HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再于只是思考做了多少事情咐旧，而在于給企業(yè)帶來什么成果，以也就是「創(chuàng)造」多少價值绩蜻，更具來講是提升多少的「人效」铣墨。
不論是創(chuàng)業(yè)公司，或是大型組織办绝，評價競爭力的方式不只是看規(guī)模伊约、數(shù)量、大小等外部成果孕蝉，更重要的是要注重「人均效能」屡律，也就是一個人能夠創(chuàng)造多少的產(chǎn)能或是利潤。這個概念如同「坪效」降淮，每坪面積上超埋，能夠創(chuàng)造多少的銷售額。
人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出骤肛，HR三支柱的概念后纳本，更進(jìn)一步解釋，人力資源的效能腋颠，還可以通過這三個方向來強化繁成。
當(dāng)三支柱的模型被國際企業(yè)接受時，其中最重要的原因在于淑玫，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業(yè)職能來看巾腕，更是在這些職能上面，以「方向」為導(dǎo)向絮蒿，在通過這些職能為工具尊搬，以此來再造人力資源的效能，為組織開創(chuàng)更高的人均效率土涝。
01新時代下佛寿，人資模型的再升級
一般在談?wù)摰饺肆Y源的職能時，會從選但壮、育冀泻、用、留等職能來管理蜡饵，但這些職能的思考方式弹渔，主要是在單一視角的能力發(fā)展。換言之溯祸，在解決問題時肢专，就會直接以這個視角來思考怎么解決問題舞肆。
另一方面，企業(yè)面臨的管理問題與挑戰(zhàn)博杖，往往需要從技術(shù)創(chuàng)新椿胯、資本融資、企業(yè)整并等方向來解決問題欧募。也就是說压状，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位跟继。
我們可以從「多元視角」來理解种冬，要解決目前企業(yè)的問題與挑戰(zhàn)，不只需要現(xiàn)有的專業(yè)職能舔糖，還要結(jié)合戰(zhàn)略視野與格局娱两，還有了解一線業(yè)務(wù)的需求，以及后臺資料的即時服務(wù)金吗，這時才能真正站上策略伙伴的位置十兢。三支柱的模型理論，就提供三種方向摇庙，并且是整并人力資源的專業(yè)職能旱物。
首先，我們先來掌握HR三支柱的模型卫袒，主要是從哪三個層面來思考：
COE人力資源專家：為組織打破內(nèi)外壁壘宵呛，緊貼業(yè)務(wù)，如同為特種部隊提供支持夕凝，幫助業(yè)務(wù)成功宝穗。
HRBP人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴：連結(jié)業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為中心码秉，分析業(yè)務(wù)需求與滿足業(yè)務(wù)需求逮矛。
HRSSC人力資源共用服務(wù)中心：通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價值转砖。
最具體化的形象就是HRBP如同特種兵须鼎，主要偵查敵人，即時了解現(xiàn)狀府蔗。通過與業(yè)務(wù)的接觸莉兰，第一時間掌握需求后，就會呼叫總部來給予火力支援礁竞。
COE就是總部的代表，也就是炮兵的角色杉辙，提供具體的解決方案模捂，并且引導(dǎo)的作戰(zhàn)方向。
當(dāng)炮火炮擊完后，接著就輪到步兵部隊上場狂男，清掃戰(zhàn)場综看，讓前面在沖鋒的特種部隊，有良好的后勤系統(tǒng)岖食。
02三支柱與人力資源職能間的關(guān)系
即便理解這三個模型的方向后红碑，怎么連結(jié)到人力資源的專業(yè)職能。首先要先厘清泡垃，這三個方向中析珊，都需要選、育蔑穴、用忠寻、留這些專業(yè)職能，只是在不同的系統(tǒng)中存和，所關(guān)注的重點不同奕剃。
通過這三個角度出發(fā)，我們就會發(fā)現(xiàn)捐腿，這些結(jié)構(gòu)里不只有平時在做的工作纵朋，更是系統(tǒng)整合下的再分工，以及從原本在做人力資源的價值鏈條中茄袖，轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)單位操软，還有向上戰(zhàn)略單位來全面整合，讓組織效率能夠更有效的被發(fā)展出來绞佩。
但這時會出現(xiàn)一個問題寺鸥，如果把人力資源部分成這三個單位，是否會加深組織間溝通的阻礙或是執(zhí)行成本品山。
這就要回頭來思考胆建，HR在企業(yè)的價值鏈中，是什么樣的角色肘交。最一開始提到笆载，HR是為了創(chuàng)造價值，價值感的創(chuàng)造來自「消化內(nèi)部問題」涯呻。所以僅憑原有一套選凉驻、育、用复罐、留涝登，是很難創(chuàng)造上下間的連接。
所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位效诅，就像HRPB是基于業(yè)務(wù)胀滚、COE來自戰(zhàn)略趟济，SSC則是從平臺與服務(wù)。這些系統(tǒng)最終的本質(zhì)咽笼，都是在追求的「創(chuàng)造價值」為一致的目標(biāo)顷编，讓組織效能活得提升。
03三支柱的價值來源：效能
最后從三支柱的方向來思考剑刑，會有哪些具體變化媳纬。面對不確定的時代，各種突發(fā)事件都會沖擊到我們原有的計畫施掏，如何做好準(zhǔn)備適應(yīng)不確定性钮惠，組織層面的解決方案就是「拆分」。
讓組織細(xì)分化的趨勢其监，就是通過分工來賦予個體自主權(quán)萌腿，也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。
要理解這個趨勢抖苦，最主要體現(xiàn)在作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變毁菱，現(xiàn)代的作戰(zhàn)方式，已經(jīng)不是數(shù)量上锌历、規(guī)模上的競爭贮庞，而是效能上的比拼。
從二戰(zhàn)軍隊以軍團(tuán)與軍團(tuán)之間的對抗究西，到中東戰(zhàn)爭時窗慎，以特種部隊這種小單位的形態(tài)來對抗，這之間最大的轉(zhuǎn)變就是通訊與火力系統(tǒng)的結(jié)合卤材，不再需要把所有資源一次投入遮斥，而是針對第一線部隊遇到的情況，反饋到總部扇丛，再以火力支援术吗。
同樣在企業(yè)逐漸龐大后，必然伴隨著官僚體系的出現(xiàn)帆精，導(dǎo)致組織效能逐漸降低较屿，只有通過拆分，重組卓练，讓組織在變成一個又一個小企業(yè)隘蝎，這些創(chuàng)造力才會再進(jìn)一步??地被釋放出來。
就像韓都衣舍小組制度襟企，以三人為一個產(chǎn)品小組嘱么，一位負(fù)責(zé)行銷制作、一位服裝設(shè)計師顽悼，以及一位貨品的運營管理拱撵。
以三人為小組的單位辉川，讓小組負(fù)責(zé)經(jīng)營責(zé)任與給予相對應(yīng)的權(quán)利，讓個些產(chǎn)品小組如同一家創(chuàng)業(yè)公司拴测。這種方式不只是調(diào)動人們的積極性，更是以績效來直接檢視府蛇。
三支柱的發(fā)展也就是依據(jù)這邏輯所發(fā)展出來集索，讓各單位擁有明確的定位，以及創(chuàng)造價值的對象汇跨，知道以自身專業(yè)職能务荆，能夠為組織解決哪方面的問題。
分工帶來效能穷遂，從亞當(dāng)斯密提出《國富論》的時候函匕，就已經(jīng)證明了，專業(yè)分工的情況下蚪黑，更能讓人類的生產(chǎn)效率提高盅惜。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，通訊與資源的傳遞又讓這種分工忌穿，更能夠以小團(tuán)體就能發(fā)揮最大的功效抒寂。
這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發(fā)展，將以「創(chuàng)新為驅(qū)動」掠剑，不再只是解決日常性屈芜、專案性等確定性的事務(wù)，更要去了解戰(zhàn)略性朴译、規(guī)劃性的工作井佑。而這些工作的特性，就是在面對不確定性眠寿。
團(tuán)隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中躬翁，更深耕人力資源系統(tǒng)的專業(yè)性，也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考牲阁，如何創(chuàng)造HR的價值吠昭。
