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在我12月6日發(fā)布《6.2 解答提問：員工進階培訓怎么搞荠耽？》后，有朋友提出了一個新問題：梯隊人才培訓應(yīng)該怎么玩比藻？
在我看來铝量，這個問題不同于“員工進階培訓”，或者應(yīng)該說高于“員工進階培訓”银亲。梯隊人才培訓是個成系列的多級別的系統(tǒng)工程慢叨，而“員工進階培訓”是整個梯隊人才培訓中某一個級別培訓管理的具體呈現(xiàn)。
而梯隊人才培訓（其實我覺得說“梯隊人才培養(yǎng)”更貼切务蝠，所以接下來我更多會提“梯隊人才培養(yǎng)”而非“梯隊人才培訓”）并非是個孤立的培訓動作拍谐，其根源在于梯隊人才建設(shè)整體工作。
就像我在《6.2 員工進階培訓怎么搞》中所提及的馏段，如果僅僅是職級的晉升轩拨，不發(fā)生職位變化、崗位工作內(nèi)容和工作價值的導向性變化院喜，也就稱不上進階亡蓉。這一系列的進階，就是梯隊人才管理喷舀。為了做好這個管理（包含級別管理與設(shè)計砍濒、工作任務(wù)和價值期望的差異），很多時候需要進行好人才建設(shè)工作硫麻，也就是梯隊人才建設(shè)爸邢，包含選拔、培養(yǎng)拿愧、任用甲棍、考核、晉升或降級等一系列動作赶掖。
一般來說感猛，大多數(shù)公司的組織架構(gòu)為金字塔式，可能設(shè)有業(yè)務(wù)線條和管理線條兩個升職途徑奢赂，在具體業(yè)務(wù)部門或管理部門中陪白，一般從上到下為部門負責人、子部門負責人膳灶、子部門業(yè)務(wù)線負責人咱士、子部門業(yè)務(wù)線高級工作人員立由、子部門業(yè)務(wù)線初級工作人員這樣的形態(tài)。因為組織對每一級的價值訴求不同序厉，所以每一級所面臨的責任和任務(wù)不同锐膜，一般從下往上，具體業(yè)務(wù)細節(jié)內(nèi)容遞減弛房，管理內(nèi)容遞增道盏，責任重大程度遞增。這種梯度式的變化文捶，在人員管理上就呈現(xiàn)了梯隊管理的方式荷逞。比如我虛擬一個人力資源部的架構(gòu)：
目前隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化啄清，市場環(huán)境的不可預測性越來越強碳竟，企業(yè)越來越難用以前積累的經(jīng)驗來管理未來的問題。隨著信息傳播的途徑和方式的豐富祝懂，以前高層人員因為掌握的市場信息量比一線人員要大所以可以做出更加有效地決定的情況在減少顽耳，高層人員和一線人員掌握的信息量趨近坠敷，而一線人員更了解業(yè)務(wù)細節(jié)，導致一線人員在決策中越來越重射富。同時過多的管理環(huán)節(jié)不適應(yīng)高速發(fā)展和變化的業(yè)務(wù)膝迎，這就促使一些企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在的管理上呈現(xiàn)扁平化、倒金字塔的模式辉浦，即一線人員具有業(yè)務(wù)決策建議權(quán)弄抬，中層管理人員隊伍減少，高層更多扮演著資源調(diào)配者的角色宪郊〉嗨。——但即使是這個模式下層級有所減少，基于認知深度和思考模式深度的梯度依然存在弛槐，管理責任的梯度也依然存在懊亡，所以在扁平化倒金字塔的組織中依然需要梯隊管理工作。
為了更好的讓人員梯隊運作乎串，減少因人員斷檔為經(jīng)營和發(fā)展帶來不良后果的風險店枣，很多企業(yè)就會開展人才梯隊培養(yǎng)工作，其中會包含專項學習叹誉、工作輔導鸯两、氛圍機制建設(shè)等諸多方面，其中“繼任者計劃”是其比較常見的形態(tài)长豁，“人才進階培訓”是經(jīng)常涉及的內(nèi)容之一钧唐。
因為人員的梯隊其實是以崗位為核心的，所以所以必然需要針對崗位來進行設(shè)計梯隊管理工作匠襟。在傳統(tǒng)管理模式下钝侠，很多公司習慣從戰(zhàn)略→組織→崗位來描繪能力地圖该园，然后按照能力地圖，提煉人才培養(yǎng)路徑圖帅韧，然后在進行系統(tǒng)課程開發(fā)和系列學習活動里初。整個設(shè)計的內(nèi)容量非常大，為組織帶來的很大的負擔忽舟，并且最終效果也有效双妨。
究其原因，有三方面問題：
一萧诫、描繪能力地圖時落點錯了斥难。
很多企業(yè)描繪能力地圖時容易走兩個極端枝嘶，要么過度考慮管理細節(jié)執(zhí)行和業(yè)務(wù)執(zhí)行帘饶，設(shè)計的能力是非常細節(jié)的知識和技能，要么就是非常抽象的各種能力名詞（比如戰(zhàn)略思維能力群扶、創(chuàng)新能力及刻、溝通能力）。前者因為市場環(huán)境和業(yè)務(wù)環(huán)境的高速變化竞阐，其適用性經(jīng)常過期缴饭，基于此做的系列培訓經(jīng)常落后于業(yè)務(wù)實際；后者則是與實際崗位價值離得有些遠骆莹，很難在實際工作中明確找出事實關(guān)聯(lián)點颗搂，造成“培訓就是高大上，然并卵”的結(jié)果幕垦。
在描述能力地圖時丢氢，需要涉及的是該崗位所面對的主要知識領(lǐng)域和技能水平，以及這個崗位所需要的思維模式先改。依然是組織需要這個崗位具備哪些能力基礎(chǔ)疚察，這些能力需要到什么水平，這個崗位思考問題時應(yīng)該具有什么樣的方式仇奶。以我在《6.2 員工進階培訓怎么搞》中的新媒體經(jīng)理級人員的“能力標準”做一下示范（請放大后后閱讀）：
也有些企業(yè)因為梯隊業(yè)務(wù)單一且固定貌嫡，或者人員規(guī)模極其龐大導致每一梯隊人員數(shù)量都極其豐富，這會導致他們采用場景化體驗的方式來進行梯隊培養(yǎng)工作该溯。但是嚴格來說岛抄，這種場景化體驗方式只是培訓方式的豐富和優(yōu)化，并不算是培養(yǎng)方式整體的改進狈茉，一定程度上避免了傳統(tǒng)固定內(nèi)容課程造成的落后于業(yè)務(wù)實際的缺點夫椭，但是對場景設(shè)計的細節(jié)性和人員體驗的關(guān)鍵點的規(guī)劃和檢驗要求的方案規(guī)劃用心程度很高。
二论皆、忽略了盤點工作的重要性益楼。
人才梯隊管理不是給每個崗位設(shè)置替身一樣的簡單工作猾漫，下一梯隊雖然是上一梯隊的預備隊，但是依然具有其日常工作感凤，所以需要開展人才盤點工作悯周，了解下一梯隊接替上一梯隊的可能性。還是用剛才的人力資源部做一個示范陪竿。
（以上的替補培養(yǎng)期僅僅是指替補上一梯度所需要的勝任適應(yīng)時間禽翼，時長為我虛擬的）
（請注意，這里接替不一定需要上一梯隊離開位置族跛。因為現(xiàn)在企業(yè)的高速發(fā)展闰挡，很多時候經(jīng)常成立新的業(yè)務(wù)單元，所以這個的接替有時候是去新的業(yè)務(wù)單元擔任上一梯隊的崗位礁哄。）
因為人員能力變化是日常和持續(xù)的长酗，并且很多時候業(yè)務(wù)變化也是持續(xù)的，所以這個盤點動作不是一次性的桐绒，而是日常經(jīng)常開展的夺脾。
當然盤點工作可以不僅僅為了梯隊建設(shè)考慮，完全可以依托日常工作階段評估來開展茉继，一方面看其當前崗位勝任度咧叭，另一方面看其替補上一梯度的可能性及需要補足的地方，避免大規(guī)模盤點的資源浪費烁竭。
三菲茬、學習實施安排過于求全求大，且唯課程論派撕。
培訓開展時盲目求大求全婉弹，會事無巨細的針對每一點工作內(nèi)容和職責設(shè)計對應(yīng)的課程和學習活動，形成了極其復雜龐大的課程系列腥刹，并且盲目一股腦地填塞給對應(yīng)人群马胧，殊不知這時需要做的木桶理論的短板補齊，人家都做到的地方衔峰，干嘛還必須去參加學習佩脊？可以選修嘛。比如新媒體業(yè)務(wù)經(jīng)理的“熟悉版權(quán)法律法規(guī)”得到良好就行垫卤，被盤點人的盤點結(jié)果是優(yōu)秀威彰，那你干嘛還推著人家必須參加相關(guān)課程？
培訓學習安排過于唯課程論穴肘，其實大家都熟悉721法則歇盼，課程學習能夠完成10%的輸入就很好了，20%的向他人借鑒及70%的自我總結(jié)提升都沒有考慮到评抚。建議更多元化的學習方式豹缀，針對不同內(nèi)容進行不同學習活動的設(shè)計伯复，比如上一梯度對下一梯度的工作指導、下一梯度參觀體驗上一梯度的管理業(yè)務(wù)決策過程邢笙、本梯度的橫向交流分享等等啸如，都是有不同適應(yīng)性的方式。
所以建議在開展學習互動時氮惯，基于盤點結(jié)果設(shè)置每個具體人員的選修活動和必修活動叮雳，對于不勝任當前崗位要求的具體方面的學習活動設(shè)為必修，對于勝任的設(shè)為選修妇汗，保證能專注在勝任短板的補足帘不，滿足勝任要求。
另外杨箭，整個梯隊培養(yǎng)的過程中寞焙，不應(yīng)只有某一個梯度接受培養(yǎng)，而是全梯隊的培養(yǎng)告唆。
每一個梯度都是為了勝任上一梯度的工作而進行針對性的學習活動棺弊，不同梯度的勝任要求不同晶密，學習活動也不相同擒悬。以我舉人力資源部為例，梯隊培養(yǎng)是人力資源部門總經(jīng)理有部門總經(jīng)理的學習活動和培養(yǎng)安排稻艰，人力資源總監(jiān)有人力資源總監(jiān)的學習活動和培養(yǎng)安排懂牧，各序列經(jīng)理有各序列經(jīng)理的學習活動和培養(yǎng)安排，各序列主管有各序列主管的學習活動和培養(yǎng)安排尊勿。這些所有加起來僧凤，才是人力資源梯隊的培養(yǎng)。
【一句話總結(jié)】
梯隊人才培養(yǎng)是較龐大的系統(tǒng)工程元扔，需要根據(jù)梯隊崗位工作重點設(shè)定各階梯重點培訓內(nèi)容躯保。
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