消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品欣鳖，只要你能做到察皇，就是好的零售。

20世紀(jì)初泽台，德國(guó)出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店什荣，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個(gè)歐洲怀酷，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店稻爬，并在美國(guó)開了1700家門店，計(jì)劃到2022年再開超過900家蜕依，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市桅锄。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國(guó)邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長(zhǎng)為世界排名第八位的跨國(guó)零售巨頭样眠。阿爾迪畫像1. 一家特立獨(dú)行的“窮人超市”阿爾迪被戲?yàn)椤案F人超市”友瘤，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個(gè)有心人檐束，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈辫秧，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同，你會(huì)感覺到它帶給我們的是簡(jiǎn)單甚至有些單調(diào)的印象厢塘。從一些小細(xì)節(jié)方面可見一斑茶没。首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營(yíng)業(yè)員晚碾，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告抓半；不會(huì)精心擺放商品，貨架很少格嘁，貨品裝在紙箱里笛求，堆在光禿禿的貨架上，價(jià)目表懸在頭頂糕簿，而不是貼在商品包裝上探入；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝懂诗，由顧客自取蜂嗽。其次，牙刷牙膏殃恒、食用油植旧、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇离唐，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝病附，你要買的時(shí)候幾乎沒有第二種選擇择示。再次旦委，商品價(jià)格極低糊昙，即使折算成人民幣改含，相對(duì)于當(dāng)今中國(guó)的收入水平來說该编，大部分商品依然算得上低價(jià)：一公斤面粉1.8元脚囊，一升盒裝蘋果汁3.5元共缕，一公升盒裝牛奶3元徐紧。事實(shí)上咕别，阿爾迪的商品價(jià)格比一般超市低35-40%技健，比價(jià)值主張“天天平價(jià)”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴惰拱，真正做到了中國(guó)人常說的“物美價(jià)廉”雌贱。正式入駐天貓國(guó)際后，所有商品的價(jià)格都不超過200元偿短，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價(jià)199元的3L裝橄欖油欣孤，價(jià)格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元昔逗。

最后降传，結(jié)賬時(shí)不提供免費(fèi)購(gòu)物袋。手推購(gòu)物車需要顧客投入一個(gè)硬幣自主提取勾怒，將車還回原處馬上退還婆排，營(yíng)業(yè)員也不用分心費(fèi)力來管理購(gòu)物車声旺。2. 被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大，首先段只，在最受德國(guó)人尊敬的品牌中腮猖，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬赞枕，超過奔馳等大量德國(guó)世界500強(qiáng)企業(yè)澈缺，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實(shí)屬不易炕婶。

阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”姐赡，沃爾瑪在巔峰時(shí)期進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)卻招到它的強(qiáng)烈狙擊，最終無功而返柠掂，兵敗德國(guó)项滑。而阿爾迪卻在美國(guó)市場(chǎng)上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家涯贞，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右杖们。

根據(jù)外國(guó)媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三肩狂，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪摘完。從效率上看，人效達(dá)48.05萬美元/人傻谁，對(duì)應(yīng)沃爾瑪22.08萬美元/人孝治；坪效超過13000美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪审磁。只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E沃爾瑪是世界零售的標(biāo)桿谈飒，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競(jìng)爭(zhēng)面前顯得力不從心态蒂？阿爾迪又有什么秘訣呢杭措？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣就是“天天低價(jià)”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身钾恢，以極致的性價(jià)比青出于藍(lán)手素，它又是如何做到的呢？當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營(yíng)秘訣的時(shí)候瘩蚪，得到的答案只有兩個(gè)字——簡(jiǎn)單泉懦，并補(bǔ)充了一句話“一生只放一只羊”。1. 一招鮮：讓“人-貨-場(chǎng)”簡(jiǎn)單阿爾迪是極簡(jiǎn)戰(zhàn)略的代表疹瘦，典型的低成本戰(zhàn)略崩哩，奪取市場(chǎng)就靠一招鮮——價(jià)格，用一切手段全方位無死角地降低價(jià)格。手段就是控制成本邓嘹，用“簡(jiǎn)單”來降低成本酣栈，讓“人-貨-場(chǎng)”都極致簡(jiǎn)單。首先汹押，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡(jiǎn)單钉嘹。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對(duì)象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人鲸阻，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人。這類群體購(gòu)物需求及其簡(jiǎn)單缨睡，那就是低價(jià)鸟悴，如果質(zhì)量有保障那就更完美了。這樣以來奖年，“人”的簡(jiǎn)單也讓經(jīng)營(yíng)策略和企業(yè)管理也變得簡(jiǎn)單细诸，那就是想法設(shè)法確保低價(jià)。

其次陋守，精細(xì)選品讓銷售商品簡(jiǎn)單震贵。相對(duì)以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價(jià)比它還低水评。其最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段猩系，就是在約660平方米空間內(nèi)，只經(jīng)營(yíng)約700種商品中燥，全是“少得不能再少的生活必需品”寇甸。在商場(chǎng)里，同一類商品不會(huì)給你許多選擇疗涉，經(jīng)營(yíng)的都是銷售最快的品牌拿霉。這樣做的優(yōu)勢(shì)就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購(gòu)成本咱扣，提高了資金周轉(zhuǎn)率绽淘，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這是阿爾迪經(jīng)營(yíng)模式的核心闹伪，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤(rùn)的根本原因沪铭。

再次，簡(jiǎn)單的商場(chǎng)偏瓤。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣伦意，不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近硼补、城郊的地方驮肉，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足已骇。店面也極為樸素离钝，店鋪面積僅有300~1100平方米票编，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡(jiǎn)單快速卵渴，費(fèi)用可降到最低慧域。2. 低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本浪读，并且執(zhí)行的相當(dāng)?shù)轿晃袅瘢魏我粋€(gè)可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。其實(shí)核心理念十分簡(jiǎn)單源于一個(gè)我們每個(gè)人都爛熟于心的公式：收益=價(jià)格-成本碘橘，在保證低價(jià)的情況下互订，要獲取收益，只能拼了命的控制成本痘拆，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì)仰禽。從供應(yīng)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)，全方位降低進(jìn)貨成本纺蛆、運(yùn)營(yíng)成本吐葵、管理成本和服務(wù)成本。首先桥氏，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本温峭。因?yàn)槠奉惣校页鲐浟看笞种В看尾少?gòu)都是單品大批量采诚镰。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購(gòu)商，它每年購(gòu)買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元祥款。

相比之下清笨，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一刃跛。阿爾迪整個(gè)采購(gòu)體系都圍繞著“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù)抠艾，全球采購(gòu)，嚴(yán)格檢查桨昙，一流品質(zhì)检号，買斷經(jīng)營(yíng)，深入供應(yīng)鏈蛙酪，盡量最低價(jià)格采購(gòu)齐苛，以保證利潤(rùn)最低售價(jià)。其次桂塞，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營(yíng)成本凹蜂。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長(zhǎng)在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職玛痊，沒有固定崗位汰瘫，每個(gè)人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過100平方米擂煞，充分挖掘了員工的潛能混弥。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請(qǐng)精干和年輕化的員工对省，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本蝗拿。來自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6%蒿涎，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%哀托。再次，組織簡(jiǎn)化降低管理成本同仆。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門裙品，不設(shè)公關(guān)部門俗批，也沒有市場(chǎng)部門等所謂的“機(jī)關(guān)”，不做市場(chǎng)調(diào)研市怎，甚至不做預(yù)算岁忘，沒有計(jì)劃。只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會(huì)”区匠，各分公司被充分授權(quán)干像。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中驰弄，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)麻汰。包括他的創(chuàng)始人，從不接受任何采訪戚篙，他認(rèn)為接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨五鲫。

極簡(jiǎn)戰(zhàn)略匹配極簡(jiǎn)組織，可謂自上而下岔擂，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)位喂，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位乱灵。最后塑崖，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購(gòu)物袋或另付錢購(gòu)買塑料袋痛倚，使用購(gòu)物車要付押金并自己退還后返回押金规婆。只設(shè)兩三個(gè)銀臺(tái)，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認(rèn)為如果糾纏聋呢，要客服要律師苗踪，就會(huì)產(chǎn)生成本，就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中削锰。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話通铲，裝電話接電話都要成本。當(dāng)然器贩，所有剩下的服務(wù)成本颅夺，都回以價(jià)格的形式返回給消費(fèi)者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤(rùn)蛹稍。

總之吧黄，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，他們主要銷售自營(yíng)品牌唆姐，不做廣告拗慨，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架奉芦，貨品裝在可以露出半截的紙箱里赵抢。這樣的方式，可以以較低的價(jià)格出售高質(zhì)量產(chǎn)品声功，不僅在德國(guó)排名第一烦却，還擴(kuò)展到歐美各國(guó)。

阿爾迪給中國(guó)零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流先巴，也走出了自己的特色模式其爵，研究其成本的秘訣，或許能對(duì)正在蓬勃發(fā)展的伸蚯，同時(shí)也受電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊下的中國(guó)零售連鎖商業(yè)會(huì)有方方面面的啟示摩渺，從經(jīng)營(yíng)理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型剂邮。

1. 經(jīng)營(yíng)理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價(jià)廉

自從馬云提出“新零售”的概念以來证逻，零售是否有新舊之分就一直有爭(zhēng)議。筆者認(rèn)為抗斤，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看囚企，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價(jià)廉的商品瑞眼。如果從模式上來看龙宏，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP伤疙、跨界等新型業(yè)態(tài)確是改變了零售的面貌银酗。其實(shí)辆影，消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品，只要你能做到黍特，就是好的零售蛙讥，至于線上還是線下，自取還是自提灭衷，都是方式的問題次慢。

2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨翔曲、大賣場(chǎng)迫像、購(gòu)物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮瞳遍，仿佛大家都認(rèn)定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率闻妓，才能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引掠械。阿爾迪的成本給了我們希望由缆，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪猾蒂、麥德龍等這樣的巨頭均唉，也是消費(fèi)者十分需要的并且有市場(chǎng)的MINI業(yè)態(tài)。

3. 管理模式：只放一只羊婚夫，all in

商道本真浸卦，大道至簡(jiǎn)署鸡。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們案糙，市場(chǎng)變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”靴庆，而是應(yīng)該时捌，抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中炉抒，始終抓住簡(jiǎn)單不變的本質(zhì)奢讨，用幾十年的時(shí)間，全體公司員工焰薄，只放一只羊拿诸，只做一件事，將效率做到了極致塞茅，將模式做到極致亩码，商海沉浮自身屹立不倒。

4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路

零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”野瘦，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型描沟，不玩大數(shù)據(jù)飒泻、云計(jì)算，不上線電子商務(wù)吏廉，就會(huì)被時(shí)代所唾棄泞遗。于是，大家都開始紛紛站隊(duì)席覆，要不背靠騰訊史辙，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬娜睛。阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮髓霞，而是出于真正需要，它很長(zhǎng)一段時(shí)間甚至都不用POS機(jī)畦戒，認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本方库，收銀員需要記住所有500個(gè)商品的價(jià)格來手工結(jié)賬，后來經(jīng)過測(cè)算工作效率障斋，所以增加了POS系統(tǒng)纵潦。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯(cuò)，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”垃环，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”邀层，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者遂庄，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路寥院。

阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪有11條箴言，在此送給正在各位進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者：

1涛目、要盡力做到簡(jiǎn)單秸谢；

2、要努力贏得顧客的信任霹肝；

3估蹄、要始終目標(biāo)明確；

4沫换、要不斷完善細(xì)節(jié)臭蚁；

5、別總是折騰著要搞優(yōu)化讯赏；

6垮兑、要給自己一個(gè)定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；

7漱挎、要敢于試驗(yàn)系枪，完善工作留待以后；

8识樱、要公平地對(duì)待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn)嗤无；

9震束、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)之道；

10当犯、說話要讓人明白垢村；

11、即使成功嚎卫，也要保持節(jié)儉和謙虛嘉栓。