????????人們總是抱怨管理者們沒有抽出足夠的時(shí)間來思考企業(yè)的未來殷绍，或?qū)ξ磥砦从枰宰銐虻闹匾暋?/p>
????????抱怨管理者在明天的工作上投人的時(shí)間太少是徒勞無益的。對未來的漠視只是表面現(xiàn)象鹊漠；管理者處理不完今天的事情主到，因此也無法關(guān)注明天。
????????這也只是表面現(xiàn)象躯概。
????????缺乏處理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)任務(wù)所需的知識基礎(chǔ)和系統(tǒng)基礎(chǔ)才是真正的根源所在登钥。
????????在管理者可以考慮處理未來的問題前，他必須能夠用更短的時(shí)間應(yīng)付今天的挑戰(zhàn)娶靡，而且效果要更大牧牢、更持久。因此他需要系統(tǒng)化地處理今天的工作固蛾。
? ??????經(jīng)濟(jì)任務(wù)有三個不同的維度（或方面）：（每個維度其實(shí)都構(gòu)成一項(xiàng)任務(wù)或者工作）
????????1）現(xiàn)在的業(yè)務(wù)必須產(chǎn)生很多的效果
?? ? ? ?2）它的潛力必須得到認(rèn)同和理解结执；
????????3）為了一個與眾不同的未來，它必須與現(xiàn)在有所不同艾凯。
每一項(xiàng)任務(wù)要求截然不同的處理方法献幔；
每一項(xiàng)任務(wù)提出不同的問題；
每一項(xiàng)任務(wù)的最后結(jié)局都是不同的趾诗；
然而蜡感，這些維度是密不可分的蹬蚁；所有這三個維度必須同時(shí)得到處理，即今天郑兴！
處理這三個維度的必須是同一個組織犀斋，利用同一套人力、財(cái)力和知識資源情连，并被納入到同一個企業(yè)經(jīng)營流程中叽粹。
????????創(chuàng)造未來的行為不會在明天發(fā)生；這種行為是在今天發(fā)生的却舀，而且在很大程度上離不開與今天的任務(wù)有關(guān)的決策和行動虫几。相反，創(chuàng)造未來的行動直接影響現(xiàn)在挽拔。這些任務(wù)是交織在一起的辆脸。它們要求一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。否則螃诅，我們無法完成這些任務(wù)啡氢。
????????我們需要搞清楚企業(yè)（做為一個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)）的真正現(xiàn)實(shí)， 取得經(jīng)濟(jì)成果能力的真實(shí)情況术裸，以及可利用的資源與可能取得成果之間關(guān)系的準(zhǔn)確信息倘是，這樣才能應(yīng)付這些工作中的任何一項(xiàng)工作，更不用說同時(shí)應(yīng)付所有這三項(xiàng)工作了袭艺。
????????企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)是不同的辨绊，但是企業(yè)幾乎是一樣的，無論它們的規(guī)模和結(jié)構(gòu)匹表、產(chǎn)品、技術(shù)和市場宣鄙，文化及管理能力如何袍镀。企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是相同的。
????????在大多數(shù)時(shí)間適用于大多數(shù) 企業(yè)的一般原則實(shí)際上有兩套：一套涉及企業(yè)的成果和資源冻晤；另一套與企業(yè)付出的努力有關(guān)苇羡；
????????對于大多數(shù)從事商業(yè)活動的人來說，這些假設(shè)中的大多數(shù)聽起來似乎是有道理的鼻弧，甚至可能是耳熟能詳?shù)纳杞?jīng)把這些假設(shè)理順成一個整體的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。從中總結(jié)出行動方案的企業(yè)家寥寥無幾攘轩，無論每一個假設(shè)有多么地與他們的經(jīng)驗(yàn)和知識不謀而合叉存。因此，以這些假設(shè)度帮、他們自己的假設(shè)和希望作為行動基礎(chǔ)的管理者可謂鳳毛麟角歼捏。（這段話放在今天稿存，仍然有效！）
I瞳秽、成果或資源不是來源于企業(yè)內(nèi)部
它們來源于企業(yè)外部瓣履。
企業(yè)內(nèi)部沒有利潤中心，只有成本中心练俐。
成果不依賴于企業(yè)內(nèi)部的任何人或受企業(yè)控制的任何事情袖迎。成果取決于企業(yè)外部的人——市場經(jīng)濟(jì)中的顧客、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的政治當(dāng)局腺晾。決定企業(yè)付出的努力能否轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果或是否會落得竹籃打水一場空的總是外部的人燕锥。
同樣的道理適用于知識，即任何企業(yè)所擁有的一項(xiàng)和唯一截然不同的資源丘喻。利用各種知識（從科學(xué)和技術(shù)知識到社會脯宿、經(jīng)濟(jì)和管理知識）的能力可以讓一個企業(yè)有別于其它企業(yè)，而且是其特有的資源泉粉。只有在知識上连霉，企業(yè)才會與眾不同，因此 才會生產(chǎn)出在市場上有價(jià)值的東西嗡靡。（這就是后來非常流行的一個管理名詞“知識管理”的來源）
然而跺撼，知識不是經(jīng)營資源。它是普遍分布的社會資源讨彼。在任何時(shí)間段內(nèi)歉井，它不會永久地成為秘密。因此哈误，企業(yè)的決定性資源同經(jīng)營成果一樣都是來源于企業(yè)外部哩至。
? ? ? ? ?實(shí)際上，經(jīng)營可以定義為一個將外部資源（即知識）轉(zhuǎn)化為外部成果（即經(jīng)濟(jì)價(jià)值）的過程蜜自。
II菩貌、成果的取得是靠挖掘機(jī)會，而不是靠解決問題重荠。
III箭阶、要創(chuàng)造出成果，資源必須被分配給機(jī)會戈鲁，而不是分配給問題仇参。
????????經(jīng)濟(jì)學(xué)家連篇累牘地討論企業(yè)利潤的最大化，無數(shù)批評家指出這是一個含糊的概念婆殿，因此是毫無意義的诈乒。
????????“機(jī)會最大化”是對企業(yè)經(jīng)營工作有意義的定義，而且實(shí)際上是準(zhǔn)確的定義鸣皂。它暗示企業(yè)需要的是有效性抓谴，而不是效率暮蹂。
????????“如何把事情做好”不是企業(yè)應(yīng)該提出的問題，而是“如何找到正確的事情做癌压，并集中資源和力量做好這些事情”
IV仰泻、只有保持領(lǐng)先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果滩届，而僅有能力是不夠的集侯。
????????什么是有意義的事情是由市場和顧客決定的。只有提供顧客認(rèn)為有價(jià)值的帜消、并愿意掏腰包購買的東西棠枉，企業(yè)才能賺取到利潤。
????????同時(shí)泡挺，價(jià)值問題意味著領(lǐng)先者出現(xiàn)分化辈讶。
????????大不等于領(lǐng)先。在許多行業(yè)娄猫，規(guī)模最大的公司不是利潤最高的公司贱除，這是因?yàn)樗诋a(chǎn)品系列的發(fā)展、市場的供應(yīng)或技術(shù)的應(yīng)用上無法做到與眾不同媳溺，更不用說獨(dú)一無二了月幌。
????????許多公司認(rèn)為它們可以或者應(yīng)該可以在它們涉足的市場或行業(yè)內(nèi)所有方面都居于領(lǐng)先地位，事實(shí)上悬蔽，這是妨礙它們?nèi)〉妙I(lǐng)先地位的主要障礙扯躺。
????????但是，想創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果的公司必須在某些為顧客或市場帶來真正價(jià)值的方面取得領(lǐng)先地位蝎困。企業(yè)可能在其產(chǎn)品系列中的一個有限但非常重要的范圍內(nèi)居于領(lǐng)先地位录语，可能在做服務(wù)上、在分銷上居于領(lǐng)先地位禾乘，或者可能善于在短時(shí)間內(nèi)以較低的成本將概念轉(zhuǎn)化為在市場上適銷對路的產(chǎn)品钦无。
????????除非企業(yè)擁有這樣的領(lǐng)先地位，否則企業(yè)盖袭、產(chǎn)品、服務(wù)的利潤應(yīng)付變得微乎其微彼宠。利潤非常低的企業(yè)鳄虱、產(chǎn)品、服務(wù)是無法長期生存的凭峡，它的存在利益于其它企業(yè)的遲鈍拙已。只有市場出現(xiàn)風(fēng)吹草動，它遲早會被擠出市場摧冀。
V倍踪、任何領(lǐng)先地位都是短暫的系宫，而且很可能是曇花一現(xiàn)的。
? ? ? ? 永遠(yuǎn)穩(wěn)坐領(lǐng)先寶座的企業(yè)是不存在的建车。市場和知識都是普遍可及的扩借，而市場是成果的載體，知識就是資源缤至。領(lǐng)先地位只不過是暫時(shí)的優(yōu)勢潮罪。
????????在企業(yè)中，能量往往總是呈擴(kuò)散之勢（物質(zhì)系統(tǒng)也是如此）领斥。企業(yè)往往由領(lǐng)先變?yōu)槠接辜档健Ｆ髽I(yè)的經(jīng)營成果一開始是創(chuàng)造利潤，最后最多是賺取與能力相當(dāng)?shù)膱?bào)酬月洛。
????????那么何恶，管理的任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)司空見慣的下滑趨勢。他的的職責(zé)是把企業(yè)經(jīng)營的中心放在機(jī)會上并遠(yuǎn)離問題嚼黔，重新帶來領(lǐng)先優(yōu)勢并阻止邁向平庸的趨勢细层，用新的活力和新的方向取代遲鈍和惰性。
VI隔崎、企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老今艺。
? ? ? ? 大多數(shù)管理者的大多數(shù)時(shí)間用于解決今天的問題的說法是一種委婉的說法。昨天的問題占用了他們的大部分時(shí)間爵卒。管理者花費(fèi)較多的時(shí)間試圖回到過去虚缎，而不是做其它事情。
????????企業(yè)中的絕大多數(shù)人是在昨天的企業(yè)中成長起來的钓株。他們的態(tài)度实牡、希望和價(jià)值觀早已經(jīng)形成了，而且他們趨向于在今天的工作中借鑒昨天的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)轴合。
????????恢復(fù)正常狀態(tài)始終是徒勞無益的创坞，“正常狀態(tài)”只符合昨天的現(xiàn)實(shí)。管理者的責(zé)任不是在已經(jīng)發(fā)生變化的今天強(qiáng)行使用昨天的標(biāo)準(zhǔn)受葛；而是改變企業(yè)及其行為题涨、態(tài)度、希望总滩、產(chǎn)品纲堵、市場和分銷渠道，使它們符合新的現(xiàn)實(shí)闰渔。
VII席函、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)可能是資源的不合理配置。（即20/80法則）
????????第一個含意是冈涧，雖然90%的成果是由最初發(fā)生的10%事件創(chuàng)造出來的茂附，但剩下的90%的事件產(chǎn)生的成本卻占90%正蛙，而這些事件是創(chuàng)造不出成效的。
????????第二個含意是营曼，資源和企業(yè)付出的努力通常會被分配給90%的事件乒验，而這些事件實(shí)際上創(chuàng)造不出成果。它們會根據(jù)事件的數(shù)量自行進(jìn)行分配溶推，而不是根據(jù)成果進(jìn)行分配徊件。事實(shí)上，最寶貴的資源（即訓(xùn)練有素的人）存在的配置不合理的問題將是最糟糕的Ｋ馕！（無論是在企業(yè)的銷售虱痕、技術(shù)、服務(wù)等各個方面都可能存在著這樣的普遍現(xiàn)象）
????????第三個含意非常重要辐赞，即作為收入的資金與作為成本的資金很少屬于同一個資金流部翘。成本往往會自行分配赎瑰，不由自主的分配給什么也創(chuàng)造不出來的活動均抽，分配給完全碌碌無為的活動顾彰。
?? ?? ? 在企業(yè)付出的努力肮之、成本、資源和成果上挡逼，企業(yè)傾向于不由自主地?cái)U(kuò)散能量部念。
?????????因此 穴翩，企業(yè)需要不斷地重新評估和校正方向邀窃；在最想不到的方面荸哟，企業(yè)最需要重新評估和校正方向：讓現(xiàn)在的企業(yè)有效地經(jīng)營 。
????????現(xiàn)在瞬捕，企業(yè)的首要任務(wù)是必須有效地履行其職責(zé)“袄現(xiàn)在，企業(yè)要求最敏銳的分析和最大的能量肪虎。然而劣砍，不注重明天的款式，而不斷地修補(bǔ)昨天的衣服是非常危險(xiǎn)的傾向扇救；
????????縫縫補(bǔ)補(bǔ)的方法是不夠的刑枝。要真正的了解企業(yè)，管理者必須能夠全面的考察企業(yè)迅腔。他必須能夠把資源和企業(yè)付出的努力視為一個整體仅讽，必須了解企業(yè)分配給產(chǎn)品和服務(wù)、市場钾挟、顧客、最終用戶和分銷渠道的資源和努力饱岸。
????????只有全面地考察整個企業(yè)掺出，將其視為一個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)徽千，管理者才能真正地了解企業(yè)。
VIII汤锨、集中是經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵双抽。
????????經(jīng)濟(jì)成果要求管理者集中地應(yīng)付盡可能少的產(chǎn)品、產(chǎn)品系列闲礼、服務(wù)牍汹、顧客、市場柬泽、分銷渠道慎菲、最終用戶等，它們帶來的收入越多越好锨并。
????????要創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果露该，雇員就需要專心處理少數(shù)幾項(xiàng)能夠帶來相當(dāng)大的經(jīng)營成果的活動。
????????要有效地控制成本第煮，雇員就同樣需要集中地處理在少數(shù)幾個方面付出勞動和努力解幼，在這些方面，成本績效的改進(jìn)會有效地影響經(jīng)營績效和經(jīng)營成果包警，即如果效率得到小幅提升撵摆，經(jīng)濟(jì)效果就會大幅增加。
????????最后害晦，人力資源必須集中地應(yīng)對幾個重要機(jī)會特铝。對于高層次的人力資源來說，企業(yè)尤其需要這樣做篱瞎，通過這些人苟呐，知識可以在工作中發(fā)揮有效的作用。同時(shí)俐筋，管理人才也是如此牵素，在所有人力資源中，他們是企業(yè)最有限澄者、最昂貴笆呆，也可能是最有效的資源。
????????今天粱挡，在所有有效性原則中赠幕，集中的基本原則得不到企業(yè)遵守的現(xiàn)象是出現(xiàn)得最頻繁的。
????????降低成本典型計(jì)劃的目標(biāo)是讓所有活動的成本都減少一點(diǎn)询筏，比如5%或10%榕堰，這種一刀切地降低成本的方法最多是無效的；在最差的情況下，它易于削弱創(chuàng)造出成果的重要工作逆屡，這些工作在啟動階段得到的資金通常滿足不了它們的需要圾旨。
?? ??? ?這些是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)、大多數(shù)企業(yè)在大多數(shù)時(shí)間很可能認(rèn)為正確的假設(shè)魏蔗，企業(yè)以這些概念為出發(fā)點(diǎn)處理企業(yè)經(jīng)營 任務(wù)砍的。
?? ??? ?這些只是假設(shè)，它們必須接受實(shí)際分析的檢驗(yàn) 莺治。我們會發(fā)現(xiàn)在某個特殊的階段廓鞠，某個假設(shè)可能不適用于特定的企業(yè)。然而谣旁，它們會成為管理者了解他們的企業(yè)所需要的分析基礎(chǔ)床佳，這樣的可能性非常大。它們是完成所有三項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)——讓現(xiàn)在的企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)蔓挖、尋找企業(yè)的潛力以及創(chuàng)造企業(yè)的未來——而需要開展的分析工作的出發(fā)點(diǎn)夕土。
