現(xiàn)實中，大多數(shù)項目的實際完成時間都會超過估算的進(jìn)度吓揪，如何管理項目進(jìn)度亲怠，并制定更合理的進(jìn)度計劃？這就需要讓進(jìn)度估算更為科學(xué)柠辞。
項目工期的談判团秽，本身就是一種博弈。
典型的博弈場景：
項目經(jīng)理：這個項目需要80天完成叭首。
領(lǐng)導(dǎo)：太久了习勤，不行，給你們50天完成焙格！
項目經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)图毕，50天實在不可能。
領(lǐng)導(dǎo)：那就60天吧眷唉，就這么定了吴旋！
項目經(jīng)理：好吧……
這種場景的出現(xiàn)损肛，根本原因在于“信任缺失”，不管怎么制定日程荣瑟，領(lǐng)導(dǎo)們總希望項目更早完成治拿，所以他們總會提出一個遠(yuǎn)超項目團(tuán)隊期望值的截止日期。
項目團(tuán)隊管理者笆焰，心知這種情況劫谅，一開始便把工期往大里報，以免被領(lǐng)導(dǎo)極限“砍價”嚷掠。
如果雙方彼此信任捏检，實事求是，那么這樣的談判才有可能減少不皆。
那如何讓進(jìn)度計劃更科學(xué)合理呢贯城？
——可以從3種角度去估算。
一霹娄、基于經(jīng)驗的類比估算
這種估算方式能犯，是通過詳細(xì)審視事實和項目的特點(diǎn)，查找已完工的類似項目犬耻，再查閱其歷史資料踩晶，根據(jù)過去項目的歷時時長估算出工期。
本質(zhì)上枕磁，這是一種經(jīng)驗估算渡蜻，因此，只建議在項目早期階段使用计济，最好能夠與其他的估算方式結(jié)合使用茸苇，并確保項目之間在本質(zhì)上類似，而不是只是表面類似沦寂。
運(yùn)用這種方式估算的時候学密，需要注意考慮三個問題：
1.過去項目與現(xiàn)有項目的類似程度有多大？
2.過去的項目完成工期真的要那么多嗎凑队？因為很多資料是后補(bǔ)的则果，不一定真實反映當(dāng)時的實際情況幔翰。
3.會不會有人人為地為自己或者項目安全注入水分漩氨？
二、基于分解的參數(shù)估算
這種估算方式是遗增，先對項目進(jìn)行分解叫惊，創(chuàng)建詳細(xì)的WBS，然后對每個工作包做修，請最熟悉該工作包的人霍狰，基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行估算抡草，然后項目管理團(tuán)隊匯總各個工作包的數(shù)據(jù)，得出總進(jìn)度蔗坯。
對于各個工作包的估算康震，可以用歷史數(shù)據(jù)和其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系進(jìn)行。例如宾濒，一小時能夠鋪設(shè)25米的電纜腿短，那么1000米的電纜，就需要1000/25=40個工時绘梦。
基于分解的參數(shù)估算橘忱，比類比估算更有效，但是更耗時卸奉。在使用這種方式估算的時候钝诚，需要注意以下3個問題：
1.WBS的分解正確嗎？
2.各個工作包的估算正確嗎榄棵？是否加入了水分凝颇？
3.有沒有人為地為了保障自己或者項目安全而注入水分？
三秉继、三點(diǎn)估算
這種估算方式祈噪，即考慮最可能的情況、最樂觀的情況以及最悲觀的情況尚辑，這是一種基于風(fēng)險的判斷辑鲤，往往能夠使得溝通更有效。
舉例：
項目經(jīng)理：正常情況下杠茬，這個項目需要70天月褥，這是根據(jù)公司過去項目經(jīng)常遇到的狀況而得出的結(jié)論。
如果資源充足瓢喉、方便取用宁赤，一切順利的話，60天就可以完成栓票。
但是如果一切都很糟糕决左，出現(xiàn)各種各樣的奇怪狀況，至少需要90天走贪。
這種方式固然好佛猛，但是需要大量的計算，不易廣泛運(yùn)用坠狡。
四继找、三種方式如何選擇？
《極簡項目管理》作者的建議是：在項目早期階段逃沿，使用類比估算啟動項目婴渡，一旦進(jìn)入規(guī)劃和實施階段幻锁，就使用參數(shù)估算進(jìn)行詳細(xì)的計劃。
核心內(nèi)容來自《極簡項目管理》
