【優(yōu)勝行動(dòng)派?學(xué)習(xí)日記】
[打卡寶寶]：周小猛
[打卡日期]：2019/5/17
[學(xué)習(xí)內(nèi)容]：高績(jī)效教練
[學(xué)習(xí)筆記](méi)：
第一部分
教練不僅僅是一門技術(shù)
第1章
什么是教練
教練是一段旅程，而不是指導(dǎo)或者教授。做事的方式和做的事情一樣重要沉御。教練創(chuàng)造的成果在很大程度上依賴于彼此之間建立的密切的工作關(guān)系橘霎，以及溝通中運(yùn)用的有效的溝通方式和風(fēng)格玲昧。通過(guò)由內(nèi)而外的激發(fā)而不是通過(guò)被告知或教導(dǎo)疗垛，教練對(duì)象在教練過(guò)程中澄清了事實(shí)罢洲，培養(yǎng)了新的技能和行為乱灵。
如果一名教練可以幫助一位選手?jǐn)[脫或是減少影響他的內(nèi)心障礙塑崖，那么，不需要太多技術(shù)上的訓(xùn)練阔蛉，強(qiáng)大而自然的學(xué)習(xí)能力和表現(xiàn)能力將給我們帶來(lái)意想不到的成績(jī)弃舒。
內(nèi)心博弈方程式
為了說(shuō)明這一點(diǎn)，高威創(chuàng)造了一個(gè)簡(jiǎn)單的內(nèi)心博弈方程式，在事后的成效來(lái)看聋呢，它非常有效地總結(jié)了現(xiàn)代教練的目的：
績(jī)效＝潛能－干擾
P＝p－i
內(nèi)心博弈和教練都聚焦于通過(guò)開發(fā)潛能（p）和減少干擾（i）來(lái)提升績(jī)效（P）苗踪。
內(nèi)心的障礙通常比外部的障礙更加令人生畏。
教練的本質(zhì)：教練將人們的潛能釋放出來(lái)削锰，幫助他們達(dá)到最佳狀態(tài)通铲。重點(diǎn)是幫助人們學(xué)習(xí)而不是給他們授課。
樂(lè)觀的人類心理模型：這個(gè)新的模型認(rèn)為人類更像是橡樹的種子器贩，每一顆都蘊(yùn)藏著可以成長(zhǎng)為參天橡樹的潛質(zhì)颅夺。我們需要汲取營(yíng)養(yǎng)、鼓勵(lì)和陽(yáng)光蛹稍，而那棵橡樹的本質(zhì)特征已然在我們體內(nèi)吧黄。
在實(shí)踐中，有些人把“導(dǎo)師輔導(dǎo)”與“教練”兩個(gè)詞互換使用唆姐。然而拗慨，導(dǎo)師輔導(dǎo)與教練很不相同，因?yàn)榻叹毜淖饔貌皇且蕾囉凇耙粋€(gè)年長(zhǎng)的奉芦、經(jīng)驗(yàn)更豐富的人傳授他的知識(shí)”赵抢，事實(shí)上，這將破壞一個(gè)人建立自身的可持續(xù)的績(jī)效表現(xiàn)的信念声功。相反的是烦却，一位優(yōu)秀的教練要精通教練方式，而不是某一個(gè)專業(yè)學(xué)科先巴，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)其爵。教練型領(lǐng)導(dǎo)者最需要注意也是最關(guān)鍵的是學(xué)會(huì)在什么時(shí)候分享他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在什么時(shí)候不需要分享筹裕。
良好的教練和領(lǐng)導(dǎo)醋闭，以及良好的導(dǎo)師輔導(dǎo)，可以而且應(yīng)該讓受訓(xùn)者超越教練朝卒、領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)熥约旱闹R(shí)局限证逻。
馬斯洛因其“人類需求的金字塔模型”而在企業(yè)界赫赫有名。在這個(gè)金字塔中抗斤，我們最基本的需求是食物和水囚企，除非這個(gè)需求被滿足，否則我們不會(huì)在意其他事情（可能手機(jī)除外Ｈ鹧邸）龙宏。一旦我們對(duì)食物和水的需求得到滿足，我們就開始在乎諸如住房伤疙、穿著和安全银酗。同樣辆影，當(dāng)這些實(shí)際需求完全或至少部分得到滿足后，我們開始關(guān)注社會(huì)需求——?dú)w屬于一個(gè)群體的需求黍特。這一需求可以在家庭蛙讥，也可以在酒吧、俱樂(lè)部和團(tuán)隊(duì)中獲得滿足灭衷。
接下來(lái)次慢，我們希望通過(guò)展示自己和與他人爭(zhēng)奪權(quán)力、勝利或認(rèn)可翔曲，獲得他人的尊重迫像。這些是情感需求，但有賴于他人的存在瞳遍，而且最終會(huì)被一種更微妙的尊重需求所取代——自尊需求闻妓，我喜歡稱其為“自信需求”（教練的基石以及實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的前提條件）。這時(shí)我們對(duì)自我提出了更高的要求傅蹂，有了衡量自我的標(biāo)準(zhǔn)而不是只看他人怎么看我們纷闺。從思維模式的角度而言，我們進(jìn)入了獨(dú)立自主層次份蝴。
馬斯洛需求金字塔的塔尖是自我實(shí)現(xiàn)。當(dāng)尊重和自尊的需求都得到滿足氓轰，個(gè)人不再需要向自己或他人證明自己時(shí)婚夫，這種需求就出現(xiàn)了。自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求都是個(gè)人化的署鸡，不需要任何外在依賴案糙。馬斯洛采用進(jìn)行時(shí)而不是完成時(shí)來(lái)描述“自我實(shí)現(xiàn)”，因?yàn)樵谒磥?lái)靴庆，自我實(shí)現(xiàn)是一個(gè)永無(wú)止境的旅程时捌。自我實(shí)現(xiàn)者的基本需求是對(duì)生活意義和目的的需求。他們希望自己的工作炉抒、活動(dòng)和存在有一些價(jià)值奢讨，對(duì)他人產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
自信的建立不是來(lái)自威望與特權(quán)焰薄，威望與特權(quán)更多是具備象征意義而缺乏實(shí)質(zhì)拿诸。當(dāng)某人真正擁有選擇權(quán)時(shí)，自信才會(huì)隨之建立塞茅。給予升遷卻不給予真正的權(quán)力亩码，也不給發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)，反而會(huì)適得其反野瘦。下達(dá)命令的方式會(huì)剝奪選擇權(quán)描沟，賦予負(fù)能量，使人潛能受限、失去動(dòng)力吏廉，而教練正是反其道而行蠢络。
第2章
創(chuàng)造高績(jī)效的文化
創(chuàng)造教練文化將會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效。
對(duì)于組織來(lái)說(shuō)迟蜜，如果領(lǐng)導(dǎo)者都采用教練型領(lǐng)導(dǎo)刹孔，或者一對(duì)一地與專業(yè)教練進(jìn)行合作，這意味著什么呢娜睛？這首先意味著髓霞，這些領(lǐng)導(dǎo)將為高績(jī)效文化創(chuàng)造條件。
教練式領(lǐng)導(dǎo)是轉(zhuǎn)型文化的主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畦戒，并且在從命令型風(fēng)格到教練型風(fēng)格的轉(zhuǎn)變中方库，組織的文化將會(huì)改變。層級(jí)管理讓位于伙伴與支持障斋，抱怨讓位于誠(chéng)實(shí)的評(píng)價(jià)和學(xué)習(xí)纵潦，外部激勵(lì)讓位于自我激勵(lì)，自我保護(hù)讓位于團(tuán)隊(duì)合作垃环，擁抱變革而不是害怕變革邀层，讓上司滿意轉(zhuǎn)變?yōu)樽尶蛻魸M意，諱莫如深與審查制度被開放和誠(chéng)實(shí)所取代遂庄，工作的壓力變成了挑戰(zhàn)寥院，短期的救火反應(yīng)讓位于長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性思考。
已故的管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“文化（強(qiáng)大到）拿戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃涛目〗招唬”我對(duì)此完全同意：文化是關(guān)鍵，但很少有組織采取積極的方法來(lái)創(chuàng)建和衡量他們的文化霹肝。The Conference Board CEO Challenge也證實(shí)估蹄，“總體來(lái)說(shuō)，組織的文化基因?qū)τ诮M織的成功至關(guān)重要沫换，其所涉面甚廣臭蚁，包括整體經(jīng)營(yíng)效率、更好的客戶服務(wù)苗沧、更強(qiáng)的人才吸引力和保留率刊棕、更高的業(yè)務(wù)績(jī)效和創(chuàng)新突破〈眩”
“績(jī)效曲線”關(guān)注于文化的集體主導(dǎo)思維模式甥角，以及如何創(chuàng)造績(jī)效環(huán)境。
“績(jī)效曲線”關(guān)注的是組織行為的成熟度识樱，而不是組織管理體系的成熟度嗤无。
高威的方程式表明震束，通過(guò)減少干擾-內(nèi)部障礙（如恐懼、懷疑当犯、自我批評(píng)和自我設(shè)限或假設(shè)等）可以提高績(jī)效垢村。傳統(tǒng)管理的指揮與控制結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生干擾，因?yàn)楦鶕?jù)定義嚎卫，人們正在做的是遵循所告知的規(guī)則嘉栓。人們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)釋放自己的巨大潛能，結(jié)果是業(yè)績(jī)表現(xiàn)和幸福水平都較低拓诸。因此侵佃，當(dāng)自上而下的指揮與控制方法被教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式所取代時(shí)，干擾得到減少奠支，潛力得到釋放馋辈，績(jī)效表現(xiàn)則得到提升。
這是績(jī)效曲線與安全模型不同的地方倍谜。我們將重點(diǎn)從安全績(jī)效轉(zhuǎn)移到一個(gè)關(guān)鍵的整體指標(biāo)迈螟，即績(jī)效。通過(guò)查看績(jī)效曲線尔崔，組織或個(gè)人可以從“這是我的組織文化”或“這是我創(chuàng)建的文化”的角度對(duì)其運(yùn)營(yíng)環(huán)境有一個(gè)直接的了解答毫。有了這種意識(shí)，他們將深入了解需要改變什么以提高績(jī)效您旁。
也許最著名的安全成熟度模型是杜邦的布拉德利曲線烙常。它如何產(chǎn)生的故事將對(duì)組織的文化成熟度如何直接影響整體績(jī)效提供一些洞見(jiàn)。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是高績(jī)效文化的賦能者鹤盒，因?yàn)樗鼘⒔M織思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ蕾嚨乃季S。馬斯洛在他的五個(gè)需求層次中描述了與相互依賴相關(guān)的自我實(shí)現(xiàn)的條件侦副。斯蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中說(shuō)：“當(dāng)我們向前看侦锯，看到我們正在進(jìn)入一個(gè)全新的局面。無(wú)論你是公司的總裁還是看門人秦驯，只要你從獨(dú)立走向相互依賴尺碰，你都將踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位∫氚”
這里我們邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展自己亲桥，才有能力領(lǐng)導(dǎo)相互依賴型的組織，讓人們可以發(fā)展并釋放自己的潛能固耘。通過(guò)為相互依賴的文化賦能题篷，組織可以挖掘利用每個(gè)員工的潛力，并改變員工與組織之間的關(guān)系厅目。這將是教練和組織發(fā)展的最前沿陣地番枚。
未來(lái)所有公司都將衡量并采取積極主動(dòng)的態(tài)度對(duì)待它們的文化法严。畢竟，如果你無(wú)法衡量它葫笼，你就無(wú)法管理它深啤。
[堅(jiān)持習(xí)慣]：
每天1萬(wàn)步+每天進(jìn)步一點(diǎn)
[今日感悟]：
不為失敗找借口，只為成功找路徑
