【基本介紹】

《管理的常識(shí)：讓管理發(fā)揮績(jī)效的8個(gè)基本概念》（修訂版）占卧，作者陳春花瞧栗，機(jī)械工業(yè)出版社2016年10月出版，12.1萬(wàn)字礁击。

作者陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BIMBA商學(xué)院院長(zhǎng)逗载，北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授哆窿，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授博士生導(dǎo)師。2015年－2018年連續(xù)四年獲得《財(cái)富》“中國(guó)25位最具影響力商界女性領(lǐng)袖”撕贞。2016年更耻、2019年獲《財(cái)富》“中國(guó)最具影響力50位商業(yè)領(lǐng)袖”。2018年獲《清華管理評(píng)論》“年度管理創(chuàng)新思想家”捏膨。

此書(shū)是在2009年第一版基礎(chǔ)上修訂的秧均。作者用8章分別闡述了什么是管理、組織号涯、組織結(jié)構(gòu)目胡、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)链快，決策如何有效誉己，什么是計(jì)劃、控制域蜗。

本書(shū)3個(gè)序和結(jié)論都是作者寫(xiě)的巨双，分別是總序《比使命更重要的是行動(dòng)》噪猾，再版序《未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要依賴(lài)管理的進(jìn)步》，序《管理就是把理論變成常識(shí)》筑累，結(jié)論《員工的績(jī)效由管理者決定》袱蜡。

【擷取摘要】

1.

中國(guó)管理領(lǐng)域存在“知”與“行”脫節(jié)的問(wèn)題，管理學(xué)者的研究與企業(yè)家的實(shí)踐之間有著一個(gè)巨大的鴻溝慢宗。

德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐坪蚁，其本質(zhì)不在于知，而在于行镜沽；其驗(yàn)證不在于邏輯敏晤，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就缅茉∽炱ⅲ”

管理的目的是為了提升效率。管理從根本意義上是解決效率的問(wèn)題宾舅。

管理演變的三個(gè)階段依次是科學(xué)管理階段统阿、行政組織管理階段、人力資源管理階段筹我；代表人物分別是泰勒扶平、韋伯和法約爾、福列特蔬蕊；依次分別解決的是如何使勞動(dòng)效率结澄、組織效率、個(gè)人效率最大化的問(wèn)題岸夯。若順序顛倒時(shí)麻献，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)管理無(wú)效。

使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工猜扮。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書(shū)中闡析了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理：科學(xué)劃分工作元素勉吻；員工選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)旅赢；與員工經(jīng)常溝通齿桃；管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍。

使組織效率最大化的手段是專(zhuān)業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合煮盼。韋伯組織箮理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人短纵。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上僵控，只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到最大化香到。當(dāng)權(quán)力是職位的含義時(shí)，就要求權(quán)力表現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)悠就，也就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)千绪，而不能成為象征和待遇。

使個(gè)人效率最大化的手段是個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境理卑、滿足需求翘紊、挖掘潛力。只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作藐唠，這個(gè)組織才能讓所有的人力資源發(fā)揮作用。如今是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)智慧和能力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境鹉究，激勵(lì)就不能以個(gè)人成功為導(dǎo)向宇立，而應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。能夠讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一的激勵(lì)就是有效的激勵(lì)自赔。

2.

管理須用問(wèn)題做導(dǎo)向妈嘹，勿用成就做導(dǎo)向。管理對(duì)每個(gè)人最大的挑戰(zhàn)就是它永遠(yuǎn)在問(wèn)題當(dāng)中绍妨，而不是在成就當(dāng)中润脸。管理的關(guān)鍵在于問(wèn)題發(fā)掘是否準(zhǔn)確到位。做管理的人要在問(wèn)題當(dāng)中設(shè)立目標(biāo)他去，用人與組織把目標(biāo)組合起來(lái)毙驯。

管理的核心價(jià)值是激活人，讓人和事灾测、人與資源組合的時(shí)候爆价，產(chǎn)出最大化。管理實(shí)際上是人媳搪、物铭段、事三者的辯證關(guān)系，不同的組織就會(huì)得到不同的結(jié)果秦爆，而管理就是確保人與物結(jié)合后能夠做出最有效的事來(lái)序愚。

什么是管理？作者做了如下解釋?zhuān)?-管理就是讓下屬明白什么是最重要的等限。只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位爸吮，如人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，如果兩個(gè)人界定的重要事情是一致的精刷，那么可以判斷該公司的管理處于良性拗胜。2-管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)怒允，解決問(wèn)題埂软。這是管理的基本鐵律。“在工作現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了問(wèn)題勘畔，管理者應(yīng)該做什么所灸？”很多管理者的回答是：需要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找到責(zé)任人炫七，解決問(wèn)題爬立。而作者給出的答案是：面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題万哪。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題可能經(jīng)歷了這一次不會(huì)再犯侠驯，所以管理需要不斷地面對(duì)新問(wèn)題，如果我們一開(kāi)始就是訓(xùn)練解決問(wèn)題奕巍，而不是尋找原因和責(zé)任吟策，那么大家不管遇到什么問(wèn)題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式的止。3-管理是管事檩坚，而不是管人。中國(guó)的管理一直處在“人治”的狀態(tài)诅福。事實(shí)上匾委，人是無(wú)法管理的。從人性的角度來(lái)看氓润，每個(gè)人都希望得到尊重而不是管理赂乐，每個(gè)人都本能地認(rèn)為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人旺芽，更加覺(jué)得提供平臺(tái)給他發(fā)揮比任何事情都重要沪猴。4-衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一。如何看待“忠誠(chéng)”采章，是管理中常見(jiàn)的爭(zhēng)論运嗜。作者認(rèn)為忠誠(chéng)的衡量應(yīng)該是員工對(duì)于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而不是其他。5-管理就是讓一線員工得到并可以使用資源悯舟。

管理是結(jié)果檢驗(yàn)和外部評(píng)價(jià)担租。你與你的同行比，是不是利潤(rùn)最高抵怎、增長(zhǎng)最快奋救、銷(xiāo)售額最高的？如果是反惕，那就是好的管理尝艘。

3.

作者倡導(dǎo)的組織管理觀包括以下三個(gè)內(nèi)容：1-管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。企業(yè)的績(jī)效包含效益和效率兩方面姿染，即要有好的效益背亥，且能用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。至于功勞和苦勞、能力和態(tài)度狡汉、才干與品德娄徊，各有評(píng)判。2-管理是一種分配盾戴。把權(quán)力寄锐、責(zé)任、利益等分尖啡，成為一個(gè)等邊三角形橄仆。基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配可婶，就是最合適的管理行為沿癞。3-管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。管理做什么矛渴，必須由經(jīng)營(yíng)來(lái)決定；管理水平不能夠超越經(jīng)營(yíng)水平惫搏。當(dāng)經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷(xiāo)的時(shí)候具温，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理；當(dāng)經(jīng)營(yíng)上選擇一分錢(qián)一分貨的時(shí)候筐赔，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理铣猩。如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營(yíng)上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進(jìn)行流程管理茴丰；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略达皿，管理上就必須做到柔性化管理。

傳統(tǒng)管理者的特征：一是往往專(zhuān)注于繁瑣的事務(wù)贿肩，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)心發(fā)生的事務(wù)峦椰，故時(shí)間都花費(fèi)在處理別人的事情上，相當(dāng)于他們的時(shí)間屬于別人汰规；二是身在崗位上汤功，處在什么崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題溜哮；三是只專(zhuān)注于事務(wù)滔金，忽略對(duì)人的培養(yǎng)。

有效管理者的特征：一是進(jìn)行時(shí)間管理茂嗓。能確定重要的事情餐茵，確定優(yōu)先順序。二是系統(tǒng)思考述吸。能借助整體的力量忿族，讓局部和個(gè)人發(fā)揮最大的效能。三是培養(yǎng)人。通過(guò)培育每個(gè)成員使其勝利職責(zé)肠阱，來(lái)提升組織效率票唆。

4.

企業(yè)組織的管理內(nèi)容包括計(jì)劃管理、流程管理屹徘、組織管理走趋、戰(zhàn)略管理、文化管理噪伊。這五項(xiàng)內(nèi)容逐項(xiàng)遞增簿煌，又協(xié)同作用。

計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問(wèn)題鉴吹。計(jì)劃管理事實(shí)上是管理資源姨伟，而不是管理目標(biāo)。

流程管理：解決人與事是否匹配的問(wèn)題豆励。簡(jiǎn)而言之夺荒，就是人人有事做、事事有人做良蒸。為此技扼，管理者要打破職能習(xí)慣、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣嫩痰、形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化剿吻。

組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專(zhuān)業(yè)化和分權(quán)串纺。

戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問(wèn)題丽旅。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)基本特征：核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)纺棺、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力榄笙。由此可見(jiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題五辽。一家企業(yè)的文化根源办斑，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂杆逗，也是企業(yè)的本質(zhì)特征乡翅，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

5.

組織是為了目標(biāo)存在的罪郊，而組織管理是為了提升效率存在的蠕蚜。一是公司不是一個(gè)家。這意味著在組織中我們是用目標(biāo)悔橄、責(zé)任靶累、權(quán)力來(lái)聯(lián)結(jié)腺毫，而不是用情感來(lái)聯(lián)結(jié)的。二是組織必須保證一件事由同一組人承擔(dān)挣柬。三是在組織中人與人應(yīng)是公平而非平等的潮酒。四是分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法。

組織的目標(biāo)應(yīng)該明確而且單純邪蛔，特別要強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間急黎，在一定時(shí)間內(nèi)，只有單純的組織目標(biāo)才能夠有效地被實(shí)現(xiàn)侧到。對(duì)于企業(yè)組織而言勃教，它的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：持續(xù)的獲利能力。企業(yè)需要在不同的時(shí)期匠抗，使得自己的目標(biāo)明確并且單純故源，只有這樣，企業(yè)才能夠不至于因?yàn)槟繕?biāo)的混淆或者多個(gè)目標(biāo)的選擇而耗費(fèi)了資源汞贸。

套用邁克爾·波特的觀點(diǎn)：能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)就是超強(qiáng)持續(xù)的盈利能力绳军。如果你的公司不是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)而是直接奔向這個(gè)目標(biāo)，那么矢腻，公司很快就會(huì)被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上删铃。當(dāng)企業(yè)追求大、追求技術(shù)領(lǐng)先踏堡、追求快速成長(zhǎng)的時(shí)候，必須記得這些不是組織的目標(biāo)咒劲，這些只是過(guò)程中的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)顷蟆，是一個(gè)個(gè)結(jié)果，但不是目標(biāo)腐魂。

一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)貢獻(xiàn)帐偎，總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再?gòu)?qiáng)蛔屹，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力削樊。我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系兔毒，甚至也不是“合作”關(guān)系漫贞。

讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)關(guān)系的方法：1－工作評(píng)價(jià)來(lái)源于工作的相關(guān)者。只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體育叁。如果你的上司沒(méi)有與你構(gòu)成流程關(guān)系迅脐，就不需要作為你工作評(píng)價(jià)的主體。同時(shí)豪嗽，不僅僅評(píng)價(jià)你的工作結(jié)果谴蔑，還要評(píng)價(jià)你的工作貢獻(xiàn)豌骏。2－“絕不讓雷鋒吃虧”。3－激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功隐锭。其實(shí)在形成每個(gè)人的奉獻(xiàn)行為的時(shí)候窃躲，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的榮譽(yù)而非個(gè)人的榮譽(yù)钦睡，注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)或者組織中的角色或者所發(fā)揮的作用蒂窒。一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。

6.

組織處在不確定的商業(yè)世界中赎婚。以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今變化的環(huán)境刘绣。每一家企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)，特征就是：1-組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”挣输；2-組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)纬凤；3-組織中不再存在明確的杠桿。

組織管理要解決在混沌狀態(tài)下如何運(yùn)行的問(wèn)題：1-管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式撩嚼。2-組織需要構(gòu)建自己的彈性能力停士。不借助任何外力，能夠自己加壓完丽、自我超越恋技。3-在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)。4-實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)逻族。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問(wèn)題的本身蜻底，而不是對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。

組織結(jié)構(gòu)是自我約定的關(guān)系聘鳞。組織結(jié)構(gòu)最為重要的特征就是組織內(nèi)的關(guān)系可以自我約定薄辅，而自我約定關(guān)系可以決定資源的獲得和權(quán)力的分配。

只有在匹配的權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系中抠璃，組織管理才會(huì)有效發(fā)揮作用站楚，所以組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線搏嗡、責(zé)任線和權(quán)力線窿春，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排采盒。

組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)是界定權(quán)力指令的旧乞，同時(shí)也就界定了責(zé)任和權(quán)限∨Ω剩縱向安排需要考慮兩個(gè)問(wèn)題：一是設(shè)計(jì)多少個(gè)層級(jí)良蛮，一是公司主業(yè)務(wù)線是什么。

組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)界定了如何溝通悍赢，界定了如何控制公司資源决瞳。橫向安排需要考慮的問(wèn)題是：需要多少個(gè)職能部門(mén)完成資源的專(zhuān)業(yè)安排货徙。因此設(shè)計(jì)的原則是以主業(yè)務(wù)對(duì)于職能的需求來(lái)決定的，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分皮胡，突出關(guān)鍵職能就可以了痴颊，部門(mén)越少越好。需要說(shuō)明的是屡贺，職能部門(mén)不能夠擁有權(quán)力蠢棱，只能夠給予專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。從這個(gè)意義上講甩栈，在一家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中泻仙，職能部門(mén)不能夠擁有權(quán)力，原因很明顯量没，因?yàn)槁毮懿块T(mén)并沒(méi)有承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任玉转。

組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來(lái)設(shè)定。關(guān)鍵就是看責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)殴蹄，而不是去揣摩有什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定究抓。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：1-指揮統(tǒng)一。就是指一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司袭灯。2-控制幅度刺下。從理論上來(lái)講，一般五六個(gè)人稽荧，越到基層橘茉，管理的跨度就越大，越到高層姨丈，管理的跨度越要變小捺癞。3-分工」辜罚縱向職權(quán)線，確保承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大惕鼓，與總經(jīng)理的距離最近筋现。橫向職能線、資源線箱歧，要專(zhuān)業(yè)而不是細(xì)分矾飞。縱向分工所形成的職位呀邢，最好大過(guò)橫向分工所形成的職位洒沦。這樣，讓職能部門(mén)為一線部門(mén)服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)价淌。4-部門(mén)化申眼。必須把做同一件事的人放在一個(gè)部門(mén)里交由一個(gè)經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)瞒津。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與四個(gè)要素相關(guān)，這四個(gè)要素是戰(zhàn)略括尸、環(huán)境巷蚪、規(guī)模、技術(shù)濒翻。企業(yè)發(fā)展階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同屁柏、所處的環(huán)境不同、對(duì)技術(shù)的要求不同有送、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同淌喻，導(dǎo)致了對(duì)于組織的要求也不同。如雀摘，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)）裸删，成長(zhǎng)階段（職能型的特點(diǎn)），發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點(diǎn)）届宠，持續(xù)發(fā)展階段（董事會(huì)制的特點(diǎn)）烁落。

7.

領(lǐng)導(dǎo)是管理職能，而非領(lǐng)導(dǎo)者豌注。

影響力由兩部分構(gòu)成：權(quán)力伤塌、個(gè)人魅力。權(quán)力產(chǎn)生影響力可以從五個(gè)角度來(lái)體現(xiàn)：法定權(quán)轧铁、專(zhuān)家權(quán)每聪、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)齿风、統(tǒng)治權(quán)药薯。魅力的五大構(gòu)成要素：外貌、類(lèi)似性救斑、好感回報(bào)童本、知識(shí)、能力脸候。所謂類(lèi)似性是指與人群保持認(rèn)同而非與眾不同穷娱。真正的領(lǐng)導(dǎo)者都是融入群體獲得認(rèn)同的。好感回報(bào)是指管理者需要先付出运沦，之后人們會(huì)回報(bào)和追隨你泵额，使你獲得領(lǐng)導(dǎo)力。能力指的是認(rèn)同力携添、網(wǎng)絡(luò)力和辦事力嫁盲，即要和群眾認(rèn)同、構(gòu)成有效的人際關(guān)系烈掠，并能夠解決問(wèn)題羞秤。

領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮取決于管理者是否擁有領(lǐng)導(dǎo)技能：人際技能缸托、概念性技能、技術(shù)性技能锥腻。對(duì)于人際技能而言嗦董，所有的管理者都需要等同擁有；對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)技術(shù)性技能要求更多些瘦黑；對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)京革，從復(fù)雜的事務(wù)中整理出清晰的思路和策略是關(guān)鍵。

8.

菲德勒提出領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境條件幸斥。當(dāng)環(huán)境條件非常有利或非常不利時(shí)匹摇，工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者易取得成效；若環(huán)境條件處于中等有利時(shí)甲葬，員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成效廊勃。影響環(huán)境條件的根本因素有三個(gè)：一是領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系，即下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的信任经窖、喜歡坡垫、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力画侣。二是職位權(quán)力冰悠。三是任務(wù)的具體化。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最重要的配乱，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式是否與所處的環(huán)境條件適合溉卓。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合搬泥，而不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身桑寨。

不管是什么樣的員工，工作的績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)的管理水平忿檩，而不是員工的水平尉尾。

對(duì)于管理者而言，可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)行為有四種：指導(dǎo)型行為燥透、支持型行為代赁、參與型行為、成就導(dǎo)向型行為兽掰。領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇主要是考慮下屬的特征和工作環(huán)境。關(guān)鍵是選擇的途徑和員工需求以及承擔(dān)的任務(wù)特征要保持一致徒役。如孽尽，對(duì)有能力的員工需要尊重和授權(quán)；對(duì)職業(yè)經(jīng)理人要予以有效的例外管理（若他達(dá)到如常的績(jī)效目標(biāo)忧勿，就不要去干擾他的工作）杉女，并根據(jù)業(yè)績(jī)給予合理的報(bào)酬瞻讽；對(duì)核心人才要發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力（溝通價(jià)值觀和使命，而不是溝通工作內(nèi)容）熏挎、真切的個(gè)體認(rèn)知和關(guān)心速勇、心智的激勵(lì)。

培養(yǎng)人的最佳辦法是分配責(zé)任坎拐、授權(quán)給他烦磁，讓他成長(zhǎng)起來(lái)。

向上管理的核心是有意識(shí)地配合上司取得工作成效哼勇，建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系都伪，包括：和諧的工作方式、相互期盼积担、信息流動(dòng)陨晶、誠(chéng)實(shí)和可靠、合理利用時(shí)間和資源等帝璧。不斷自問(wèn)：“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作更順利先誉？”一要利用上司的資源和時(shí)間。二要保持正式的溝通的烁。即上下級(jí)之間的關(guān)系一定要保持在工作關(guān)系狀態(tài)褐耳。三是發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。四是欣賞與信任撮躁。

9.

激勵(lì)的兩大要點(diǎn)：想辦法讓工作變成游戲漱病；永遠(yuǎn)站在對(duì)方的角度來(lái)做。

人為什么工作把曼？賺錢(qián)杨帽、消耗能量、社會(huì)交往嗤军、成就感注盈、社會(huì)地位......只有深刻了解人們工作的原因，激勵(lì)才會(huì)有效叙赚。

赫茨伯格把提供給人們的工作條件細(xì)分為激勵(lì)因素和保健因素老客，雙因素理論是他最大的貢獻(xiàn)。保健因素的特點(diǎn)：一是只會(huì)讓不滿降低震叮，但不會(huì)帶來(lái)滿足感胧砰。二是只有大部分人獲得，才會(huì)讓不滿的人減少苇瓣。三是保健因素只能升尉间，不能降。而工資、福利哲嘲、工作環(huán)境都是保健因素贪薪，符合上述特點(diǎn)。

而對(duì)于馬斯洛的需求層次理論眠副，作者做了三點(diǎn)提醒：一是該理論強(qiáng)調(diào)人的需求是由低向高遞進(jìn)的画切。在馬斯洛看來(lái)，人的最低層次的需求是生理需求囱怕，但在中國(guó)文化背景下霍弹，人的最低需求是歸屬需求。二是不管哪個(gè)層次的人光涂，最低層次的需求都是最具影響力的庞萍。三是已經(jīng)滿足的需求，不再有激勵(lì)的效果忘闻。

奧得佛把馬斯洛的五個(gè)層級(jí)合并為三個(gè)層級(jí)钝计，即生存、聯(lián)系齐佳、成長(zhǎng)私恬。具體理解是：一是人的需求不是由低向高遞進(jìn)的，而是多種需求同時(shí)存在的炼吴。二是當(dāng)一個(gè)人的需求滿足遇到挫折時(shí)本鸣，會(huì)選擇降低自己的需求，放棄更高的需求硅蹦，回歸到較低一層的需求上荣德。從奧得佛的觀點(diǎn)出發(fā)，我們所應(yīng)該關(guān)心的不是人們的流動(dòng)性童芹，而是人們?yōu)槭裁床涣鲃?dòng)涮瞻？三是確定人的需求的影響因素是他自己的發(fā)展水平和他在團(tuán)體當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)。

麥克利蘭研究如何引導(dǎo)需求假褪，而不是滿足需求署咽。他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)：成就需要、權(quán)力需要生音、親和需要宁否。麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，其精髓是：一是人們需要外激勵(lì)缀遍。二是要想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望慕匠。只有激發(fā)內(nèi)在的欲望，人們的成就才能真正地獲得域醇。

當(dāng)出現(xiàn)以下三種情況時(shí)台谊，激勵(lì)不再發(fā)揮作用冤寿。一是工作超量所造成的疲憊。二是角色不清青伤，任務(wù)沖突。三是不公平的待遇殴瘦。而公平理論的核心就是通過(guò)比較每一個(gè)人的付出狠角，使人們獲得公平的感覺(jué)。在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)蚪腋，最重要的不是公布獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果丰歌，而是公布他取得績(jī)效的過(guò)程，讓大家了解先進(jìn)員工的付出屉凯。

“人會(huì)成為他所期望的樣子”立帖。期望理論是培養(yǎng)年輕員工主要的方法，其運(yùn)用需要三個(gè)基本條件：一是期望價(jià)悠砚。即設(shè)定的目標(biāo)晓勇，必須讓成員相信是可以實(shí)現(xiàn)的。二是媒介灌旧。要設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人認(rèn)為公平可信的載體绑咱。三是評(píng)估，不管最后多少要達(dá)成期望枢泰，都一定要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾描融。

“授權(quán)與信任是最大的激勵(lì)”『饴欤“金錢(qián)是最重要的激勵(lì)措施”窿克。激勵(lì)措施是否有效，只取決于重要性毛甲、可見(jiàn)度年叮、公平感，而不是每個(gè)人的需求滿足程度丽啡。成本最低而且最有效的四種激勵(lì)措施：鼓掌谋右、贊美、鮮花补箍、隆重的儀式改执。

10.

集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)坑雅。

決策本身就是要解決問(wèn)題辈挂。決策是為了能夠執(zhí)行，而不是追求正確性裹粤；或者說(shuō)決策正確性指的不是決策本身终蒂，而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果。

做任何決策的時(shí)候，首先不是判斷這件事要不要做拇泣，而是判斷能不能找到人去做噪叙。

決策不僅要有自然科學(xué)的態(tài)度，而且要有社會(huì)科學(xué)的態(tài)度霉翔；不僅要以事實(shí)睁蕾、數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且要以本質(zhì)债朵、人性說(shuō)話子眶。

決策的步驟：一是識(shí)別問(wèn)題。要真實(shí)地考慮自己現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距序芦。二是確定標(biāo)準(zhǔn)臭杰。必須清楚地知道什么因素和決策有關(guān)，這些因素是否可觀察谚中、具體渴杆、可測(cè)量。三是分配權(quán)重藏杖。把資源分配到重要的地方去将塑。四是擬訂方案殷蛇。列出能成功解決問(wèn)題的可行方案登馒；無(wú)須評(píng)價(jià)，列出即可场钉。五是分析方案来吩。應(yīng)著重于建議而不是提出者的影響力敢辩；要分析社會(huì)愿望因素－－取悅上司還是同事，即看這個(gè)方案拿來(lái)干什么用弟疆，需要獲得什么人的支持戚长。六是選擇方案。七是執(zhí)行方案怠苔，要特別關(guān)注接受程度同廉、資源限制。八是評(píng)價(jià)方案柑司。最直接的方法就是控制過(guò)程迫肖、檢驗(yàn)后果、改善推進(jìn)攒驰。

決策有五種方法：獨(dú)斷式?jīng)Q策蟆湖、咨詢式?jīng)Q策、群體決策（多數(shù)人控制）玻粪、群體決策（共識(shí)）隅津、授權(quán)诬垂。每種決策方法都各有優(yōu)劣，關(guān)鍵看適用場(chǎng)合伦仍。如结窘，若在一個(gè)需要快速?zèng)Q策而信息又完全把握的情況下，武斷的決策方式是最有效的充蓝。

決定一個(gè)決策效果最關(guān)鍵的是決策方案的品質(zhì)晦鞋、成員的接受與支持程度。所謂決策方案的品質(zhì)棺克，即合理性，看它是否考慮到客觀的因素线定，同時(shí)又考慮了決策方案的盈虧性娜谊，是以利潤(rùn)計(jì)算。作者分別舉了正確定價(jià)斤讥、接受投標(biāo)纱皆、辦公室的分配、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)等4個(gè)案例芭商，來(lái)說(shuō)明要根據(jù)方案的品質(zhì)和成員的接受程度來(lái)選擇合適的決策方法派草。

群體決策不是最好的決策。因?yàn)樗且粋€(gè)折中的铛楣、考慮了多方面因素的選擇近迁。其最大功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳決策。影響群體決策的關(guān)鍵問(wèn)題：一是參與人數(shù)5－8人最好簸州，太多人很難形成一個(gè)共識(shí)的決策鉴竭。二是每位參與者都必須全程投入、認(rèn)真負(fù)責(zé)岸浑。三是群體成員背景一定要不一致搏存，且責(zé)任要分開(kāi)。四是避免虛假響應(yīng)矢洲。五是要充分讓所有人都表達(dá)意見(jiàn)璧眠。六是不要在意流程而要在意責(zé)任。

11.

從實(shí)際運(yùn)用管理知識(shí)的角度來(lái)看读虏，管理只有兩種基本模式：績(jī)效管理责静、計(jì)劃管理。前者有利于創(chuàng)新掘譬，后者有利于成本控制泰演。

好的管理者，一定是承擔(dān)目標(biāo)葱轩，但是尋求資源睦焕。人們總是希望目標(biāo)合理藐握，但目標(biāo)一定是不合理的，因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)垃喊，預(yù)測(cè)無(wú)法合理猾普。對(duì)于目標(biāo)而言，不是探討合理性本谜，而是探討必要性初家。目標(biāo)是不能討價(jià)還價(jià)的，可以討價(jià)還價(jià)的是資源乌助。

只要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要做的事情設(shè)計(jì)出來(lái)溜在，讓人們清楚地知道自己所要承擔(dān)的責(zé)任、時(shí)間要求他托、展開(kāi)計(jì)劃的地點(diǎn)掖肋，計(jì)劃就可以指導(dǎo)人們的日常工作。這就是計(jì)劃所應(yīng)該發(fā)揮的管理職能赏参。

企業(yè)和人一樣是有機(jī)體志笼。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中也有著無(wú)法克服的三對(duì)矛盾：長(zhǎng)期與短期、變化與穩(wěn)定把篓、效率與效益纫溃。高層管理者要對(duì)策略性目標(biāo)負(fù)責(zé)，即對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)韧掩。中層管理者要對(duì)中期發(fā)展紊浩、生產(chǎn)力水平及人力資源的發(fā)展等功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，即對(duì)穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)疗锐±陕ィ基層管理者要對(duì)短期發(fā)展、任務(wù)安排窒悔、銷(xiāo)售定額呜袁、成本控制及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等日常操作性目標(biāo)負(fù)責(zé)，即對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)简珠。高層管理者對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)阶界，中層管理者對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻(xiàn)，基層管理者對(duì)企業(yè)的成本聋庵、質(zhì)量和短期效益做出現(xiàn)貢獻(xiàn)膘融，企業(yè)發(fā)展的三對(duì)矛盾就會(huì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在實(shí)際運(yùn)用中祭玉，高層氧映、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代脱货，更不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)岛都。

如何保證計(jì)劃的有效性律姨？一是要從總公司層面確定計(jì)劃目標(biāo)及資源安排。計(jì)劃最核心的部分是預(yù)算臼疫。預(yù)算先由財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)出來(lái)择份，再根據(jù)預(yù)算來(lái)安排整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)。二是激勵(lì)政策與計(jì)劃同時(shí)確定烫堤。政策要清楚全面荣赶，穩(wěn)定又兼顧變化。三是管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度要認(rèn)真遵從鸽斟、不要用原來(lái)的方法解決問(wèn)題拔创、要獲得上司的支持。

計(jì)劃管理表現(xiàn)在管理方式上是目標(biāo)管理富蓄。就是讓每一個(gè)人都有目標(biāo)伏蚊，都有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施。目標(biāo)自上而下層層分解格粪，措施自下而上層層保證。目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化氛改，而不是目標(biāo)分解具體化帐萎。

12.

千萬(wàn)不要把控制理解為是對(duì)人的控制，是一種針對(duì)人的管理行為胜卤。控制是一種針對(duì)目標(biāo)的管理行為疆导，是保障達(dá)成績(jī)效的核心職能。它要求每一個(gè)管理行為要不斷與目標(biāo)葛躏、計(jì)劃核對(duì)與衡量澈段，如果發(fā)現(xiàn)偏差就要及時(shí)糾正。

控制的過(guò)程由立標(biāo)舰攒、監(jiān)察败富、核對(duì)、修正四個(gè)步驟構(gòu)成摩窃，即建立工作目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)兽叮、測(cè)量實(shí)際績(jī)效、將實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)相比較猾愿、采取必要的行動(dòng)鹦聪。

控制的三個(gè)要件：標(biāo)準(zhǔn)化、量化蒂秘、全過(guò)程化泽本。

有效控制的四個(gè)習(xí)慣改變：1-思維習(xí)慣的改變。預(yù)算設(shè)計(jì)目標(biāo)不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點(diǎn)姻僧，而是要以戰(zhàn)略為起點(diǎn)规丽。2-行為習(xí)慣的改變蒲牧。不要跟自己的過(guò)去比，而要與市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力嘁捷、與行業(yè)平均水平去比較造成；要找實(shí)際數(shù)據(jù)與目標(biāo)和計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)；做全面預(yù)算管理雄嚣，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價(jià)值的地方晒屎、放在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與目標(biāo)的方向上去。3-評(píng)價(jià)習(xí)慣的改變缓升。用經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)價(jià)鼓鲁，而不是僅僅只看KPI和財(cái)務(wù)數(shù)字。4-對(duì)話習(xí)慣的改變港谊『Э裕控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個(gè)對(duì)話體系歧寺，對(duì)共同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)話燥狰。

不適當(dāng)?shù)目刂朴校?-設(shè)立了不可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。2-企業(yè)內(nèi)部存在著不可預(yù)測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)斜筐，習(xí)慣于不斷調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)龙致。3-對(duì)情境缺乏控制與影響。4-自相矛盾的標(biāo)準(zhǔn)顷链。如希望企業(yè)能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)目代，同時(shí)又提出要有超乎尋常的發(fā)展速度。

員工對(duì)于控制的負(fù)面反應(yīng)有：認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是壓力工具嗤练；本位主義榛了、不顧大體；過(guò)分重視短期因素煞抬；過(guò)分強(qiáng)調(diào)KPI等容易測(cè)量的因素霜大；隱蔽信息以保護(hù)自己；躲避和抵觸控制革答。如僧诚，采取僵硬的官僚行為，對(duì)符合控制標(biāo)準(zhǔn)的行為來(lái)掩蓋自己蝗碎，有不惜一切代價(jià)以取得成果的想法湖笨；采取進(jìn)行策略行為，提供信息使自己在某一時(shí)期看起來(lái)表現(xiàn)好蹦骑，比如在年底加速獲取客戶等慈省。

防止負(fù)面反應(yīng)的方法：1-設(shè)立有效的標(biāo)準(zhǔn)。2-控制的程度要適合任務(wù)。在強(qiáng)制控制和自我控制之間求得平衡边败。3-在設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采取參與的方法袱衷。4-避免使用不完善的標(biāo)準(zhǔn)⌒Υ埽績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括所有重要的績(jī)效層面致燥。5-不要過(guò)分依賴(lài)控制報(bào)表。采用親自去現(xiàn)場(chǎng)視察等其他方法排截。6-及時(shí)地提供績(jī)效的回饋嫌蚤。7-－使用例外管理。對(duì)細(xì)微的失誤不要反應(yīng)過(guò)度断傲，著重于嚴(yán)重的錯(cuò)誤和異常情況脱吱。

13

員工的績(jī)效由管理者決定。只有管理者了解到下屬的長(zhǎng)處认罩，并能夠按照其長(zhǎng)處設(shè)計(jì)下屬的工作和職能箱蝠，績(jī)效才會(huì)自然得到。

管理者要學(xué)會(huì)向下負(fù)責(zé)垦垂。其內(nèi)涵有三：提供平臺(tái)給下屬宦搬、對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任、對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任劫拗。

向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬间校，一是給工作團(tuán)隊(duì)提供清楚的方向感與目標(biāo)。二是鼓舞下屬追求更高的績(jī)效杨幼。三是支持下屬的成長(zhǎng)以及成功。四是建立合作的關(guān)系聂渊，能以建設(shè)性的方法處理棘手的問(wèn)題差购，讓下屬能從中學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)。

【寫(xiě)在最后】

陳春花老師的《管理的常識(shí)》帶給了我很大的沖擊汉嗽，解開(kāi)了我許多的困惑欲逃，同時(shí)也讓我產(chǎn)生了不少新的疑問(wèn)。

沖擊著實(shí)不小饼暑。比如稳析，管理須用問(wèn)題做導(dǎo)向，勿用成就做導(dǎo)向弓叛。比如彰居，要不斷自問(wèn)：“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作更順利？”

收獲的確很多撰筷。比如陈惰，領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合，而不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身毕籽。比如抬闯，工資和福利都是保健因素井辆，符合只會(huì)讓不滿降低但不會(huì)帶來(lái)滿足感等保健因素的特點(diǎn)。比如溶握，確定人的需求的影響因素是他自己的發(fā)展水平和他在團(tuán)體當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)杯缺。比如，高層管理者對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)睡榆、中層管理者對(duì)穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)萍肆、基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)，三者職責(zé)不能相互替代肉微。

疑問(wèn)還是有的匾鸥。比如，員工的績(jī)效由管理者決定碉纳。如果我績(jī)效不好勿负，能怪上司，怪他沒(méi)用我所長(zhǎng)嗎劳曹？比如奴愉，一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。矩式結(jié)構(gòu)中铁孵，我們不是需要往上多頭匯報(bào)嗎锭硼？

在整個(gè)閱讀過(guò)程中，我越發(fā)深切地感受到德魯克闡述管理本質(zhì)之精辟：“管理是一種實(shí)踐蜕劝，其本質(zhì)不在于知檀头，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯岖沛，而在于成果暑始；其唯一的權(quán)威性就是成就∮は鳎”