上可能會比較關(guān)注競爭對手，但是今天可能需要特別關(guān)注你的合作者苇本。我在很多場合都曾經(jīng)說過瓣窄，在一個不確定的時代當(dāng)中，你如果知道你的競爭對手是誰劝贸，我想我會為你擔(dān)憂映九，因為事實上你并不是真的知道捌议。但是管挟，如果你非常清楚你將與誰合作僻孝，你有很明確的合作伙伴來共建這個價值網(wǎng)絡(luò)您单，那么相對而言虐秦，這樣的企業(yè)更令人放心。所以俺驶，從競爭認(rèn)知到合作認(rèn)知，這其實是一個認(rèn)知上的巨大改變栖袋，也是我們必須要面對的改變塘幅。

第二，從聚焦到雙業(yè)務(wù)模式。以前身冀，我們比較強調(diào)聚焦珍促，強調(diào)企業(yè)要把一個業(yè)務(wù)做好娇斩，但實際上，今天的企業(yè)要更加注重新業(yè)務(wù)的規(guī)劃歉嗓，即在把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做扎實的同時，必須要拓展一個可靠的新業(yè)務(wù)志珍，我將其稱之為雙業(yè)務(wù)模式碴裙。因為唯其如此，才可以保障你對這個不確定性的成功應(yīng)對载慈。這與剛剛施老師所談到的，企業(yè)要有長寡具、短期的解決方案有些類似。

第三厦坛，企業(yè)需要特別關(guān)注自身的學(xué)習(xí)力放仗。當(dāng)經(jīng)驗不再可靠的時候，唯有學(xué)習(xí)才能夠讓我們保持一種持續(xù)的融合亭姥、認(rèn)知與調(diào)整静秆，然后才能找到與不確定性共舞的方法。

第四殊橙，打開邊界。這其實是更加重要的一個改變敞葛，即企業(yè)需要打開邊界，保持開放氨肌。你要做出更多的跨界、融合桩了，并在跨界、融合的過程之中喳钟，獲取更多的能力。

第五，領(lǐng)導(dǎo)者要超越自我抽莱。這一條是對領(lǐng)導(dǎo)人的要求，因為今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人比以前的領(lǐng)導(dǎo)者要難很多，他不僅要推動組織變成一個學(xué)習(xí)型組織斟叼，并且自身也要成為一個更加會學(xué)習(xí)的人。用一種異于常人的學(xué)習(xí)力，不斷獲得超越自身的經(jīng)驗萤悴，進(jìn)而能夠從容應(yīng)對這個時代。而這些要求對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)人來講都是非常艱難的過程。所以說硝全，學(xué)習(xí)與融合栖雾，已經(jīng)不僅僅是對企業(yè)家的一個最基本要求，它可能更會是一個持續(xù)的要求伟众。

??施煒：先把確定性的事情做好

剛才析藕，陳老師所談到的新的認(rèn)知方式，我可以理解為是一種戰(zhàn)略思維的框架。在面對不確定性的時候遮精，我們究竟應(yīng)該形成怎樣的一種戰(zhàn)略思考的體系呢？它并不空洞或抽象澎灸，戰(zhàn)略思考已經(jīng)反映在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇之中，體現(xiàn)在一些具體的現(xiàn)實問題的解決當(dāng)中元旬。導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因是，通常企業(yè)戰(zhàn)略選擇需要有一個比較長的時間跨度窑业，不確定性的因素也會變得多了起來。

那么我想品姓，可能在未來的戰(zhàn)略認(rèn)知上應(yīng)該有這樣幾個理念：

第一，企業(yè)需要深度融入客戶喊儡。當(dāng)我們理解客戶算柳，能夠?qū)蛻舻男枨笞龀鲎钪苯印⒆钯N切的感知之時蜂筹，我們就能夠適應(yīng)未來的變化亚皂。春江水暖鴨先知伶跷，變化往往是從客戶開始的。但是德魯克也曾經(jīng)說過刊橘，變化往往是從非客戶開始的。所以僚祷，我們對客戶需要有一個廣義的定義。我們需要充分感知這些廣義的對象的變化，并融入到對方的價值鏈當(dāng)中去。比如径密，我們可以和客戶一起開發(fā)產(chǎn)品于个，也可以和客戶共同制造汇荐，甚至是幫助銷售客戶的產(chǎn)品等等首尼。經(jīng)過了這樣的深度融合之后，我們在應(yīng)對不確定的時候言秸，就會明確方向软能，而且可以把長期的變量和短期變量結(jié)合起來。

第二举畸，在面對不確定性的時候查排，我前面提到了商業(yè)模式的開放性。如何理解這個開放性抄沮？我認(rèn)為跋核，可以把商業(yè)模式進(jìn)行平臺化的構(gòu)建。比如叛买，我設(shè)置一種機制砂代，可以實現(xiàn)與合作伙伴的跨界融合。如果我們的上下游企業(yè)都能在這個平臺上一起“唱戲”聪全，這樣泊藕，至少可以滿足我們目前經(jīng)營的需要，而且能夠發(fā)現(xiàn)未來的機會难礼，比如一個傳統(tǒng)的家居企業(yè)娃圆，不知道未來的渠道會發(fā)生怎樣變化的時候，不妨與我的經(jīng)銷商一起來學(xué)習(xí)蛾茉、來探索讼呢。大家一起來“唱戲”，其中就會有一些經(jīng)銷商谦炬，它的一些做法出現(xiàn)了代表未來趨勢的端倪悦屏。這個時候，企業(yè)如果是開放的键思，就比較容易抓住契機础爬。反之，如果封閉起來吼鳞，你只會“獨舞”看蚜，不擅長合作，就很難發(fā)現(xiàn)“未來已來”赔桌。所以供炎，對于上游的供應(yīng)商和下游的渠道商渴逻，企業(yè)需要搭建開放的模式。

第三音诫，我們在考慮戰(zhàn)略變量的時候惨奕，并不需要考慮特別長的時間。在這個時代竭钝，戰(zhàn)略考量可能最多只要五到十年的周期梨撞，所以我們只需要把它放在一個合適的時間長度以內(nèi)，在這個時間段內(nèi)獲取優(yōu)勢蜓氨，并且從優(yōu)勢走向優(yōu)勢聋袋，從一個臺階的成功走向更高臺階的成功，往往就能取得最后的勝利穴吹。就像彭老師所說的幽勒，有些時候，不要過于受未來不確定性的困擾港令，而是首先把確定性的事情做好啥容。

??彭劍鋒：以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變

剛才顷霹，兩位老師都談到了應(yīng)對不確定時代的戰(zhàn)略思維咪惠。從哲學(xué)的層面來講，我認(rèn)為淋淀，面對一種不確定的時代遥昧，還是要以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變朵纷。一定要明確炭臭，哪些東西是不變的。在我看來袍辞，不變的還應(yīng)該是我們的初心鞋仍，還應(yīng)該是企業(yè)的使命追求。而變化的是我們的思維方式搅吁，是戰(zhàn)略思維威创，是組織、人才和機制谎懦。

應(yīng)對不確定性肚豺，施老師認(rèn)為首要的是把眼前做好。我認(rèn)為界拦，尤其針對一些傳統(tǒng)實業(yè)而言详炬，首先是把產(chǎn)品做好。不管市場如何不確定，我們企業(yè)所能確定的呛谜，最終還是回歸到“三好”，即好人枪萄、好產(chǎn)品（服務(wù)）隐岛、好管理。這些才是商業(yè)的本質(zhì)瓷翻，不管外部環(huán)境發(fā)生什么變化聚凹，它們是永遠(yuǎn)不變的。

那么齐帚，在這種情況下妒牙，企業(yè)所需要改變的，首先是企業(yè)家的思維对妄。尤其是戰(zhàn)略思維的調(diào)整湘今，對戰(zhàn)略資源配置的把握。過去的戰(zhàn)略思維更多聚焦于戰(zhàn)略剪菱，是利用非對稱性資源配置原則摩瞎，是看準(zhǔn)了一個領(lǐng)域，然后把所有的資源壓強配置上去孝常，這是傻干旗们、傻付出、傻投入构灸。但是現(xiàn)在上渴，面對多種選擇的機會，面對各種不確定性，當(dāng)企業(yè)看不準(zhǔn)的時候寻歧，就應(yīng)該采取對稱性戰(zhàn)略配置原則颠猴。比如，我找到了三條道路括袒，于是把資源先平均配置上去。而隨著需求變化的越來越確定稿茉，隨著項目進(jìn)程的推進(jìn)锹锰，隨著產(chǎn)品與技術(shù)的不斷迭代，這時候漓库，我能夠看準(zhǔn)了恃慧，就可以從對稱性資源配置原則又轉(zhuǎn)回到非對稱性資源配置原則，我又重新開始聚焦渺蒿，繼續(xù)在這條明確的道路上傻干痢士、傻付出、傻投入茂装。所以怠蹂，在不同的時期善延，聚焦與非聚焦，對稱性與非對稱性的資源配置原則也是交替進(jìn)行的城侧。這就是我們常說的企業(yè)家要有度的把握易遣，要有對未來變化的駕馭能力。

第二嫌佑，戰(zhàn)略支撐的關(guān)鍵不在于你擁有多少資源和能力豆茫，而在于企業(yè)能夠關(guān)聯(lián)、鏈接屋摇、交互揩魂、積聚多少能力。過去炮温，我們一談戰(zhàn)略支撐火脉，就離不開打造自己的核心能力，但實際上茅特，到了不確定的時代忘分，戰(zhàn)略支撐的能力的關(guān)鍵已經(jīng)轉(zhuǎn)向了，基于你的資源與能力白修，你能關(guān)聯(lián)妒峦、鏈接、交互兵睛、積聚多少能力肯骇，能夠吸收多大的宇宙能量與市場能量，進(jìn)入什么樣的增長的能級軌道祖很，形成或進(jìn)入多大的能量場笛丙，這就是所謂的生態(tài)化戰(zhàn)略與被生態(tài)化戰(zhàn)略。對于企業(yè)來講假颇，就是要重新定位胚鸯，未來到底是要做生態(tài)，還是要被生態(tài)笨鸡。其實姜钳，企業(yè)的定位既可以是生態(tài)化企業(yè)、平臺化企業(yè)形耗，也可以是被生態(tài)化哥桥、被平臺化的，這是企業(yè)基于自身情況的選擇激涤。這也是我們現(xiàn)在所提出來的拟糕，從S2B、S2C，里面既有做生態(tài)送滞、做平臺的S侠草，還有無數(shù)的B，并最終服務(wù)于C犁嗅，就是說商業(yè)模式必須要發(fā)生變化梦抢，包括對市場定位，對企業(yè)的定位都要發(fā)生變化愧哟。

三、未來已來哼蛆，站在未來向回看

主持人：陳老師有一句名言蕊梧，叫“未來已來”。那么腮介，現(xiàn)在我們要討論的是肥矢，在未來已來的這個時代，當(dāng)不確定已經(jīng)成為確定的時代特征的時候叠洗，我們非常希望向三位老師了解的是甘改，有哪些已經(jīng)發(fā)生的未來？哪些是正在發(fā)生的新觀念灭抑、新模式十艾、新變化和新趨勢？

??陳春花：時間軸變短了腾节，一切都正在發(fā)生

我為什么要關(guān)注“未來已來”忘嫉？主要是它有一個特殊的要求，就是我們現(xiàn)在所發(fā)生的一切都是朝向未來的案腺，這是無法用經(jīng)驗去面對的庆冕。未來已來這樣一個特征帶給大家最大的挑戰(zhàn)就是，現(xiàn)在到未來的時間差縮短了劈榨。一個最簡單的感受就是访递，大家覺得現(xiàn)在的每一年都過得特別地快。這種感受大概意味著同辣，在今天拷姿，每一個行業(yè)周期的完成時間都會變得非常之短。

比如邑闺，過去的一個產(chǎn)品跌前，在一個市場上大概可以存活七年到八年，但現(xiàn)在呢陡舅？整個行業(yè)的全周期完成時間僅有五年抵乓。你會發(fā)現(xiàn)，一波一波的企業(yè)，生生死死灾炭，都是轉(zhuǎn)瞬之間的事茎芋。過去，一個產(chǎn)品引領(lǐng)世界的時間可以非常悠久蜈出，但是田弥，曾經(jīng)強大的摩托羅拉手機消亡了。而雄踞世界第一位置14年的諾基亞也步了摩托羅拉的后塵铡原。從2013年開始偷厦，至少從手機產(chǎn)品上看，一個世界級品牌公司燕刻，它閃耀的時間軸已經(jīng)變得很短只泼，大概也就兩三年。與此同時卵洗，層出不窮的新品牌閃亮登場请唱，這其實就是未來已來。當(dāng)所有行業(yè)的發(fā)展周期都變短的時候过蹂，對企業(yè)的挑戰(zhàn)是非常巨大的十绑。你原來的行業(yè)經(jīng)驗，在此刻會變得蒼白無力酷勺。

所以本橙，我特別強調(diào)的是，因為時間周期變短鸥印，時間軸的變化為大家提出了非常高的要求勋功，我們可以通過兩個例子來理解它。比如库说，我們看到非常多的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)狂鞋，在行業(yè)當(dāng)中，它們完全沒有經(jīng)驗潜的，但是卻完全可以非常好地滿足某類顧客的新的需求骚揍。這時，這個行業(yè)可能就被它調(diào)整了啰挪。這在以前是不太可能想象的事情信不，但今天已經(jīng)變得很平常。

再看第二個例子亡呵。我們可能都會認(rèn)為抽活，自己能夠很好地守住一個市場，但是今天你會發(fā)現(xiàn)锰什，守住一個市場已經(jīng)變得非常困難下硕。原因是什么丁逝？就是因為，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下梭姓，顧客的需求已經(jīng)變得非常多樣化霜幼，這時，每一個不同的企業(yè)都可以從不同的角度來滿足每一個個體誉尖。當(dāng)這一天來到的時候罪既，我們會發(fā)現(xiàn)，整個行業(yè)的邏輯也已經(jīng)被調(diào)整了铡恕。

所以琢感，當(dāng)我們用未來已來這個概念，或者用我之前所強調(diào)的探熔，不要去預(yù)測未來猩谊，原因就在這里，因為一切都正在發(fā)生祭刚。然后在發(fā)生的過程當(dāng)中，最重要的是你要具有應(yīng)對它的能力墙牌，然后去解決你所面對的這些挑戰(zhàn)涡驮。這種解決和應(yīng)對挑戰(zhàn)的堅持，在于企業(yè)自身能不能夠用未來的創(chuàng)造性的思維喜滨，或者用未來所創(chuàng)造的產(chǎn)品來選擇你對這個市場的配合度捉捅。從這個概念上來講，我其實是比較堅持虽风，所有的企業(yè)都不能夠用經(jīng)驗棒口，也不能夠用過去的優(yōu)勢，而是必須從未來往回看辜膝。所以我一直強調(diào)兩件事：一是未來是屬于你創(chuàng)造的无牵，而不是你預(yù)測的；二是一定要從外向內(nèi)看厂抖，從未來往回看茎毁。

??施煒：未來已來時，要關(guān)注行業(yè)新特征

接著陳老師的話題忱辅，看看有哪些未來已來的現(xiàn)象七蜘。當(dāng)然，各個行業(yè)的情況會有很大的差異墙懂，但總體來講橡卤，除了極少數(shù)的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、人工智能企業(yè)走在了世界前列损搬，中國的大部分行業(yè)都屬于傳統(tǒng)行業(yè)碧库。目前柜与，絕大部分行業(yè)都呈現(xiàn)出了如下三個特點：

第一，市場細(xì)分度的進(jìn)一步提高谈为。最終的C端旅挤，也就是消費端的細(xì)分度提高了，那么向上伞鲫，所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)粘茄，市場細(xì)分度都會提高。比如秕脓，衣服的細(xì)分度提高了柒瓣，面料的細(xì)分度肯定也會提高，這一點肯定符合邏輯吠架，也無需多言芙贫。

第二個特征，從時間的維度看傍药，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了中盤磺平。所謂的中盤，就是整合期拐辽。按照產(chǎn)業(yè)生命周期理論拣挪，一個行業(yè)的發(fā)展，會經(jīng)歷導(dǎo)入俱诸、快速成長菠劝、成熟、固化的過程睁搭。而現(xiàn)在的很多行業(yè)已經(jīng)到了整合期赶诊，在整合時期會出現(xiàn)馬太效應(yīng)，這是大家必須要注意的≡奥妫現(xiàn)在誰做空調(diào)要打掉格力舔痪，就非常困難了。我了解的中國國產(chǎn)品牌的電梯企業(yè)锌唾，目前在整個國內(nèi)排第六辙喂、第七名的，將來肯定會有電梯企業(yè)進(jìn)入到前三名去鸠珠，這個產(chǎn)業(yè)的整合就會加劇巍耗，這個時候就看誰有能力去整合別人了。我覺得這是很重要的一個環(huán)境的變化渐排。也就是說炬太，強者越強，你不去整合別人驯耻，就會被別人所整合亲族，這是擺在我們很多企業(yè)面前的炒考、客觀的問題。

但問題是霎迫，你再往上去整合別人會很難斋枢，因為你應(yīng)該已經(jīng)有了一定的份額，下一步如何才能夠真正突破發(fā)展的瓶頸知给，成為一個行業(yè)的組織者或整合者瓤帚，這是一個戰(zhàn)略任務(wù)。

第三個特征涩赢，是對于核心資源的爭奪比以往加劇了戈次。未來因為企業(yè)發(fā)展的競爭強度會更大，市場更復(fù)雜筒扒，棋行到中盤的狀態(tài)怯邪，輸贏馬上就要真正的水落石出了，這個時候?qū)诵馁Y源的爭奪會更大花墩。核心資源悬秉，當(dāng)然包括那些頂級的人才，全球都是很少的冰蘑，只是想利用也利用不到搂捧，所以內(nèi)部培養(yǎng)很重要。雖然彭老師講到懂缕，我們要用開放的思維去整合外部資源，但其實外部的資源也是很有限的王凑。比如搪柑，在全世界范圍內(nèi)，真正懂石墨烯技術(shù)的索烹，或者是懂人工智能的專家是很少的工碾，所以，怎樣才能夠迅速整合到資源百姓？

所以渊额，隨著人工智能的發(fā)展，未來企業(yè)的人才問題垒拢，一方面可能顯現(xiàn)為對核心人才的需求旬迹，一方面也會顯現(xiàn)出平均人才水準(zhǔn)的提高。當(dāng)然求类，核心人才未必一定是科學(xué)家或高精尖的人才奔垦，他們可能分布在任何層面里。這里強調(diào)一下尸疆，“中國制造”的產(chǎn)業(yè)工人也屬于核心人才椿猎。

??彭劍鋒：一切圍繞“人”的需求惶岭，開放、跨界犯眠、融合

什么是未來已來按灶？我覺得首先是一切圍繞人的需求。人的需求一方面是顧客的需求筐咧，另一方面是對人才的需求鸯旁。整個企業(yè)就是以人的需求為核心來開展所有的經(jīng)營活動的。而當(dāng)前嗜浮，消費者需求在倒逼生產(chǎn)組織模式羡亩，倒逼企業(yè)的經(jīng)營方向。所以危融，我們所講的未來已來畏铆，是以消費者需求為核心的時代的真正來臨，是企業(yè)的經(jīng)營活動首先應(yīng)該以洞悉消費者需求吉殃，圍繞消費者需求去創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的時代辞居。不論是過去所講的市場導(dǎo)向也好，顧客導(dǎo)向也罷蛋勺，最終還是要以消費者需求為導(dǎo)向瓦灶。而這個時代恰恰能夠為消費者和生產(chǎn)者一體化運作提供可能。

第二抱完，未來已來贼陶，是指顧客價值時代的到來。作為一個企業(yè)巧娱，你如何去鏈接顧客的價值碉怔，如何去創(chuàng)新顧客的價值，去重構(gòu)顧客的價值禁添？這已成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心撮胧。未來，作為一個企業(yè)老翘，你不是比拼擁有多少資源和能力芹啥，而是比拼能夠鏈接與交付多少資源和能力，能夠集聚更多的能量铺峭，形成企業(yè)成長的新勢能與發(fā)展平臺墓怀。從這一點上看，未來已來卫键，就是一切圍繞客戶價值捺疼，鏈接客戶價值。

第三永罚，未來已來啤呼，就是開放卧秘、跨界、融合」倏郏現(xiàn)在真正到了一個產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合創(chuàng)新的時代翅敌，是一個實體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)上下圓潤融合，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間惕蹄、企業(yè)與企業(yè)之間蚯涮、各相關(guān)利益者之間跨界融合，形成一個全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的卖陵、多維的企業(yè)生存發(fā)展空間遭顶。所以，很多企業(yè)突破成長邊界泪蔫，實現(xiàn)超常發(fā)展的根本就是開放棒旗、跨界逗余、融合屡律、流動吠裆。

第四咳促，未來已來，意味著整個組織要變得更加敏捷于颖，更加貼近顧客×诙簦現(xiàn)在的組織滴须，往往離消費者太遠(yuǎn)台猴，不利于人的創(chuàng)造力的釋放朽合。而所謂的未來已來，是真正尊重人性饱狂，尊重人的價值創(chuàng)造的時代曹步，整個組織要圍繞著激發(fā)組織活力，釋放人的價值創(chuàng)造潛能來實現(xiàn)組織績效與人的價值的新的成長嗡官。所以，我們所說的未來已來毯焕，是這樣一個時代的真正來臨衍腥。

綜合上述觀點，所謂的未來已來纳猫，主要在于這樣四點：

第一婆咸，一切圍繞消費者需求；

第二芜辕，圍繞顧客價值的創(chuàng)新尚骄，鏈接顧客價值；

第三侵续，開放跨界融合倔丈，形成新的勢能憨闰；

第四，使組織變得更加敏捷需五，更加貼近消費者鹉动；使組織內(nèi)部更強，強調(diào)活力的釋放宏邮。同時泽示，要強調(diào)對人性的尊重，對人的價值創(chuàng)造的尊重蜜氨。

四械筛、管理不確定性，我們能馬上改變的是什么

主持人：剛才三位老師談了這個時代的特征以及對企業(yè)的挑戰(zhàn)飒炎，也提出了很好的建議埋哟。那么我們現(xiàn)在進(jìn)入今天討論的下半場。在今天的環(huán)境下厌丑，企業(yè)到底應(yīng)該怎么去做管理定欧，怎么去組織企業(yè)？我研究了三位老師近期發(fā)表的文章怒竿，發(fā)現(xiàn)老師們在這個問題上的認(rèn)識高度一致砍鸠，都認(rèn)為在這個時代，企業(yè)應(yīng)對不確定性耕驰，一個是靠創(chuàng)新爷辱，另一個是激活個體。請問三位老師除了這兩個核心命題朦肘，還有沒有更重要的命題饭弓，是企業(yè)應(yīng)對不確定性必須要關(guān)注的？如果是這兩個命題媒抠，對企業(yè)意味著什么弟断？

??彭劍鋒：堅持創(chuàng)新和提升人才效能

我們?nèi)擞幸粋€共同的觀點，就是這個時代最終還是要創(chuàng)新趴生。我認(rèn)為創(chuàng)新最終還是回歸到戰(zhàn)略創(chuàng)新阀趴、組織創(chuàng)新、人才機制創(chuàng)新上苍匆，最終還是回歸到人的活力的激發(fā)刘急。

具體在操作層面上來講，首要關(guān)注的是企業(yè)家自身的自我超越與新領(lǐng)導(dǎo)力的打造浸踩。一個企業(yè)要適應(yīng)這個時代的話叔汁，現(xiàn)在最大的障礙還是企業(yè)家。企業(yè)家是一個企業(yè)成長的天花板。如果企業(yè)家不能自我超越据块，那企業(yè)家的創(chuàng)新精神就會受到抑制码邻。馬斯洛人類需求五層次理論提出人的最高層次的需求是自我實現(xiàn)的需求，但他臨終以前寫的文章認(rèn)為瑰钮，人的最高需求不是自我實現(xiàn)冒滩，而是自我超越。這其實就是不斷變革浪谴，不斷自我批判开睡。所以，華為走到今天苟耻，任正非已經(jīng)70多歲了篇恒，我對華為仍然充滿信心，就是因為任正非是一個自我批判凶杖、自我超越的人胁艰。這是企業(yè)家創(chuàng)新精神的源泉，企業(yè)家精神不死就是在于他的自我超越的需求智蝠。怎樣把自我超越的精神轉(zhuǎn)化為整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共同認(rèn)知腾么，轉(zhuǎn)化為整個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升？現(xiàn)在已經(jīng)到了新一輪的領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個階段杈湾，所以我們提出要重塑整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的使命感解虱，重構(gòu)責(zé)任體系，重新打造團(tuán)隊的新領(lǐng)導(dǎo)力漆撞。這是首先要去做的事殴泰。

第二，從管理上來看浮驳，新的一個時代到來了悍汛，企業(yè)還是要主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)至会，實質(zhì)上對互聯(lián)網(wǎng)還是抵觸的离咐。我認(rèn)為企業(yè)要從被動適應(yīng)轉(zhuǎn)為主動擁抱，真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維和工具奉件，去改造傳統(tǒng)企業(yè)宵蛀，去提升傳統(tǒng)企業(yè)的效能、效率瓶蚂。溫氏是一個養(yǎng)豬的傳統(tǒng)行業(yè)糖埋，OPPOivo也是傳統(tǒng)企業(yè)宣吱，為什么它們有那么大的盈利能力窃这？其實這兩個企業(yè)做得最好的就是基于信息化的管理。溫氏把56000個家庭農(nóng)場連接到一起，可視化杭攻、集約化管理祟敛，同時分布式作業(yè)，OPPOivo能夠通過信息化兆解，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺把25萬家門店馆铁，連接到一起，實現(xiàn)集約化管理锅睛、分布式作業(yè)埠巨。它們就是傳統(tǒng)企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造、提升管理效能的典型现拒。傳統(tǒng)企業(yè)必須要走這條路辣垒，而且這個趨勢是不可回避的。

第三印蔬，管理上要強化組織變革勋桶。如何使得組織變得更敏捷，使得組織真正圍繞客戶需求去運行侥猬，真正為了客戶價值去管理例驹，整個企業(yè)變得更加開放，內(nèi)在要素更加流動退唠、動態(tài)起來鹃锈？毫無疑問，管理上要基于信息化铜邮、基于互聯(lián)網(wǎng)仪召，去打造平臺體系，提高企業(yè)的整個管理效率松蒜。

人才資源方面扔茅，我很贊同施老師所講的觀點，就是要在人才上有壓強秸苗，有投入的強度召娜。我們過去說人才優(yōu)先發(fā)展，這不僅僅是個優(yōu)先發(fā)展問題惊楼，而是壓強的問題玖瘸。實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動，你就必須提高人才強度檀咙，提升能力雅倒，提升人力資源的效能。待遇提高了弧可，能更好地激活人才的創(chuàng)造力蔑匣。回到整個企業(yè)的經(jīng)營管理的兩個原點，一個就是鏈接到更多的客戶資源裁良，另一個就是以人才資源的壓強凿将，來激活人才，提升效能价脾，在這兩個方面做文章牧抵。

??施煒： “大道至簡”與“細(xì)處更細(xì)”

不確定性是常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)是我們生存的一個主要的場景侨把，從理論上來講創(chuàng)新犀变、講激活都已經(jīng)很多了，但實際上怎樣才能夠形成一套有效的管理模式秋柄？這才是我們真正要思考的問題弛作。

借這個機會，我講一講自己的思考华匾，雖然思維還沒有完全的突破和成型映琳，但有些點已經(jīng)看到了。這也是一個文化問題蜘拉，談企業(yè)管理必然要談及中國文化萨西，關(guān)于中國人的國民性這樣的書很多，我今天不在這里展開講太多文化的東西旭旭。僅就管理而言谎脯，我們所有的管理要基于中國人的特點。

比如說持寄，中國人比較公認(rèn)的源梭，叫“寧為雞頭，不為鳳尾”稍味，這個沒有什么爭議废麻；講人際之間的自然關(guān)系，講和所有人合作模庐，有一句話叫做“路遙知馬力烛愧，日久見人心”。這些既然是大家公認(rèn)的掂碱，那就不能去違背這些特點怜姿，企業(yè)的管理模式設(shè)計都基于中國人的人性特征。

比如說疼燥，很多中國人覺得流程化管理很困難沧卢，那我就不搞復(fù)雜流程，或把流程做得非常簡單醉者。很多企業(yè)但狭，一件事情甚至有15人以上要簽字违寿。我就在思考，能不能用模塊化的方式把工作和責(zé)任封閉起來熟空？比如研產(chǎn)銷，研發(fā)環(huán)節(jié)封閉起來搞莺，建立一個責(zé)任組織息罗，有清晰的責(zé)任邊界；生產(chǎn)封閉起來才沧，變成平臺迈喉，內(nèi)部是準(zhǔn)市場化的；營銷環(huán)節(jié)也是如此温圆。這樣挨摸，內(nèi)部的模塊連接很簡單，大流程變簡單了岁歉。模塊內(nèi)部采用人的自然關(guān)系得运，比如說這個“頭兒”，你可以用你的小兄弟啊锅移，你自己“組閣”熔掺，只要把事情搞定就行了。企業(yè)管理過程里我只要求你這個模塊的功能非剃、品質(zhì)置逻、數(shù)量的高效輸出，至于模塊內(nèi)部的處事方式和流程备绽，我可以不關(guān)注券坞。我認(rèn)為這種模塊式的管理，可能是未來的一種管理模式肺素。

這是我思考的一個點恨锚，今天就不展開了。我最近也有一個想法倍靡，就是說企業(yè)管理究竟是簡單還是復(fù)雜眠冈？我的結(jié)論是在大的管理體系和框架的設(shè)計上，要大道至簡菌瘫，在微觀的模塊上蜗顽，你要做得很細(xì)，細(xì)節(jié)決定成敗雨让。我覺得管理在細(xì)處要做得更細(xì)雇盖，在大的框架上，要輪廓更分明栖忠、連接更短崔挖、反應(yīng)更快贸街。在未來的互聯(lián)網(wǎng)時代，可能需要導(dǎo)入一些這樣的管理思想狸相。

??陳春花：面對未來做好四個改變

就這個話題來說薛匪，兩位老師的意見已經(jīng)比較全面了，我從操作層面上脓鹃，與大家談一下創(chuàng)新和激活個體對企業(yè)究竟意味著什么逸尖。第一，意味著企業(yè)的文化要變瘸右，就是說以前很多的時候我們不能夠讓企業(yè)具有創(chuàng)新娇跟。剛才彭老師說領(lǐng)導(dǎo)人要超越，施煒老師說流程一定要短太颤。其實苞俘，這都意味著我們其實在文化上要有一個非常大的調(diào)整。這個調(diào)整就是你能不能夠包容失敗龄章。如果你的文化不能夠包容失敗吃谣，其實沒有辦法去談創(chuàng)新。但是中國人其實很怕錯做裙，有時候好像你錯了基协，就把你終身給定了。然后特別是怕以后能不能夠保持一致菇用。所以在文化上的調(diào)整其實是挑戰(zhàn)最大澜驮。

第二，意味著企業(yè)組織管理的功能惋鸥、方法都要調(diào)整杂穷。我同意剛才施老師關(guān)于流程的認(rèn)識，你說向華為學(xué)習(xí)卦绣，你流程就變得很長耐量，其實這是你沒有學(xué)到東西。在管理當(dāng)中滤港，如果要使得個體能夠被激活廊蜒，創(chuàng)新能夠被呈現(xiàn)出來，其實對管理本身的功能調(diào)整要求是非常大的溅漾。我最近寫了一本書叫《激活組織》山叮，延續(xù)這個話題，其實就是要求企業(yè)管理要“從管控變成賦能”添履，也就是說屁倔，對于員工，你應(yīng)該是一個能夠授權(quán)他的組織暮胧，而不是去控制他的組織锐借。如果員工得不到授權(quán)问麸，其實他是沒有辦法去做創(chuàng)新的，當(dāng)然也就無法去做激活钞翔。所以在整個組織管理的功能上严卖，需要去做一個調(diào)整。

第三布轿，意味著企業(yè)跟員工之間的關(guān)系變了哮笆。今天好像更多的時候要講合伙人，這個時候你就沒有辦法講誰是雇員驮捍，部分年輕人更不希望。

第四脚曾，意味著企業(yè)要跟外部去合作东且。其實是我們講的組織邊界的調(diào)整，我認(rèn)為這對組織整體的挑戰(zhàn)更大本讥。我看到群里很多的朋友也在問珊泳，傳統(tǒng)企業(yè)怎么互聯(lián)網(wǎng)化？全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該怎么做拷沸？我們有沒有可能擁有互聯(lián)網(wǎng)的屬性色查？我覺得這些問題問得非常好。以我過去在企業(yè)的經(jīng)驗撞芍，覺得互聯(lián)網(wǎng)化有一件事情非常重要秧了，就是跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作和嫁接，這就需要企業(yè)把組織邊界打開序无。如果你能夠跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做嫁接验毡，你內(nèi)部的激活和創(chuàng)新也就會被呈現(xiàn)出來。

五帝嗡、如何改變晶通？重新定義企業(yè)的邊界

主持人：三位老師講得太好了，我都忘了我自己是個主持人哟玷。剛才所講的有很多亮點狮辽，比如彭老師說的創(chuàng)新抓兩頭，要么用需求來整合技術(shù)巢寡，要么用技術(shù)來刺激需求喉脖。在兩大核心命題之外，施老師提出了模塊式組織和管理抑月。陳老師談了很多动看，我印象最深的就是合作，合作就能贏爪幻，不合作就要輸菱皆，她也提出來現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的壓力的解決方式须误，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大的問題是沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)企業(yè)不會玩仇轻，陳老師給了一個很好的建議京痢，就是你要跟別人合作，聯(lián)合到一起篷店，基因才能過來祭椰。這些都是很好的思路和亮點。我們進(jìn)一步要討論的疲陕，是在這個核心命題下方淤，我們企業(yè)在組織和管理方面應(yīng)該做出怎么樣的改變。第一個問題蹄殃，現(xiàn)在這個時代最大的特征就是跨界携茂，就是重新定義企業(yè)的邊界，作為我們就想問了诅岩，像騰訊現(xiàn)在是個做什么的讳苦，我們已經(jīng)說不清了，有社交媒體吩谦、金融鸳谜、游戲、電商式廷；小米就更復(fù)雜了咐扭，連毛巾都做，邊界已經(jīng)很大了滑废。我們關(guān)心的是掠剑，到底在這個時代怀跛，企業(yè)還需不需要有邊界只冻？怎么來思考邊界的問題凑保？我們一起聽三位老師講解。

??施煒：企業(yè)跨界的“圓妻导、橫逛绵、豎”

所謂企業(yè)的跨界，還是要從戰(zhàn)略和組織兩個層面來理解倔韭。首先要從戰(zhàn)略層面來理解术浪，從戰(zhàn)略框架也就是商業(yè)模式這個角度來理解跨界和開放，不能一下子就到了組織開放寿酌。為什么組織要開放呢胰苏？是因為你的戰(zhàn)略和商業(yè)模式要開放。剛才也談到醇疼，小米做毛巾硕并，我覺得現(xiàn)在的跨界有一個邏輯就是以客戶資源為中心的跨界法焰，因為這里牽涉到傳統(tǒng)企業(yè)的演化問題，我可能做一個產(chǎn)業(yè)或一種產(chǎn)品倔毙，積累了一批客戶資源埃仪，你這個客戶資源為中心，我就當(dāng)然可以跨界了陕赃。比如說卵蛉，我舉個例子，大家都知道瑞士有一種手表叫SWATCH（斯沃琪）么库，這種手表是面向少男少女小孩的傻丝，積累了全世界幾千萬甚至上億的少男少女，那我為什么不能為這些人提供娛樂服務(wù)诉儒、服裝服務(wù)等等葡缰。我覺得這是一個跨界的邏輯，而且是個可操作的邏輯允睹。

跨界就是三句話：

第一运准，圓有多大幌氮，圓周這條線越來越大就跨界了缭受，圓有多大，基于客戶中心的多元化该互，所以我不反對小米多元化米者，做手機之后，充電寶宇智、加濕器等蔓搞，只要質(zhì)量好就行了，都可以做随橘，這個是沒有問題的喂分。

第二，橫有多寬机蔗，橫向相關(guān)的延伸的范圍有多少寬蒲祈。以歌爾聲學(xué)為例，原來做麥克風(fēng)做耳機的萝嘁，已經(jīng)建了一個平臺梆掸，一個基礎(chǔ)，叫做精密制造牙言。精密制造企業(yè)能做小東西酸钦，那我既然能做這個東西，那為什么不能做天線咱枉、助聽器卑硫？大家都知道徒恋，米其林做輪胎的，它還有米其林餐廳呢拔恰，腦洞很大因谎，這種跨界已經(jīng)是不符合一般的邏輯了。

第三颜懊，豎有多長财岔，就是跨界的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。前幾天我去溫氏講課河爹，溫氏在轉(zhuǎn)型匠璧，養(yǎng)豬轉(zhuǎn)做食品了，做食品之后咸这，發(fā)現(xiàn)食品渠道有問題夷恍，比較混亂，有的城市是寡頭壟斷媳维，那我就去做副食品店酿雪，往下游延伸，連鎖通路都做了侄刽。假如往上游延伸指黎，可以種玉米了。

所以有的時候跨界是在縱向上跨州丹，有的是在橫向上跨醋安，其實以顧客為中心的跨界你也可以理解為是橫向的跨界。一直跨下去墓毒，這里理論上是沒有邊界的吓揪，邊界就在于自身的能力和領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在有了共創(chuàng)共享之后所计，這個問題就好辦一些了柠辞，可以吸引企業(yè)家團(tuán)隊來通過共享模式進(jìn)行共同創(chuàng)業(yè)。所以我覺得未來企業(yè)發(fā)展的路徑主胧，從戰(zhàn)略層面來看叭首，跨界可以說是沒有限度的，但能力是有限度的讥裤。從辯證角度看放棒，有人做跨界，就會有人不跨界己英。

??彭劍鋒：對絕大多數(shù)企業(yè)關(guān)鍵是要守住疆界

剛才施老師已經(jīng)談到了企業(yè)的跨界都是圍繞顧客資源的间螟，我覺得，現(xiàn)在組織本身是一個開放式系統(tǒng)，只有與外部進(jìn)行能量的交流交換厢破，組織才能獲得新的能量荣瑟，保持它持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。用量子思維來思考這個問題摩泪，跨界就是必然的笆焰。原子思維時代，就是強調(diào)秩序和非常明確的邊界见坑，原子和原子之間是非常清楚的嚷掠，但量子不一樣，量子是動態(tài)的荞驴，碰見感覺好的不皆，一融合一合作，它又產(chǎn)生新的能量場熊楼，聚合新的能量霹娄，所以它強調(diào)動態(tài)流動，強調(diào)相互參與鲫骗，所以我們用量子思維來思考現(xiàn)在的組織形態(tài)的話犬耻，那跨界是必然的。但跨界又是有邊界的执泰，這個邊界在什么地方呢枕磁？我認(rèn)為還是回歸到兩個邊界：一個是顧客，一個是人才坦胶。

一個是圍繞顧客的需求透典，價值的提供晴楔，比如現(xiàn)在顧客要求的不是功能性的價值顿苇，而是一體化的價值體驗，企業(yè)要圍繞顧客的一體化的價值體驗税弃，我去創(chuàng)新客戶價值纪岁，重構(gòu)顧客價值，我就要跨界则果。一個單一企業(yè)提供一個產(chǎn)品幔翰，提供不了一體化的價值體驗，所以西壮，企業(yè)肯定是要跨界的遗增。這叫圍繞客戶需求和客戶價值來進(jìn)行跨界。

另外一個是圍繞人才的跨界款青，包括現(xiàn)在海爾所提出的創(chuàng)客化做修、平臺化組織、全球整合人才資源，雖然業(yè)界有很多的非議饰及，但不管怎么樣蔗坯，未來的企業(yè)還是要圍繞人才，圍繞人才的激活燎含，所以華為提出一個理念宾濒，就是所謂的“圍繞人才來進(jìn)行布局”，其實就是以人才為核心來實行跨界屏箍，你有創(chuàng)意绘梦，我給你提供平臺，那你就可以圍繞整個產(chǎn)業(yè)價值鏈和相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈去創(chuàng)新你的產(chǎn)品和服務(wù)赴魁，甚至創(chuàng)造一個企業(yè)出來谚咬。這是圍繞人才的布局來進(jìn)行跨界。

所以尚粘，跨界就是圍繞兩個核心择卦，一個是顧客，一個是人才郎嫁，還是回歸到管理最基本的點上去進(jìn)行所謂的跨界秉继。不管是現(xiàn)在所謂平臺化組織也好，生態(tài)化組織也好泽铛，還是被平臺化尚辑、被生態(tài)化也好，其實還是有邊界的盔腔，不可能完全沒有邊界的杠茬，它還是有自己的核心能力、產(chǎn)業(yè)社區(qū)或獨特的產(chǎn)業(yè)生態(tài)弛随。所以我們所講的開放瓢喉、融合、流動舀透、跨界是一個必然趨勢栓票，同時，企業(yè)又必須清楚你真正的核心能力愕够，你在生態(tài)鏈上處于什么位置走贪。這種核心能力的打造和生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建，其實本身就要有所界定惑芭。在這種條件下坠狡，還是要有所為有所不為。

另外遂跟，對絕大多數(shù)企業(yè)逃沿，恰恰不是跨界而是守住疆界码荔。因為跨界融合首先是對那些平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)，但99%的企業(yè)是被平臺化感挥、被生態(tài)化缩搅，他恰恰是要專業(yè)化要做精，做小触幼，做好硼瓣，固守自己的核心能力，才能被生態(tài)化企業(yè)和平臺化企業(yè)所融入置谦，參與到生態(tài)堂鲤，參與到平臺。這里要講的還是一種思維媒峡，要么你去平臺別人瘟栖，生態(tài)別人，要么就心甘情愿被平臺化谅阿，被生態(tài)化半哟。其實綁定一個大平臺，跟著走就能賺錢签餐，我何樂而不為寓涨，但是所謂的平臺化企業(yè)、生態(tài)化企業(yè)氯檐，之所以能夠讓這么多中小企業(yè)被平臺化被生態(tài)化戒良，一個前提條件，就必須保證賺錢冠摄。

跨界對大企業(yè)來講是一種趨勢糯崎，但實際上對很多中小企業(yè)來講是要開放思維，要守界河泳，形成自己真正的專業(yè)特長和核心能力沃呢，這一點很重要。另外乔询，中國企業(yè)內(nèi)部最大的一個問題是流程桶樟插、部門墻韵洋、不協(xié)調(diào)的問題竿刁，而現(xiàn)在，你整個組織都是要圍繞客戶需求搪缨，因為客戶需求在倒逼你的組織食拜，倒逼你的生產(chǎn)方式，所以這種條件下必須打破部門墻副编，內(nèi)部要破界负甸，部門與部門之間要破界、流程與流程要破界，都是圍繞客戶需求來提高你的反應(yīng)呻待。你不打破打月，就滿足不了客戶的快速變化和個性化需求，所以說蚕捉，破界是未來企業(yè)內(nèi)部組織變化的一個趨勢奏篙。

陳老師提出過一個概念叫水一樣的組織。用這個概念來概括這種相互融合迫淹、開放秘通、小河流入大河形成奔騰不息的江河一樣的未來的組織，確實比較合適敛熬。而且生態(tài)組織強調(diào)陽光雨露都要照到小草小樹肺稀，中國企業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是平臺化和生態(tài)化企業(yè)獨吞整個價值鏈的利益，那些想要構(gòu)建平臺化企業(yè)和生態(tài)化企業(yè)最大的問題应民，就是沒有給被平臺化话原、被生態(tài)化的企業(yè)創(chuàng)造價值，帶來利益诲锹，反而是一種剝奪式的稿静。我聽到中國現(xiàn)在一些有名的企業(yè)，都是壓榨到供應(yīng)商沒辦法活下去辕狰。你要構(gòu)建生態(tài)改备，打造平臺，你必須讓被平臺化被生態(tài)化的企業(yè)能夠生存蔓倍，你必須要為他們創(chuàng)造價值悬钳，提供利好，否則人家憑什么被你平臺化偶翅、生態(tài)化默勾，憑什么加入你的生態(tài)體系？所以企業(yè)要舍得讓利聚谁，要有分享精神母剥。大企業(yè)把中小企業(yè)吃干榨盡，這種事不可能長遠(yuǎn)的形导。

??陳春花：跨界和不跨界环疼，企業(yè)面臨選擇

什么樣類型企業(yè)是一定要跨界的，我們從企業(yè)跟市場的關(guān)系上來講朵耕，其實推動企業(yè)進(jìn)步的維度目前來看是兩個主要的維度炫隶，其中一個維度是兩位老師都特別強調(diào)的顧客維度，顧客的需求在不斷延伸的時候阎曹，對企業(yè)的要求會變伪阶，在今天的市場當(dāng)中煞檩，其實還有一個維度，那個維度就是技術(shù)變化的維度栅贴。如果大家愿意拿筆出來畫的話斟湃，其實就是一個橫坐標(biāo)一個縱坐標(biāo)，當(dāng)你的顧客需求比較清晰檐薯，技術(shù)變化沒有那么復(fù)雜的時候桐早，其實這個企業(yè)不需要跨界，你就專注地把你的產(chǎn)品做好厨剪。

今天這么多跨界的企業(yè)當(dāng)中哄酝，你也可以看到很多不跨界的企業(yè)。比如7-11祷膳，它就一直做零售陶衅，一直做便利店而且做得非常好。所以直晨，其實它取決于兩個維度的一個組合搀军，如果說當(dāng)顧客的需求又變得多一點，技術(shù)的復(fù)雜程度又變得高一點勇皇，這時候你會看到你一定要做的事情就叫價值鏈罩句。然后我們就會發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)其實就是做產(chǎn)業(yè)的重度開發(fā)，這時候你就發(fā)現(xiàn)他會按照價值鏈的方式來稍微跨一點敛摘。當(dāng)顧客的需求變得更加創(chuàng)新门烂，技術(shù)復(fù)雜程度更復(fù)雜的時候，這時候就發(fā)現(xiàn)要做平臺了兄淫，基本上要跨界了屯远，所以我們看到騰訊、阿里捕虽、小米都是技術(shù)驅(qū)動跟顧客價值創(chuàng)新來進(jìn)入市場的慨丐，一定是要不斷地跨界的，因為如果他不去做跨界的話泄私，其實他是沒有辦法實現(xiàn)我們說的這兩個驅(qū)動力量的組合拉庶。但是如果你不是在這兩個驅(qū)動力量下做產(chǎn)品組合拄丰，你是可以不考慮跨界的問題虚茶，反而更應(yīng)該去做產(chǎn)品的深度開發(fā)婉陷，把它做得更好。我從補充兩位老師的角度斩松，加一個技術(shù)維度來講要跨界還是不要跨界伶唯，我先回答這個問題。

對于組織的邊界來講惧盹，其實我們今天可能都有一個挑戰(zhàn)：你能不能夠去組合更多的資源乳幸，更多的能力，更多的優(yōu)秀人才去面對和應(yīng)對我們一開始講的這個話題——不確定性钧椰，所以不管在技術(shù)復(fù)雜程度和顧客需求程度之間選擇一個什么樣的組合粹断，今天對很多企業(yè)的要求，內(nèi)部要打破邊界嫡霞，部門墻是一定要打破的瓶埋，外部的邊界也要打破，需要組合新的能力進(jìn)來诊沪，應(yīng)對未來的變化养筒。

我們應(yīng)該從兩個角度來考慮，一個是基于市場的層面端姚，基于技術(shù)的層面晕粪，你跨界不跨界，是要清楚的渐裸，還有一個是從組織的層面來講巫湘，我們都打破邊界，打破邊界的組織昏鹃，我可能就不用跨界這個詞尚氛，我更傾向于用融合這個詞，就是你能不能去融合洞渤，內(nèi)部融合阅嘶，外部融合，所以我最新的關(guān)于激活組織的一個很重要的觀點就是效率不再來源于分工而是來源于協(xié)同载迄，如果效率是來源于協(xié)同奈懒，那你的組織內(nèi)部和外部都必須是能夠打開的。

在組織邊界融合上要做的事情宪巨，我要特別強調(diào)三點：一是你能不能真的打破現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)磷杏，我覺得這是一個非常關(guān)鍵的事情，我們?nèi)绻荒馨炎约含F(xiàn)有的結(jié)構(gòu)打破捏卓，就很難談組織邊界融合這件事情极祸。二是你能不能去建一個共生系統(tǒng)，我稱之為合作主體的共生系統(tǒng)怠晴，這是挑戰(zhàn)更大的一個部分遥金。我要強調(diào)的一個觀點就是，我們彼此之間應(yīng)該都是主體蒜田，我們怎么去建共生系統(tǒng)稿械。三是領(lǐng)導(dǎo)者可不可以擁有一個新的角色，不能只是一個決策角色冲粤，或者人際關(guān)系角色美莫，或者信息角色页眯，需要你變成一個真正的布道者，讓大家在價值觀上保持一致厢呵；也需要你變成一個設(shè)計者窝撵，把夢想設(shè)計到產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中。更重要的襟铭，愿不愿意跟大家變成伙伴碌奉，這里的挑戰(zhàn)就是能不能變成一個被管理者。我想這就是組織融合寒砖、邊界打開要做的三件比較難的事情赐劣。

六、如何激活個體哩都？如何進(jìn)行激活后的評價魁兼？

主持人：三位老師把跨界的問題講得非常清楚了，現(xiàn)在我們討論最后一個問題茅逮，我們?nèi)绾稳ゼせ罱M織中的個體璃赡？一旦個體激活，那么對個人的評價和激勵就成為最大的難題献雅，激活了之后讓他自己干碉考，但我怎么去評價？

??陳春花：激活個體要突破四個挑戰(zhàn)

我來拋磚引玉挺身。其實在激活個體這個問題上有幾個比較大的挑戰(zhàn)：

第一個就是調(diào)整組織和個體之間的關(guān)系問題侯谁。之前的組織管理當(dāng)中個體是要完全服從組織的，如果要激活個體章钾，這個關(guān)系就要被調(diào)整墙贱，不能讓個體來服從組織，而是個體和組織形成共生的關(guān)系贱傀。

第二個挑戰(zhàn)就是原有的組織模式里面惨撇，我們比較在意個體和目標(biāo)的關(guān)系，要求個體的所有價值貢獻(xiàn)是要對組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的府寒，如果組織和個體的關(guān)系明確的是對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)魁衙，那么很多的創(chuàng)新動作可能是超越目標(biāo)的，你要激活這個個體的時候株搔，就要給他一定的寬度剖淀，讓他能夠去做這個創(chuàng)新的動作，那這個挑戰(zhàn)你是要去解決的纤房，其實個體和目標(biāo)的關(guān)系需要這個寬度纵隔，給個體足夠的空間去做調(diào)整。

第三個挑戰(zhàn)是組織的剛性和個體的自由度，在這之間怎么找到一個解決方案捌刮。這可能是更大的一個挑戰(zhàn)碰煌。

組織研究當(dāng)中有4個核心命題：個體跟組織的關(guān)系、個體跟目標(biāo)的關(guān)系糊啡、組織跟環(huán)境的關(guān)系拄查、組織和變化的關(guān)系吁津。我們談后兩個關(guān)系的時候棚蓄，要激活個體，就要調(diào)整前兩個關(guān)系碍脏。調(diào)整這兩個命題的話梭依，你有四件事情要做：

第一件事情就是組織要創(chuàng)造一個平臺，能夠給個體機會典尾，否則就沒有辦法激活他役拴，這個組織不管你跨不跨界、融不融合钾埂，組織的內(nèi)部都要有平臺給大家河闰。

第二件要做的實際上就是組織能不能真正地發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)，你真的要去激活個體的時候褥紫，是要打破邊界姜性，打破部門墻，要讓它的分工和角色不能那么固化髓考，讓他在內(nèi)部有足夠的自由度部念。

第三件要做的是挑戰(zhàn)比較大的事情，就是我們是不是真的能夠給員工安全感氨菇。創(chuàng)造力來源于幸福和安定儡炼，如果不給員工這兩個體驗的話其實個體很難激活的。我們看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)查蓉，會發(fā)現(xiàn)他們很在意工作場景乌询，設(shè)員工體驗中心，會有很多食物豌研，有靈活的彈性的上班制妹田，有非常好的工作環(huán)境。

第四件要做的事其實調(diào)整更大聂沙，就是你的激勵考核秆麸。如果你的激勵考核不能夠給他一個價值的激勵，比如KPI的方法及汉，我認(rèn)為很難去激活他沮趣。所以激勵考核上也要作調(diào)整。

??施煒：激活個體有一個自尊心維度

激活個體和組織融合并不矛盾坷随，個體激活并不是無制約的個人主義》棵現(xiàn)在很多企業(yè)在如何激活員工上遇到很大的困惑驻龟。我們接觸的企業(yè)老板，幾乎所有人都認(rèn)為員工的內(nèi)驅(qū)力和意愿是不夠的缸匪，個體理性和組織理性存在矛盾翁狐。個體理性是要偷懶的，組織理性是要最優(yōu)的工作表現(xiàn)凌蔬。事實上很多企業(yè)認(rèn)識到這個問題露懒，但是沒什么特別好的方法，所以評價和考核是世界級的大難題砂心。我想說幾個觀點：

第一懈词，為激活個體企業(yè)的權(quán)利安排。企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)辩诞，必須讓所有人是為了自己而工作坎弯，所以廣泛的股權(quán)激勵，廣泛的分享制是激活個體的前提译暂，你沒有這個機制抠忘，所有的員工都會認(rèn)為這企業(yè)不是為自己干的，是為你干的外永，是為股東干的崎脉，那就不能真正的激活個體。利益的開放度和激活個體的程度是成正比的象迎。

第二荧嵌，激活個體必須讓員工找到超越個體目標(biāo)的總體目標(biāo)。我們小時候看電影砾淌，講中國的工人為了石油拼命的干啦撮，這種精神我們是可以傳承的。我們作為管理者一定要賦能汪厨，不僅僅是一些具體的技能赃春，還要賦予員工使命，這是最大的賦能劫乱，這要求管理層要志向高遠(yuǎn)织中，作為領(lǐng)頭羊要有很強烈的使命驅(qū)動，你為國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展衷戈、為社會民生狭吼、為消費者的權(quán)益，有很強烈的使命感殖妇，你帶領(lǐng)的團(tuán)隊和員工會有這種使命感刁笙。沒有這種使命感的驅(qū)動，個體激活不了，給錢是第一步疲吸，你不給錢光談使命這是虛偽的座每；給完錢后，你不能光談錢摘悴，還要給員工一些使命驅(qū)動峭梳。

第三，激活個體要圍繞激活人的自尊蹂喻。我提出一個叫自尊心管理的命題葱椭，為什么很多企業(yè)愿意用一些高層次的人，因為他有很強烈的自尊叉橱，不需要激活挫以，他一直在自己激活自己者蠕。所以我們要圍繞著自尊心去做管理窃祝，管理是一種心理現(xiàn)象，要激發(fā)人的自尊心踱侣，就要平等粪小、尊重，還有你需要給員工一個相對彈性的權(quán)利空間抡句。

這三個觀點探膊，第一是利益第二是理想也可以叫情懷，第三就是自尊待榔，這可能是激活個體的三個關(guān)鍵詞逞壁。價值評價上，我簡單講一下锐锣，未來腌闯，KPI指標(biāo)考核這些都可能會成為過去式。我現(xiàn)在倡導(dǎo)一種導(dǎo)師式評價雕憔，像導(dǎo)師一樣去評價員工姿骏，規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展。但對員工的價值觀評價斤彼，別搞得很庸俗分瘦，一旦庸俗的話，就會變成很糟糕的一件事琉苇。

??彭劍鋒：全面評價時代需要建立一套公平的價值評價體系

圍繞激活個體嘲玫，我沿著兩位的思路補充幾點。

第一點并扇，要激活人的價值首先就是要尊重人去团。企業(yè)的用人理念上，真正要有尊重人的人才機制，我們過去的整個人才機制上渗勘，人是充分被利用的沐绒。我覺得要充分從利用人走向尊重人，就像施煒老師所講的要激活人的自尊的價值旺坠，要尊重人的價值貢獻(xiàn)和價值創(chuàng)造乔遮，在中國的企業(yè)最重要的就是信賴、信任取刃，老板蹋肮、組織信賴員工。之所以人才在中國企業(yè)得不到尊重璧疗，我認(rèn)為第一就是人才不講信用不講承諾坯辩，第二是老板對員工不放心不信任。如果信用價值建立不起來崩侠，信任就建立不起來漆魔，整個組織的交易成本就高了，就不可能真正地激活人才的價值却音，所以施煒老師講的激活人的自尊價值是非常重要的改抡。

第二點，就是要重構(gòu)組織和人之間的關(guān)系系瓢，組織和人之間的關(guān)系既是雇傭關(guān)系又是合作伙伴的關(guān)系阿纤，一定要建立使命驅(qū)動型組織與事業(yè)合作型組織，因為只有雙方之間是事業(yè)合作伙伴關(guān)系夷陋，他才能真正做到使命驅(qū)動欠拾，否則他永遠(yuǎn)是雇傭制。雇傭就是拿錢干活骗绕，他對組織沒有價值觀的認(rèn)同感藐窄。反之，合作伙伴關(guān)系是要共創(chuàng)事業(yè)爹谭，那他一定是使命驅(qū)動枷邪，就會激發(fā)人的激情，就會從“要我干”變成“我要干”诺凡，再走向“我們一起干”东揣，甚至“像老板一樣死命干”。陳老師所說的要建立分享機制腹泌，這就是從利益共同體到事業(yè)共同體到命運共同體嘶卧，形成整個人才機制的升級。

第三點凉袱，現(xiàn)在的組織要打造賦能平臺芥吟，領(lǐng)導(dǎo)要成為賦能型的領(lǐng)導(dǎo)侦铜。組織不僅要創(chuàng)造組織成長的績效，還要創(chuàng)造人才發(fā)展的績效钟鸵。人才發(fā)展很重要的就是賦能钉稍，組織要為人才能力的放大去提供平臺，人才借助于組織的平臺棺耍，他的人力資源效能得到最佳的發(fā)揮贡未，離開這個平臺，他的能力就減弱蒙袍。組織的這個平臺俊卤，能夠把人的價值放大，就能夠成就員工害幅，成就自我消恍，就能夠滿足員工的真正內(nèi)在的成就需求。對領(lǐng)導(dǎo)者而言以现，我們關(guān)心人才狠怨，就要為人才去賦能，成長為賦能型領(lǐng)導(dǎo)叼风。其實領(lǐng)導(dǎo)就是做服務(wù)的取董，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要破界，相互之間是一個合作伙伴的關(guān)系无宿，不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)就是為人才創(chuàng)造價值提供服務(wù)枢里。所以要打造賦能平臺孽鸡，以及賦能型領(lǐng)導(dǎo)。

第四點栏豺，強調(diào)精神激勵彬碱，尤其對于知識型員工。為什么這幾年一直在推行認(rèn)可激勵奥洼，就是在滿足員工的物質(zhì)基礎(chǔ)之上要加大對精神的激勵力量巷疼。只要員工做了任何有利于客戶增長、企業(yè)發(fā)展的都給予認(rèn)可灵奖，讓員工有成就感嚼沿。尤其是現(xiàn)在的80后90后，更需要得到認(rèn)可和關(guān)愛瓷患，組織的激勵要從單一的物質(zhì)激勵到精神激勵骡尽，從短期激勵到長期激勵，走向全面認(rèn)可激勵擅编，這是一個很重要的特點攀细。另外箫踩，現(xiàn)在消費者倒逼組織生產(chǎn)方式，企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造方式是需要進(jìn)行模式創(chuàng)新的谭贪。所以我認(rèn)為境钟，整個組織未來更趨向于平臺化管理，責(zé)任下沉俭识，權(quán)力下放吱韭，獨立核算，再加上自主經(jīng)營鱼的、自我激勵理盆，最后是共識共創(chuàng)共擔(dān)共享。

要激活人的價值凑阶，最終還是要建立一套公平的價值評價體系猿规。你要評價員工雷厂、激活員工掩宜，首先你要價值評價异赫，如何來評價失敗的價值庶溶，如何來包容失敗诱贿，如何強化過程的評價而不僅僅是單一的結(jié)果導(dǎo)向添忘，從單一的以KPI為中心算柳，真正提高員工的參與感嗜愈、過程感宝冕，對過程進(jìn)行全面評價张遭，包括對他的潛能、他能做什么地梨、他是怎么干的菊卷，進(jìn)行評價，最后對他的結(jié)果進(jìn)行評價宝剖，通過全面評價去全面激活人才洁闰。這叫全面評價時代。

但是我認(rèn)為任何一個組織不管怎么激活万细，都離不開兩個最核心的東西扑眉，一個是人的工作效率，一個是人的活力赖钞。如何來實現(xiàn)這兩者之間的平衡腰素，我認(rèn)為是一門藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者去認(rèn)真把控仁烹。

苗兆光：不知不覺已經(jīng)超時了耸弄，相信大家和我一樣在大師的智慧激活下，一定收獲了不少啟發(fā)