某企業(yè)總經(jīng)理上任伊始米苹，帶領(lǐng)管理層梳理了戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化砰琢。在后續(xù)戰(zhàn)略落地過程中蘸嘶，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，很多決議雖然都是他和管理層一起開會做出的陪汽，可會后卻得不到有效執(zhí)行训唱。開會的時候，大家的發(fā)言常常浮于表面挚冤，缺少一針見血的意見况增，會議過程中也經(jīng)常出現(xiàn)長時間的沉默⊙档玻總經(jīng)理認(rèn)為澳骤，由于在他剛到任的時候歧强，多次強(qiáng)調(diào)過共識的重要性，所以每一次會議都能夠形成決議为肮，但執(zhí)行效果卻不理想摊册。管理團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)讓他很是頭疼。
1? 這可能是“群體思維”的坑
客戶的描述颊艳，讓我想到了群體決策中的一種現(xiàn)象――“群體思維”茅特。
為了驗(yàn)證我的判斷。我在團(tuán)隊(duì)中做了一個調(diào)研籽暇。其中“在會議中是否采用了群體決策的機(jī)制”温治，超過80%的人都選擇了“是”。但在面談的時候戒悠，卻發(fā)現(xiàn)大家對群體決策并不認(rèn)同熬荆。他們認(rèn)為所謂的群體決策，只是走了一個過場绸狐，自己的意見并沒有充分表達(dá)卤恳，甚至許多人根本就沒有發(fā)言，最后的決議卻成為了所有人的共識寒矿。這一點(diǎn)突琳，讓他們覺得很無奈，也影響了會議決議的落地執(zhí)行符相。
常規(guī)情況下拆融，群體思維在會議中會表現(xiàn)為：在團(tuán)隊(duì)就某一問題進(jìn)行討論時，沒有人主動發(fā)表見解啊终，甚至?xí)L時間處于集體沉默狀態(tài)镜豹。會議后期，人們又會對組織中擁有權(quán)威蓝牲，說話自信趟脂，喜歡發(fā)表意見的主要成員所提出的想法表達(dá)贊同，最終達(dá)成“一致與共識”例衍。實(shí)際上大多數(shù)人可能并不贊成這一提議昔期，只是基于安全和避免沖突的考慮，才采取了附和的態(tài)度佛玄。
一旦在會議中形成了群體思維的氛圍硼一，團(tuán)隊(duì)成員寧愿保留自己的意見，也不會堅(jiān)持與團(tuán)隊(duì)意見不同的立場梦抢，更不會支持與領(lǐng)導(dǎo)意見相矛盾的想法欠动，甚至?xí)腥擞项I(lǐng)導(dǎo)，打擊不同意見惑申。為了安全起見具伍，持有不同意見的參與者往往會選擇沉默，“隨大流兒”成為最為穩(wěn)妥的選項(xiàng)圈驼。
（在上述企業(yè)的調(diào)研中人芽，發(fā)現(xiàn)會議決議沒有被執(zhí)行還有其它原因，因?yàn)榕c本文主題無關(guān)绩脆，在此就不贅述了萤厅，有機(jī)會給大家做更詳細(xì)的剖析。）
2? 造成群體思維的原因分析
“群體思維”是群體決策經(jīng)常出現(xiàn)的一種現(xiàn)象靴迫，團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)閺谋姷男睦韷毫μ栉叮瑹o法呈現(xiàn)對問題的客觀評價(jià)。甚至只是為了滿足議事規(guī)則中要求達(dá)成共識的壓力玉锌，從而不愿意表達(dá)不同見解名挥。這種情形下做出的決策，大概率有失敗的風(fēng)險(xiǎn)主守。
我的觀察發(fā)現(xiàn)禀倔，如果團(tuán)隊(duì)中有以下情境，在會議中出現(xiàn)群體思維概率較高：
決策者風(fēng)格強(qiáng)勢且喜歡在會議開始和結(jié)束時做重點(diǎn)發(fā)言参淫；
組織文化倡導(dǎo)服從救湖、執(zhí)行；
參與者對會議目標(biāo)沒有形成統(tǒng)一預(yù)期涎才；
討論的主題與參會者的利益關(guān)聯(lián)度低鞋既；
成員間曾經(jīng)發(fā)生過人際沖突；
習(xí)慣于站在公司（部門）而非客戶的立場談問題耍铜；
人們刻意規(guī)避公開沖突邑闺，習(xí)慣私下里勾兌，而不是把問題擺在桌面上討論业扒；
大多數(shù)人缺乏對問題的看法或解決問題的經(jīng)驗(yàn)检吆；
如果會議主持人，在會議前預(yù)見到團(tuán)隊(duì)成員存在以上的情境程储，那么需要在會議流程設(shè)計(jì)蹭沛、環(huán)境布置、發(fā)言順序章鲤、甚至座位安排等方面做出相應(yīng)的調(diào)整摊灭，避免群體思維的發(fā)生。
3? 避免群體思維的4個方法
做為一個期待成果被踐行的會議败徊，主持人要認(rèn)真考慮群體思維給會議成果帶來的影響帚呼，并且通過營造氛圍、選用合適流程、設(shè)計(jì)討論環(huán)節(jié)煤杀、應(yīng)用研討技術(shù)眷蜈，使討論成果對于團(tuán)隊(duì)更加有效。
讓“客戶”發(fā)聲
公司規(guī)模越大越容易在制訂策略時沈自，忽略客戶的聲音酌儒。在會議研討現(xiàn)場，可以指定一兩位參會者枯途，從客戶忌怎、競爭對手或密切的利益相關(guān)者角度出發(fā)，對方案與策略進(jìn)行質(zhì)疑酪夷。這樣即可以創(chuàng)造良性的團(tuán)隊(duì)沖突榴啸，也可以避免團(tuán)隊(duì)決策只考慮了公司內(nèi)部需求，而忽略了客戶的真實(shí)體驗(yàn)與需求滿足晚岭。
辯論不失為一個好模式
我曾經(jīng)在一個業(yè)績目標(biāo)分解研討會上鸥印，把所有參會者分成正方、反方腥例，針對2020年增量的部分能否達(dá)成辅甥，進(jìn)行相互質(zhì)疑、辯論燎竖，把原本藏在心里的想法用這種方式充分暴露出來璃弄。一方面可以聚焦可行或不可行的觀點(diǎn)，另一方面也讓每一個人聽到其它人的想法构回，看到更多可能性夏块。在此基礎(chǔ)上，最終形成的是一個能夠讓大家滿意纤掸、且執(zhí)行度很高的解決方案脐供。
劃分小組討論是一個簡單易行的方法
有很多伙伴問過我，如果大家在會上不發(fā)言借跪，或者發(fā)言的內(nèi)容不能真實(shí)表達(dá)意見怎么辦政己？我建議大家可以在討論時，打破過往按順序進(jìn)行發(fā)言的模式掏愁。將參會者隨機(jī)分成兩三個人的小組歇由，先在他們之間進(jìn)行意見，達(dá)成共識后再向全體團(tuán)隊(duì)匯報(bào)果港。這樣做的好處在于沦泌，即保證了討論意見的真實(shí)性，也可以保證每個人的參與度辛掠。
視頻參會是一個好的選擇
受疫情的影響谢谦，我近一個月主持了多次線上的研討會释牺，我發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程視頻會議雖然在實(shí)效性上不如線下，但對于參與者之間真實(shí)意見的表達(dá)回挽，卻可以起到正向推動作用没咙。線下進(jìn)行面對面會議時，由于發(fā)言人都在現(xiàn)場厅各，參與者很多時候因?yàn)檫^于關(guān)注關(guān)系镜撩、壓力、層級無法真實(shí)地表達(dá)自己的意見队塘。而在線上，這種情況因?yàn)槲锢砭嚯x的拉大宜鸯，人們心理壓力會小很多憔古。反倒有助于一些沖突性的意見表達(dá)和溝通。當(dāng)然淋袖，遠(yuǎn)程會議也有不足之處鸿市，有機(jī)會我會把這幾個月的經(jīng)驗(yàn)分享給大家。
會議主持人為了避免因?yàn)槿后w思維而導(dǎo)致的錯誤決策即碗，需要更加認(rèn)真地思考會議的方式焰情、流程、規(guī)則剥懒。如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員講出真心的內(nèi)在想法内舟？如何幫助大家聽到更多的可能，做出更加科學(xué)的決策初橘。這不僅僅有利于會議成果的達(dá)成验游，更有助于組織文化的構(gòu)建。
