春節(jié)期間硫嘶，余額寶推出了一個活動，大意是回家過年教父母使用余額寶茅坛，可獲得個人余額寶日利息十倍的獎勵音半。事實上，據(jù)我了解贡蓖，早在阿里巴巴剛剛提出“讓天下沒有難做的生意”的理念時曹鸠，所采取的就是這么一招，當時外貿(mào)出口平臺基本上被環(huán)球資源斥铺、eBay所壟斷彻桃，在同一目標客戶群體（以較大型企業(yè)為主）中，阿里幾乎是沒有競爭力的晾蜘，后來阿里的策略是專門為中小企業(yè)提供平臺服務……最后一步一步地邻眷，阿里基本上成了B2B電子商務平臺的王者眠屎，幾乎已經(jīng)把eBay“趕出”了中國，而環(huán)球資源在網(wǎng)絡平臺上也并非阿里的對手肆饶。
盡管人們幾乎都相信要基業(yè)長青改衩、要永續(xù)經(jīng)營無異于癡人說夢，但依然還有很多的企業(yè)家們驯镊、管理者們在為這一目標而努力奮斗葫督。這一目標實現(xiàn)的基本前提之一便是，企業(yè)須取得持續(xù)的成功板惑，而為了要取得持續(xù)的成功橄镜，企業(yè)就必須找到開辟市場的正確方式，因為在現(xiàn)有市場的競爭冯乘，贏利越來越艱辛洽胶，公司盡管投入了很多資源和努力，還是覺得開辟新市場異常艱難裆馒。這就要求企業(yè)家們具備將非顧客變成顧客的能耐姊氓。而不只是緊緊盯著所謂的“目標客戶”的需求死死不放。
真正的問題出在管理者喷好，尤其是那些營銷領域的領導者總認為他膳，顧客是上帝。這本在情理之中绒窑，但他們過于輕易地下診斷：開辟新市場的戰(zhàn)略以顧客為導向，因此條件反射般聚焦于現(xiàn)有顧客舔亭，絞盡腦汁取悅他們些膨。此舉對開辟市場收效甚微。公司需要將焦點轉移到其他人身上钦铺，弄清他們?yōu)槭裁淳芙^接受自己的產(chǎn)品订雾。這些人對突破行業(yè)邊界的交痛點最有發(fā)言權。對比之下矛洞，聚焦現(xiàn)有顧客雖能促使公司拿出比競爭對手更好的解決方案洼哎，但也意味著公司囿于紅海之中。
實際上沼本，開辟市場戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造新需求噩峦，取決于非顧客轉變?yōu)轭櫩汀＠缒持耸挚蔁岬腃RM（客戶關系客戶）系統(tǒng)抽兆，就贏得了那些原本拒絕CRM系統(tǒng)的中小企業(yè)识补，從而開辟出新市場。
另一個更有代表性的例子是辫红，2006年索尼推出的便攜式閱讀器（Portable Reader System）凭涂，索尼想用此款電子閱讀器獲得更多顧客支持祝辣，開辟新的讀書市場。為實現(xiàn)目標切油，索尼從現(xiàn)有電子閱讀器的顧客體驗入手蝙斜，發(fā)現(xiàn)他們對目前產(chǎn)品的尺寸和屏幕清晰度并不滿意。因此索尼推出了輕便且屏幕清晰度高的產(chǎn)品澎胡。盡管媒體和顧客對該產(chǎn)品評價頗高孕荠，但PRS還是輸給了亞馬遜的Kindle，因為PRS沒能吸引大量的非顧客滤馍；他們拒絕電子閱讀器的主要原因并非產(chǎn)品尺寸或屏幕岛琼，而是因為沒有值得一讀的內(nèi)容。沒有豐富的圖書可供選擇及簡便的下載方式巢株，非顧客寧可選擇紙質(zhì)書槐瑞。
2007年推出Kindle時亞馬遜意識到了這點，提供了4倍于PRS的書箱數(shù)量阁苞，并且在無線環(huán)境下下載便捷困檩。推出6小時后，首批Kindle便被搶購一空那槽，紙質(zhì)書顧客很快開始使用電子閱讀器了悼沿。索尼成功取悅了電子閱讀器顧客，但Kindle在購書人群的市場占有率從2008年的2%提高到2014年的28%骚灸。目前糟趾，Kindle提供的電子書數(shù)量超過了250萬部。
因此甚牲，企業(yè)在開辟新市場方面义郑，真正的重點之一應該是著眼非顧客，挖掘他們真正關心的東西丈钙，而不應該持續(xù)懷著“將現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量做得更好非驮、價格更低”的想法。就好比廚師并不應該是總想著將一道菜做得花樣百出雏赦，而是要更多的研發(fā)新菜劫笙。
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