講創(chuàng)新不能不談顛覆式創(chuàng)新弦蹂，顛覆式創(chuàng)新5年前還是非常新的概念，現(xiàn)在已經(jīng)成了一個互聯(lián)網(wǎng)的熱詞了。
馬克思說：人的本質(zhì)在其現(xiàn)實性上是一切社會關(guān)系的總和艺蝴。你不是一個孤立的個體，你是你一切社會關(guān)系的總和鸟废。
企業(yè)是其賴以生存的價值網(wǎng)的某一節(jié)點猜敢。不管人還是企業(yè)都生活在一個網(wǎng)里。
價值網(wǎng)與顛覆式創(chuàng)新
什么叫價值網(wǎng)盒延？
《創(chuàng)新者的窘境》里有這樣一段話：真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)缩擂，而非管理者；真正主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展進程的是機構(gòu)以外的力量添寺，而非機構(gòu)內(nèi)部的管理者胯盯。管理者只是扮演一個象征性的角色。
企業(yè)真正的管理者计露，就是識別自己賴以生存的價值網(wǎng)博脑。這個管理者應(yīng)該建立一個組織憎乙，與這個價值網(wǎng)進行資源對接。
- 一個好的組織結(jié)構(gòu)叉趣，它的每一個組織部門泞边，都是為了和某一個社會價值網(wǎng)的分支進行對接而設(shè)計的。
- 一個失敗的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)疗杉，是管理者按照自己需求設(shè)置的阵谚。
談顛覆式創(chuàng)新，為什么要先談價值網(wǎng)烟具？
因為很多沒落的企業(yè)梢什，在自己的價值網(wǎng)上依然是優(yōu)秀的，只是它依附的價值網(wǎng)過時了净赴；搭載在新的價值網(wǎng)上的企業(yè)绳矩，實現(xiàn)了自己的顛覆式創(chuàng)新。
就好像你是你社會關(guān)系的總和玖翅，你的社會關(guān)系哺育塑造了你翼馆，同時他們也鎖定、限制和束縛了你金度。
一個企業(yè)成就于自己不同部門和它依附價值網(wǎng)之間应媚，資源與資金的輸入輸出。但它賴以存在的價值網(wǎng)猜极，也會鎖死這家企業(yè)中姜。
馬化騰說：“也許你什么錯都沒有，只是老了跟伏《撸”
很多沒落的企業(yè)，也是什么錯都沒有受扳，只是它的價值網(wǎng)過時了携龟。
計算機行業(yè)的價值網(wǎng)更迭
我先講一個古老的故事，其實是一連串古老的故事勘高。
1940年代峡蟋，世界第一臺計算機ENIAC被研制出來，這一偉大產(chǎn)品被認為是專為科研工作而設(shè)計的蓬戚，因此公司對企業(yè)級商業(yè)市場毫無興趣。
1950年左右碌更，公司研制出UNIVAC痛单。同時鸟妙，公司做了一次市場調(diào)研重父，結(jié)論是到2000年電腦的銷售量將達到1000臺丹允。
為什么會出現(xiàn)這樣的市場預(yù)判折柠？因為它是基于自己的價值網(wǎng)做的預(yù)判，而UNIVAC的公司的價值網(wǎng)就是為頂級科研服務(wù)承冰，從這個角度而言巷懈，他并沒有錯凑保。
IBM和其他早期的美國計算機一樣欧引，也是專門為科研設(shè)計的憋肖。但是不同的是岸更，IBM積極擁抱了企業(yè)對計算機的強烈需求谭企。它其實用的就是UNIVAC的技術(shù)，但是為會計工作做了優(yōu)化盹廷，所以IBM公司叫國際商業(yè)機器公司，靠著服務(wù)會計起家颠放。
10年以后，UNIVAC仍然擁有當時最先進的計算機欲低。但是，IBM卻幾乎擁有了整個計算機市場腊瑟。
因為大家選擇了不同的價值網(wǎng)峭范，你可以認為IBM顛覆式創(chuàng)新辆毡，顛覆了UNIVAC的市場球昨。UNIVAC的價值網(wǎng)在科研褪尝，而IBM公司的價值網(wǎng)在商業(yè)企業(yè)。
80年代期犬，有句話說龟虎，“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。”
然而PC出現(xiàn)了，蘋果電腦誕生了，聯(lián)想誕生了。
1997年聯(lián)想電腦在中國市場打敗IBM、惠普走触、康柏位列中國市場占有率第一的時候晦譬，喬布斯剛返回蘋果不久。
2004年，聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)迎瞧，成為了全球PC的老大。
IBM曾經(jīng)是神一般的存在逸吵， 而PC行業(yè)皇冠上的明珠ThinkPad凶硅，被聯(lián)想摘下了。
蘋果手機現(xiàn)在是手機行業(yè)皇冠上的明珠扫皱，如果有一天足绅，小米把iPhone買了，一舉成為全球手機行業(yè)老大韩脑，那成就和2004年聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)是類似的氢妈。
2004年，聯(lián)想的楊元慶做到這件事的時候段多，只有40歲首量，雷軍是40歲才剛剛創(chuàng)辦了小米。所以楊元慶在40歲就已經(jīng)取得了一個較高的成就进苍。但是之后的十幾年加缘，他一直被牢牢地鎖死在PC的這張價值網(wǎng)里，錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)觉啊。
大家都說雷軍是勞模拣宏，極其勤奮，如果說我還見過一個勤奮程度不遜于雷軍的人杠人，就是楊元慶勋乾。楊元慶以一個中國本土企業(yè)，去整合高貴傲慢的IBM全球資源搜吧，兩年的時間市俊，持續(xù)兩個星期飛3個洲，睡覺都在飛機上滤奈，下了飛機就開會摆昧，還練好了英語，用英語直接管理IBM分布在全球的經(jīng)理人蜒程。
可見價值網(wǎng)的力量多么強大绅你，即使像楊元慶這樣超級優(yōu)秀的人都難以掙脫。
價值網(wǎng)的三大要素
混沌大學(xué)的李善友教授是專門講顛覆式創(chuàng)新的昭躺，他對價值網(wǎng)的解釋是：價值網(wǎng)里忌锯，至少有三個角色：一是客戶，二是對手领炫，三是投資人偶垮。
就是這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業(yè)似舵。
價值網(wǎng)里第一個要素是客戶
為什么IBM沒有推出小型計算機脚猾？
因為它的客戶是大型機構(gòu)的核算和數(shù)據(jù)處理部門，不需要小型計算機砚哗。他們因為服務(wù)客戶而錯過了另外一個大的增長龙助。
IBM沒有進入小型機，因為背后的價值網(wǎng)是顧客決定的蛛芥。企業(yè)第一目的是生存提鸟，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的仅淑。
客戶是我們最重要的資產(chǎn)哨免，但也可能是我們最主要的創(chuàng)新盲區(qū)考杉。
所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網(wǎng)中的客戶需求與對手擠壓。并不是有技術(shù)桑逝、有人才就什么都能做萝快。
價值網(wǎng)里的第二個要素茬缩，是對手择卦。
在江湖里做企業(yè)，很多時候?qū)κ謱δ愕拇碳な侵苯哟碳ぁ?/p>
生物學(xué)說共同進化醉鳖，兩個人與其說是相互競爭捡硅，不妨說是跟競爭對手構(gòu)成一個網(wǎng)，我恨你盗棵，你恨我壮韭，互相作為參照物，誰也離不開誰纹因，眼里全是競爭對手喷屋。
比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索瞭恰，在這之前是周鴻祎與李彥宏十一年的纏斗屯曹，這在周鴻祎最近出的自傳中有提到。
但事實上惊畏，其實我們應(yīng)該警醒恶耽。我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的颜启，有時候不是客戶偷俭，而是你的對手。
所以缰盏，放下貪婪涌萤、憤怒淹遵，這也許真的要靠智慧。
價值網(wǎng)里的第三個要素：是投資人负溪。
我想所有的創(chuàng)業(yè)者尤其是上市公司合呐，對此深有體會。這也是為什么窩窩團要上市的時候笙以，美團說誰先上市誰就輸了。
因為資本所要求的增長是個魔咒冻辩。
聯(lián)想2014年財務(wù)報告很漂亮猖腕，但是之后股價就大跌，為什么恨闪？因為沒有達到分析師預(yù)測的增長倘感。
股市是一個很丑陋的游戲，增長是一個魔咒咙咽，所有企業(yè)都喪失在里邊老玛，只有10%的企業(yè)能夠維持良好的增長勢頭，而只有2%的企業(yè)長期超過市場績效钧敞。
在資本的增長壓力下蜡豹，大公司很難進入小市場。李彥宏說過溉苛，對于百度來講镜廉，低于1%收入比例的市場是不看的。
埃隆·馬斯克做特斯拉的時候愚战，電動車的銷售額占據(jù)大型汽車廠商銷量的不到1%娇唯。所以，大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起寂玲。
而小市場一旦啟動指數(shù)級的爆發(fā)增長塔插，大公司就再也追不上了。
組織心智
很多極其優(yōu)秀的公司為什么失敗了拓哟？
管理的書一定會告訴你是管理出問題了想许。
但是寫《創(chuàng)新者的窘境》的克里斯坦森的說法是，
良好的管理恰恰是他們未能保持行業(yè)領(lǐng)先地位的最重要的原因彰檬。
所以伸刃，所謂管理得好的公司，往往是與現(xiàn)有價值網(wǎng)的緊密對接逢倍。響應(yīng)現(xiàn)有客戶需求捧颅，緊盯對手，滿足投資人较雕。所有的弦都繃得高效碉哑、流暢挚币，沒有冗余和浪費，管理得無比完美扣典。
整個公司的管理設(shè)計妆毕，都是為了高效服務(wù)現(xiàn)有價值網(wǎng)。公司的資源配置如此贮尖，公司組織流程的設(shè)計也是類似笛粘，公司財務(wù)評估的方式更是如此。
然后就這樣長期循環(huán)下去湿硝。資源要這樣安排薪前，組織流程必須這樣才合理，財務(wù)評估要按照這種價值判斷关斜，以上因素加在一起示括，這是什么？
這就形成了“組織心智”痢畜！
當年聯(lián)想要做手機的時候垛膝，我就知道沒戲，因為我了解這家公司的“組織心智”丁稀。
一系列在這個組織里無比合理的決定吼拥，讓這家曾經(jīng)偉大的企業(yè)，無法從現(xiàn)有的PC價值網(wǎng)中逃出來线衫。
一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變扔罪，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式桶雀。
這也是為什么新經(jīng)濟給了我們這些沒背景矿酵，只會琢磨用戶體驗的人機會。我們的機會就是看到新崛起矗积、新展開的價值網(wǎng)全肮。
因為如果是一個新的增量市場，意味著這是一個新的價值網(wǎng)棘捣。傳統(tǒng)老企業(yè)辜腺，它的組織心智不一樣，所以它沒有辦法和你一樣去做出反應(yīng)乍恐，因此我們創(chuàng)業(yè)者充滿機會评疗。
iPhone開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)，iPhone是第一臺智能手機嗎茵烈？當然不是百匆。諾基亞早就開始了開發(fā)智能手機，并且智能手機的性能開發(fā)得很好呜投。
但是諾基亞對手機的定義是通信產(chǎn)品加匈，iPhone對手機的定義是互聯(lián)網(wǎng)手機存璃，是移動互聯(lián)網(wǎng)的終端〉衿矗看上去是一樣的產(chǎn)品纵东，但代表了完全不同的兩張價值網(wǎng)。
聯(lián)想從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)叫做遇到了非連續(xù)啥寇；諾基亞曾經(jīng)是手機霸主偎球，遇到了蘋果也叫遇到了非連續(xù)。
什么是非連續(xù)辑甜？就是整個社會在發(fā)展甜橱，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生新的價值網(wǎng)栈戳。
傳統(tǒng)企業(yè)在它傳統(tǒng)的價值網(wǎng)里依然可以生存，例如聯(lián)想依然是PC價值網(wǎng)的霸主难裆，但它在新的價值網(wǎng)里是邊緣企業(yè)子檀。
新崛起的價值網(wǎng)，才是新大陸乃戈。
什么是顛覆式創(chuàng)新褂痰？
顛覆式創(chuàng)新最重要的標準就是，是否開啟了一個新的價值網(wǎng)症虑？你是不是到了“新大陸”缩歪？
也許它剛一開始很小，不到傳統(tǒng)企業(yè)的1%谍憔。
1990年新浪來跟聯(lián)想談合作匪蝙，我們會感到奇怪，當時它顯然不如《計算機世界》《計算機報》习贫，但是它是新的價值網(wǎng)逛球。
特斯拉剛啟動，不到傳統(tǒng)汽車廠商的1%苫昌。iPhone一代剛發(fā)布颤绕，包括微軟的鮑爾默在內(nèi)的整個硅谷，都對它冷嘲熱諷祟身。
但是奥务，它一旦開始，就不可逆袜硫。
我之前講的產(chǎn)品方法氯葬，都是教你怎么從零到一做一個產(chǎn)品，安身立命賺點錢婉陷，繼續(xù)服務(wù)溢谤、迭代瞻凤。
顛覆式創(chuàng)新是屠龍術(shù)，是產(chǎn)生新帝國的機會世杀。概率非常之小阀参，但我希望你有機會做這樣的事。
總結(jié)一下：
我們談了用戶價值公式瞻坝。用戶價值＝新體驗－舊體驗－用戶遷移成本蛛壳，存量市場的打法就是拼體量，創(chuàng)業(yè)公司唯一的機會就是創(chuàng)新所刀、去增量市場衙荐。
我們談了未來已來，只是分布得不均勻浮创。根據(jù)小雞孵化器忧吟，可以做出人類嬰兒的恒溫箱。其實我們需要的很多解決方案斩披，就在你旁邊已經(jīng)出現(xiàn)了溜族，需要的是你的思考和洞察。
我們談了新要素垦沉、新物種煌抒。所有的新產(chǎn)品，都會有些新要素厕倍，有些是產(chǎn)品本身的升級寡壮，有些是把整個社會升級的新能力納入企業(yè)，使企業(yè)看上去在提供原來的服務(wù)讹弯，但它的內(nèi)在商業(yè)運作機理已經(jīng)非常不同况既，甚至已經(jīng)變成了一個新物種。
我們談了互聯(lián)網(wǎng)圈很愛使用的三級火箭模型组民。第一級火箭是頭部流量坏挠，第二級火箭是沉淀用戶的商業(yè)場景，第三級火箭是交易變現(xiàn)邪乍。
最后降狠，我們講創(chuàng)新模式的帝王術(shù)——顛覆式創(chuàng)新，開啟新的價值網(wǎng)庇楞。
<<< 得到 產(chǎn)品思維 學(xué)習(xí)筆記
