[打卡寶寶]：王雪靜

?[打卡日期]：2019/6/14

[學(xué)習(xí)內(nèi)容??]： 高績(jī)效教練

??[學(xué)習(xí)筆記](méi)：

我們的團(tuán)隊(duì)調(diào)查了HRO和其他組織在“安全成熟度”方面所做的研究，發(fā)現(xiàn)確實(shí)已經(jīng)有了大量的研究成果未檩。安全成熟度模型通過(guò)評(píng)估其安全文化來(lái)考察組織安全行為的成熟度兰吟。福斯特和霍爾特報(bào)告稱(chēng)近她，有許多模型將行為成熟度分為3～8個(gè)階段漓柑。從教練的角度來(lái)看湖蜕，每個(gè)階段都與人的發(fā)展以及馬斯洛的需求層次（參見(jiàn)第1章）和威廉·舒茨（William Schutz）的團(tuán)隊(duì)人際行為理論有關(guān)（見(jiàn)第17章）逻卖。這些也與領(lǐng)導(dǎo)者的情商相關(guān)。與個(gè)人一樣昭抒，文化被看作分階段發(fā)展的箭阶。

安全成熟度模型注重安全性，但PCI團(tuán)隊(duì)觀察到了高威的內(nèi)心博弈的原則戈鲁，并認(rèn)識(shí)到可以將安全方面的研究成果擴(kuò)展到包括組織整體表現(xiàn)。高威的方程式表明嘹叫，通過(guò)減少干擾-內(nèi)部障礙（如恐懼婆殿、懷疑、自我批評(píng)和自我設(shè)限或假設(shè)等）可以提高績(jī)效罩扇。傳統(tǒng)管理的指揮與控制結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生干擾婆芦，因?yàn)楦鶕?jù)定義，人們正在做的是遵循所告知的規(guī)則喂饥。人們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)釋放自己的巨大潛能消约，結(jié)果是業(yè)績(jī)表現(xiàn)和幸福水平都較低。因此员帮，當(dāng)自上而下的指揮與控制方法被教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式所取代時(shí)或粮，干擾得到減少，潛力得到釋放捞高，績(jī)效表現(xiàn)則得到提升氯材。

這是績(jī)效曲線與安全模型不同的地方。我們將重點(diǎn)從安全績(jī)效轉(zhuǎn)移到一個(gè)關(guān)鍵的整體指標(biāo)硝岗，即績(jī)效氢哮。通過(guò)查看績(jī)效曲線，組織或個(gè)人可以從“這是我的組織文化”或“這是我創(chuàng)建的文化”的角度對(duì)其運(yùn)營(yíng)環(huán)境有一個(gè)直接的了解型檀。有了這種意識(shí)冗尤，他們將深入了解需要改變什么以提高績(jī)效。

也許最著名的安全成熟度模型是杜邦的布拉德利曲線胀溺。它如何產(chǎn)生的故事將對(duì)組織的文化成熟度如何直接影響整體績(jī)效提供一些洞見(jiàn)裂七。在20世紀(jì)90年代，化學(xué)巨頭杜邦公司開(kāi)始研究為什么有些地方在安全運(yùn)行方面的表現(xiàn)比其他地方好月幌。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在公司全球的每一個(gè)單位與500～1000名員工交談碍讯。他們的調(diào)查顯示，集團(tuán)的文化與安全程度扯躺、生產(chǎn)效率以及盈利能力之間存在直接關(guān)系捉兴。換句話說(shuō)蝎困，他們發(fā)現(xiàn)，隨著文化的成熟倍啥，各方面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都會(huì)有所提高禾乘。受到史蒂芬·柯維的七種習(xí)慣的啟發(fā)，杜邦公司的博蒙特工廠經(jīng)理布拉德利發(fā)現(xiàn)虽缕，他可以將在每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的行為與柯維的依賴(lài)始藕、獨(dú)立和相互依賴(lài)框架相關(guān)聯(lián)，并將其與安全績(jī)效聯(lián)系起來(lái)氮趋。當(dāng)然伍派，柯維正在探索的是一種個(gè)人發(fā)展的模式，他天才般地將這個(gè)清晰的剩胁、實(shí)踐性的框架轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者的有效行為诉植。后來(lái)，杜邦在2009年對(duì)41個(gè)國(guó)家64個(gè)行業(yè)過(guò)去10年收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了研究昵观，這些數(shù)據(jù)證明了該組織的安全文化強(qiáng)度與其傷害頻率和可持續(xù)安全績(jī)效之間的直接關(guān)系晾腔，正如布拉德利曲線所預(yù)測(cè)的那樣。2009年的安全研究進(jìn)一步認(rèn)證了早期的調(diào)查結(jié)果啊犬，這表明文化成熟度與組織績(jī)效的高度關(guān)聯(lián)灼擂。

林德公司利用杜邦公司的布拉德利曲線完成了對(duì)其65000名員工的全公司文化調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司文化處在該模型的依賴(lài)他人的階段觉至。林德工程團(tuán)隊(duì)的成員之一剔应、全球健康安全環(huán)境（HSE）經(jīng)理詹姆斯·提姆（James Thieme）參加了我們的高績(jī)效教練公開(kāi)課工作坊，并認(rèn)識(shí)到教練型領(lǐng)導(dǎo)方式反映了相互依賴(lài)的文化所需的行為语御。在獲得公司內(nèi)部相關(guān)部門(mén)的支持之后领斥，提姆找到我們與他的團(tuán)隊(duì)合作，并將教練引入公司沃暗。通過(guò)一個(gè)混合式學(xué)習(xí)項(xiàng)目月洛，公司高管參加面授的工作坊，經(jīng)理和主管進(jìn)行在線自學(xué)孽锥，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向林德的員工傳授了安全教練的方法嚼黔。讓我舉一個(gè)案例，說(shuō)明這在實(shí)踐中是如何運(yùn)作的惜辑。

從層級(jí)組織到教練文化可以提升人們的學(xué)習(xí)意識(shí)與責(zé)任感

在一個(gè)依賴(lài)文化中唬涧，比如在林德公司發(fā)現(xiàn)的文化中，人們遵循規(guī)則盛撑。管理人員主導(dǎo)的思維是“他們?nèi)绻凑瘴腋嬖V他們做的去做就好”碎节，這會(huì)導(dǎo)致責(zé)備和評(píng)判的泛濫。畢竟抵卫，當(dāng)我們認(rèn)為某人做錯(cuò)了事情時(shí)狮荔，我們的第一反應(yīng)是什么胎撇？人的自然傾向是批評(píng)或指責(zé)。心理學(xué)家約翰·戈特曼的研究表明殖氏，當(dāng)批評(píng)變得普遍時(shí)晚树，就會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張。事實(shí)上雅采，批評(píng)作為一種溝通方式的負(fù)面性是如此強(qiáng)大爵憎，它被比喻為啟示錄四首騎士中的第一位，這是來(lái)自《圣經(jīng)》的預(yù)言人物婚瓜，他們的到來(lái)預(yù)示著世界的終結(jié)宝鼓。戈特曼對(duì)婚姻關(guān)系的研究揭示了這個(gè)原因：如果指責(zé)和批評(píng)是一種主導(dǎo)的溝通方式，而這種情況并沒(méi)有改變巴刻，那么席函，婚姻失敗的概率就會(huì)達(dá)到90%以上。

這在組織中的表現(xiàn)就是冈涧，它破壞了關(guān)系并阻礙了學(xué)習(xí)。安德魯·霍普金斯在他的《無(wú)法學(xué)習(xí)》（Failure to Learn）一書(shū)中正蛙，對(duì)2005年英國(guó)石油公司得克薩斯城煉油廠爆炸事故進(jìn)行了描述督弓，該事故造成15名工人死亡，170多人受傷乒验∮匏恚霍普金斯說(shuō)：“人類(lèi)心理學(xué)的一個(gè)有趣特征是，一旦我們發(fā)現(xiàn)可以指責(zé)某人锻全，對(duì)解釋的追求似乎就會(huì)結(jié)束狂塘。”他補(bǔ)充說(shuō)這是一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論鳄厌，因?yàn)闆](méi)有人發(fā)現(xiàn)為什么那些人就是這樣做的荞胡。學(xué)習(xí)已被阻止。因此了嚎，我們可以清楚地看到泪漂，領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的思維如何為低績(jī)效創(chuàng)造了條件。

取而代之的是歪泳，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用激發(fā)好奇心的教練技巧——這是應(yīng)對(duì)指責(zé)的解藥萝勤。當(dāng)指責(zé)行為停止時(shí)，恐懼和自我懷疑等干擾就會(huì)減少呐伞。在教授通用的教練原則和實(shí)踐時(shí)敌卓，我們?cè)诹值碌呐嘤?xùn)中特地摘選出了諸如評(píng)判和責(zé)備等干擾學(xué)習(xí)的行為，并將好奇心和伙伴關(guān)系的相互依賴(lài)的行為作為替代引入教授伶氢，以激發(fā)人們的潛力趟径。在這個(gè)案例中瘪吏，我們可以看到高威的內(nèi)心博弈方程得到應(yīng)用。這帶來(lái)了驚人的改變舵抹，讓事故率令人震驚地減少了74%肪虎，對(duì)人類(lèi)、地球和企業(yè)都有顯著的好處惧蛹。在績(jī)效曲線模型中扇救，這意味著績(jī)效的顯著改善。組織的思維模式逐漸向相互依賴(lài)轉(zhuǎn)變香嗓，顯著地提高了組織績(jī)效迅腔。

米其林輪胎制造公司是另一個(gè)有意改變依賴(lài)他人的文化的公司。它們?cè)?個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)工廠開(kāi)展了一項(xiàng)成功的舉措靠娱，以信任取代等級(jí)制度沧烈。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的安德魯·希爾說(shuō)，法國(guó)勒皮昂韋萊的團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)在將他們的領(lǐng)導(dǎo)描述為教練像云。產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人奧利弗·迪普蘭承認(rèn)锌雀，不發(fā)布命令感覺(jué)像是失去了權(quán)力，“但是我們從團(tuán)隊(duì)的自主努力中獲得了10倍的回報(bào)”迅诬。毫不奇怪腋逆，CEO讓-多米尼克·塞納德已經(jīng)宣布了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃——在17個(gè)國(guó)家工廠超過(guò)105000名員工，在授權(quán)和責(zé)任的基礎(chǔ)上變得更加靈活和更加快速地響應(yīng)客戶需求侈贷。

相互依賴(lài)的思維等同于高績(jī)效的思維

終于惩歉，績(jī)效曲線描繪出了在人力發(fā)展領(lǐng)域許多人已經(jīng)了解了的一個(gè)認(rèn)知：教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高績(jī)效文化的賦能者，因?yàn)樗鼘⒔M織思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ蕾?lài)的思維俏蛮。馬斯洛在他的五個(gè)需求層次中描述了與相互依賴(lài)相關(guān)的自我實(shí)現(xiàn)的條件撑蚌。斯蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中說(shuō)：“當(dāng)我們向前看，看到我們正在進(jìn)入一個(gè)全新的局面搏屑。無(wú)論你是公司的總裁還是看門(mén)人争涌，只要你從獨(dú)立走向相互依賴(lài)，你都將踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位辣恋〉谥螅”這里我們邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展自己，才有能力領(lǐng)導(dǎo)相互依賴(lài)型的組織抑党，讓人們可以發(fā)展并釋放自己的潛能包警。通過(guò)為相互依賴(lài)的文化賦能，組織可以挖掘利用每個(gè)員工的潛力底靠，并改變員工與組織之間的關(guān)系害晦。這將是教練和組織發(fā)展的最前沿陣地。

我仍然還有一個(gè)大問(wèn)題：為什么并非所有組織都在積極衡量它們的文化？像林德公司這樣的HRO別無(wú)選擇壹瘟，只能采取積極主動(dòng)的方式來(lái)對(duì)待文化——對(duì)它們來(lái)說(shuō)鲫剿，這實(shí)際上是一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題。我相信稻轨，未來(lái)所有公司都將衡量并采取積極主動(dòng)的態(tài)度對(duì)待它們的文化灵莲。畢竟，如果你無(wú)法衡量它殴俱，你就無(wú)法管理它政冻。

現(xiàn)在，你已經(jīng)明白教練對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的重要性线欲，以及教練不僅僅是一門(mén)技術(shù)明场，那么，讓我們來(lái)探討教練的原則——支撐高績(jī)效的態(tài)度和行為李丰。

[堅(jiān)持習(xí)慣?]：

?早起+瘦腿+讀書(shū)

[今日感悟?]：減少內(nèi)外干擾苦锨，如自我設(shè)限，自我批評(píng)趴泌，傳統(tǒng)的管理模式都會(huì)影響到高績(jī)效的產(chǎn)生舟舒。