管理的重點在于建構(gòu)一個好系統(tǒng)，讓人的長處得以發(fā)揮乳丰，短處得以包容掌测。
德魯克提出的七種創(chuàng)新來源里，第一個來源就是意外的成功或失敗产园。思考成功背后幸運以外的規(guī)律性的東西汞斧，往往可以幫助你復(fù)制成功。
二維的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)
1什燕、項目型
那些一切工作圍繞項目進行粘勒、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織，它們采用的是項目經(jīng)理負責制屎即。除了一些勞動密集型的大型工程組織庙睡，例如建筑業(yè)，通常都很少采用。
2埃撵、職能型
一個公司赵颅，分不同的部門，每個部門有一個領(lǐng)導(dǎo)暂刘，然后有一層層的匯報關(guān)系饺谬。
如果在這種組織結(jié)構(gòu)里當項目經(jīng)理，就比較辛苦谣拣，因為在職能型組織結(jié)構(gòu)中募寨，項目經(jīng)理在公司內(nèi)部的級別低于部門]經(jīng)理。別小看這個級別森缠，它直接導(dǎo)致了低級別的項目經(jīng)理沒有辦法有效發(fā)揮正式權(quán)力拔鹰，會讓項目經(jīng)理很難說服更高職位的職能經(jīng)理為項目提供很好的資源。如果項目經(jīng)理都是低職位贵涵，尤其當需要跨部門合作的時候列肢，這種壁壘就會更高，資源就更難得到宾茂。當大家意識到職位與權(quán)力和資源結(jié)合到了一起瓷马，就會都琢磨著怎么升職。
3跨晴、矩陣型
在一個機構(gòu)的機能式組織形態(tài)下欧聘，為了某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負責端盆，此專案小組與原組織配合怀骤，在形態(tài)上有行列交叉之式。
當我們的“神舟”系列宇宙~飛船順利升空的時候焕妙，美國有些媒體抨擊說是錢學森偷走了美國航天技術(shù)蒋伦。其實他們誤會了，那么多年前的技術(shù)早就不是什么秘密了访敌。錢學森真正帶給中國航天最大的價值是矩陣型組織結(jié)構(gòu)這個軟技術(shù)凉敲。但是，這種組織結(jié)構(gòu)并不是放之四海都能發(fā)火箭的寺旺。在這種組織結(jié)構(gòu)中爷抓，團隊成員總要面臨伺候兩個領(lǐng)導(dǎo)的問題，一個是職能部門的領(lǐng)導(dǎo)阻塑，一個是項目經(jīng)理蓝撇。英語里講，No one can serve two masters陈莽，中文說忠臣不侍二主渤昌，都是一個道理虽抄。伺候兩個老板可不是那么輕松的事情。尤其在這種跨時差独柑、跨語言迈窟、跨文化的跨國項目中，如果簡單采用矩陣型項目結(jié)構(gòu)忌栅，表面看上去是把組織的復(fù)雜性交給項目經(jīng)理车酣、把技術(shù)的復(fù)雜性交給了職能經(jīng)理分別來處理，然而索绪，事實卻和美好的愿望背道而馳湖员，反而正是這種硬性分家導(dǎo)致了項目團隊成員遇到問題時進退維谷，不知所措瑞驱，不知道到底應(yīng)該聽哪個老板的調(diào)度娘摔。
另外，在現(xiàn)實工作中唤反，即使是在矩陣組織結(jié)構(gòu)中凳寺，一個員工除了這個項目外，還有很多其他項目和工作拴袭，所以大多數(shù)情況下員工的工作考核還是由他直接匯報的職能經(jīng)理負責读第。也正是因為職能經(jīng)理更有話語權(quán)，一旦這個項目沒有得到職能經(jīng)理的足夠重視和支持拥刻，下屬便看人下菜碟，自然地會把項目中的工作放在自己所有工作中較低的優(yōu)先級上父泳，這很可能影響項目的進度般哼。
三維的組織結(jié)構(gòu)
what
三維：職能、地區(qū)和級別
why
決策層對項目的影響惠窄，尤其是在項目的早期的影響更是不可小視蒸眠。這事就好像兩人搞對象，父母如果不同意杆融，肯定就早早地棒打鴛鴦楞卡，而一旦生米做成熟飯了，父母也就啥都不說脾歇，接受現(xiàn)實了蒋腮。但老板比父母狠的一條是他可以無情地炒你魷魚，所以項目得到上層的支持相當重要藕各。雖然一般員工可以通過自身多年修煉的專家權(quán)力或者信息權(quán)力來影響和參與決策過程池摧，但決策的最終制定還是由高層完成。這些高級管理人員無形中形成了一個決策者門檻激况，職位比這個門檻高的作彤，說話是有分量的膘魄，而比這個低的，您說得再有道理也沒人聽竭讳。門檻的高低往往取決于組織的文化和項目的特點创葡。比如，我們的健康油項目就是亞太區(qū)當年重中之重的項目绢慢。我這個小蝦米有再多的想法也只能是執(zhí)行層面的蹈丸，像拍板確定項目范圍、申請更多的經(jīng)費之類的事呐芥，就得馬克和戴希蕊他們老大們在一起商量了逻杖。這種門檻的形成有可能是正式設(shè)置的，也有可能是自然產(chǎn)生的思瘟，但它是現(xiàn)實存在的荸百。所以，如果作為一個項目經(jīng)理滨攻，您的級別沒有達到這個門檻够话，您的項目團隊可能會被遲到的甚至是錯誤的決策折騰得很慘。您也不能怪老板們光绕，因為這樣的結(jié)構(gòu)就決定了決策者很難得到最真實的第一手的項目進展信息女嘲，所以老板們很難對項目的生死存亡及方向作出既及時又正確的判斷。很有可能您的項目組已經(jīng)沿著一個方向走了老遠诞帐，忽然看見老板在后面招手欣尼，告訴大家走錯了方向，白忙活場停蕉。這樣最容易導(dǎo)致“一鼓作氣愕鼓，再而衰，三而竭”的杯具慧起。這種決策者與項目經(jīng)理之間的級別斷檔造成的交流真空菇晃，往往是項目執(zhí)行中產(chǎn)生矛盾的主要因素。
how
方法：3-2-1蚓挤，1-2-3
三維→二維：
（確定項目團隊的基本面）
發(fā)起人需要決定工藝和項目團隊的基本面（3-2）磺送，可以是職能或區(qū)域，但絕對不能交叉灿意。
二維→一維：
（確定項目經(jīng)理）
這個項目經(jīng)理應(yīng)該是發(fā)起人的直接匯報者之一估灿，并且這個項目經(jīng)理在公司本身的職務(wù)應(yīng)該足夠高，可以做出與項目相關(guān)的重要決定脾歧。
一維→二維：
（確定并建立核心項目團隊）
二維→三維：
（確定不同維度上的關(guān)系建立項目團隊）
比如：??
我們就以健康油項目為例子甲捏，具體說說這個組織結(jié)構(gòu)的形成過程。首先鞭执，這個項目是亞太區(qū)的跨國項目司顿，牽扯到采購芒粹、研發(fā)、生產(chǎn)大溜、消費者調(diào)查等好幾個部門化漆。亞太區(qū)總經(jīng)理確定了這個項目由研發(fā)部負責，那么我們研發(fā)部門就是項目的基本面钦奋。在研發(fā)部這個二維的基本面上座云，我們有共同的技術(shù)語言，彼此有正式和非正式的匯報關(guān)系付材，所以交流在這個平面內(nèi)變得更加通暢朦拖。然后，在這個基準面里厌衔，確定了馬克為項目經(jīng)理璧帝，這是所謂的二維到一維的過程。這條線的兩端就是發(fā)起人一亞太區(qū)總經(jīng)理和項目經(jīng)理一馬克富寿。 同時睬隶，馬克的級別足夠高，可以直接與上層對話页徐，溝通項目的情況苏潜，拍板作決定。另外变勇，中國和泰國的研發(fā)負責人也得到了上級的指示恤左，要求他們支持我的項目。他們與馬克是同級別贰锁，這樣馬克就很容易與他們平等地溝通赃梧，從他們那里得到精兵強將。但同時豌熄，中國和泰國的研發(fā)總監(jiān)又不是項目的正式成員，這樣就保證了馬
克在項目里絕對老大的地位(當然物咳，老大也得靠人品掙)锣险，等馬克要來了人以后，我們項目的二維組織結(jié)構(gòu)就形成了览闰。所有的核心人員都是在研發(fā)這個基本面上芯肤。接下來，核心成員再用他們自己的關(guān)系網(wǎng)压鉴，在與基本面垂直的地區(qū)平面上跨部門合作崖咨。比如，小邱和黃志負責幫我們搞定上海工廠油吭，瓦麗負責協(xié)助泰國這邊的進出口击蹲，我負責聯(lián)系亞太區(qū)的采購署拟。這樣綱舉月張，就避免了交叉交流容易導(dǎo)致的誤會和混亂歌豺。
一個反例??
這讓我想起在健康油項目中被戴希蕊氣得“第一哭”推穷。當時我剛剛接過項目，就去找瓦麗了解一下情況类咧。瓦麗告訴我泰國的市場部已經(jīng)對這個項目做過一些調(diào)查馒铃，建議我去問問。她給了我一一個人名痕惋。我就客客氣氣地給對方發(fā)了封E-mail区宇，問什么時候可以聊聊。幾天過去了沒有動靜值戳，結(jié)果可好议谷，有一天戴希蕊拎著一張打印的E-mail氣急敗壞地沖進我辦公室，“啪” 地往桌子上一拍述寡，吼道:“Stop doing this! ( 別干這種事!)”轉(zhuǎn)身就走了柿隙。我這叫一個丈二和尚，還沒等我問個所以然鲫凶，眼淚就嘩地下來了禀崖。我撿起被她轉(zhuǎn)身的氣流裹挾到地上的紙，發(fā)現(xiàn)是我給泰國市場部的那個人的信螟炫。這封信被他轉(zhuǎn)給了他老板波附，問:“這是怎么回事? ”然后他老板又轉(zhuǎn)給了戴希蕊說:“不是你們亞太區(qū)做嗎?這個栗子是干嗎的?”我怎么也沒想明白，我為了項目多方搜集信息昼钻，錯在哪兒了掸屡，而且這是瓦麗給我的建議呀，我到底要停止干什么?那是我第一次被戴希蕊弄哭鼻子然评，所以哪怕其中的細節(jié)我都一直記得仅财。 可這么多年了我一直沒想通，直到總結(jié)我們項目的組織結(jié)構(gòu)的時候碗淌，我才發(fā)現(xiàn)原來我錯在把項目交流的路線打亂了盏求，就好比把一個魔方打亂了。我和瓦麗是同在研發(fā)層面的亿眠，她和泰國市場部是同在泰國分公司層面的碎罚，我和她交流是對的，她和他們市場部交流也是對的纳像，但我和他們市場部交流就是大錯特錯的荆烈。
所以，經(jīng)常被忽視的項目組織結(jié)構(gòu)如果沒有被足夠重視竟趾，就容易產(chǎn)生誤解憔购，
說得更嚴重點宫峦，就是項目倫理問題。
這也驗證了倦始，老板對你發(fā)火永遠有他的理由斗遏，哪怕你覺得委屈，你也有做錯的地方!
命令往低處走鞋邑，信息往高處流
三維的組織結(jié)構(gòu)框架建立好之后诵次，信息就要在其中流淌。在組織結(jié)構(gòu)中有一個類似人體神經(jīng)的系統(tǒng)枚碗。索爾頓( Salton)等人提出了組織神經(jīng)系統(tǒng)理論逾一，他運用這個理論解釋了組織中信息的傳遞。研究顯示肮雨，在組織神經(jīng)系統(tǒng)中遵堵，越是與決策者關(guān)系緊密，決策者的行動對他的影響就越大怨规。當我們把這個理論套用在項目管理中時陌宿，就會發(fā)現(xiàn)通過3-2-1，1-2-3建立起來的項目組織結(jié)構(gòu)非常符合這個理論波丰。首先壳坪，項目經(jīng)理非常接近決策者，也就是項目的發(fā)起人掰烟，這樣有利于命令自上而下地傳達爽蝴。所有的命令都是以發(fā)起人為源頭，類似于物理中說的勢能纫骑，自上而下地傳遞蝎亚，在傳遞過程中，會有一些跨地區(qū)或跨部門的水平方向的通知先馆。但這比起傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)的項目團隊中发框，項目經(jīng)理級別低，需要向上越過部門經(jīng)理這道梁才能傳達的情況要好很多煤墙。試想缤底，如果我是該項目的項目經(jīng)理，那么以我的級別是很難與決策層直接溝通番捂、拿到資源的。團隊成員也很難聽從一個低級別項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)江解，這樣我會面臨更多的不可能设预。
可是神經(jīng)末梢得到的信息又怎么才能夠快速傳達到神經(jīng)中樞，幫助作出正確的決定呢犁河？依照傳統(tǒng)的三種組織結(jié)構(gòu)鳖枕，信息都要歸總在項目經(jīng)理那兒魄梯。可是在這個新的組織結(jié)構(gòu)中宾符，項目經(jīng)理是個高層大忙人酿秸，不可能處理那么多帶著噪聲就飄過來的信息，這里必須加一道凈化裝置：收集→過濾→升華魏烫。
而誰來完成這個工作呢辣苏？
拉拉隊長！也就是項目經(jīng)理的助手哄褒。
這個想法和德魯克的居然不謀而合"稀蟋，他也建議在一些崗位上安排助手可以大大提高工作效率。這個助手可不能是描眉畫眼踩著高跟鞋的美女秘書呐赡，一定要像咱這樣“上得廳堂退客，下得工廠”的專業(yè)人士，可以幫項目經(jīng)理作一些小的決策链嘀，處理一些零碎的具體事務(wù)萌狂。這個活挺不好做的，所以我一本書都在發(fā)牢騷怀泊，但實際上特別鍛煉人茫藏。有一次我去面試一家公司，跟人家吹牛說我在這個健康油項目里做項目助理包个。對方不屑地說：“那是個啥都不干的職位刷允。”我也同樣不屑地回答:“哦碧囊， 那是在你們這里吧树灶。”可想而知面試的結(jié)果了糯而。哈哈天通，應(yīng)了我那句interview就是互相看了，但更應(yīng)了我那句話:當你得個棒槌就認真的時候熄驼，你一定會收獲很多意想不到的東西像寒。通過這樣一個拉拉隊長的角色，項目經(jīng)理可以同時負責很多的項目瓜贾，項目團隊人員也不會因為找不到項目經(jīng)理這個大忙人而不知所措诺祸。所以我總結(jié)了一句話：項目經(jīng)理是項目靈活機敏的大腦，而項目助理則是項目火紅火紅的心臟祭芦，項目的核心團隊是千手觀音的手筷笨。
對支持團隊再多說兩句，這個項目很可能不是他們的優(yōu)先級別高的工作,但是一旦該部分項目工作成功，就一定要被看做額外業(yè)績的工作胃夏，而萬一失敗則不必過多追究責任轴或。比如，我們的工作對工廠就不是在責任范圍之內(nèi)的仰禀，人家?guī)臀覀兺瓿闪苏昭悖覀儜?yīng)該對對方表示感激，而且這項工作應(yīng)該在年終的評定中體現(xiàn)出來答恶，而如果項目失敗了饺蚊，對方也不應(yīng)該被追究責任。我把它叫做志愿者無罪法則亥宿。就好比當時瓦麗幫我連夜包裝了樣品卸勺，幫了我一個大倒忙一樣，好心做的壞事一定不能追究烫扼，只有這樣曙求，才能夠更好地調(diào)動支持團隊的工作。
權(quán)力的美在于平衡
在這樣一個組織結(jié)構(gòu)中映企，項目團隊中每個人的權(quán)力都得到了充分的發(fā)揮悟狱。首先，發(fā)起人和項目經(jīng)理的正式權(quán)力和團隊成員的專家權(quán)力在這個組織結(jié)構(gòu)中被最大化了堰氓。
我們前面也說過項目中的五種權(quán)力挤渐。
這是弗倫奇( French)和雷文(Raven)首先在1959年提出的"，分別??
后來双絮，赫爾希( Hershey)和布蘭查德( Blanchard)又在此基礎(chǔ)上增加了兩種權(quán)力浴麻，分別是人際關(guān)系權(quán)力和信息權(quán)力。這兩個權(quán)力的增加也恰恰符合現(xiàn)代跨國公司的特征囤攀。雖然通常人們總以為權(quán)力越高越好软免，但是，就每一種權(quán)力而言焚挠，其權(quán)重在整個項目團隊的不同成員身上應(yīng)該有不同的體現(xiàn)膏萧。另外，在一個健康的項目團隊中蝌衔，各種權(quán)力應(yīng)有效地平衡( Stuckenbruck, 1981) 榛泛。比如，正式權(quán)力對項目經(jīng)理就比項目成員重要噩斟，而專家權(quán)力則反過來曹锨，對項目成員更重要。
在一個組織中剃允，各種類型的權(quán)已經(jīng)自然地存在艘希。那么當組建項目團隊的時候硼身，就應(yīng)該系統(tǒng)地考慮這些權(quán)力，把它們有機地整合在一起覆享，使項目得以順利進行。比較起其他類型的項目組織結(jié)構(gòu)营袜，我們在這里提出的新的組建項目團隊的方法撒顿，它將最大程度地整合現(xiàn)有的力量，組建一個健康的項目團隊荚板。具體的權(quán)力分析請參照表格凤壁。
表格中的“高” “中” “低” 全部參照項目經(jīng)理而言。
《不懂項目管理跪另，還敢拼職場》
