背景——“汽車”，工業(yè)中的工業(yè)

第一次世界大戰(zhàn)之后亨利·福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀元崖面，把歐洲企業(yè)領先了若干世紀的單件生產(chǎn)方式轉變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式元咙。其最大成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟巫员。

第二次世界大戰(zhàn)后庶香，豐田英二與大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)了“精益生產(chǎn)方式”的概念。當日本其他汽車公司與其他工業(yè)采用這一優(yōu)越的體制后简识，日本很快達到了今天的經(jīng)濟領先地位赶掖。

汽車被稱之為“工業(yè)上的工業(yè)”感猛，在制造業(yè)還統(tǒng)治經(jīng)濟體主體的時代，誰能在汽車工業(yè)上取勝奢赂，其本國經(jīng)濟發(fā)展必然會取得不俗的成績陪白。本書作者及研究小組耗費了5年時間走訪各大汽車廠家，接觸了汽車工業(yè)眾多領導人和一線工人獲得了許多翔實的數(shù)據(jù)與資料呈驶，在當時整個美國處于一種將被“日本人支配”的恐懼背景下拷泽，才寫出這樣一本《改變世界的機器》，說明從大量生產(chǎn)方式轉變到精益生產(chǎn)方式的必要性袖瞻。

世界上嚴重短缺的是具有競爭力的精益生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力司致，而大量過剩的是無競爭力的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力。

一.從單件生產(chǎn)到大量生產(chǎn)

1894年聋迎，英國議會的一位富有的議員伊夫林·亨利·埃利斯決定要購買一輛轎車脂矫。他不找銷售商，也不找英國的汽車制造廠霉晕。因為當時英國還沒有汽車制造廠庭再，也沒有任何鎮(zhèn)售商。 相反地牺堰，他到巴黎去拜訪了著名的龐阿爾·勒瓦瑟機床公司(P&L公司)拄轻，委托他們制造一輛汽車。

他認為當時傳統(tǒng)的單件生產(chǎn)方式是適宜的伟葫。在P&L公司的勞動力中恨搓，絕大多數(shù)是技巧嫻熟的工匠，他們用手工方式精心地小量制作汽車筏养。這種態(tài)度完全有道理斧抱。因為這些有錢的顧客雇有私人的專職司機和機械師。他們并不太關心成本渐溶、駕駛的方便或保養(yǎng)簡易，他們主要關心的是車速和能否按本人的意愿來制作茎辐。

單件生產(chǎn)的缺點顯而易見宪郊，生產(chǎn)成本高并且不隨著生產(chǎn)量的上升而下降，只有極少部分的富翁能夠負擔起拖陆。并且更為致命的是弛槐，這些獨立的、承擔大部分生產(chǎn)任務的小工廠沒有能力開發(fā)新技術慕蔚。單個的工匠丐黄，連謀求基本革新的資源都沒有斋配。真正的技術進步是要靠系統(tǒng)的研究工作孔飒，而不能只憑敲打修補灌闺。

（BTW：當今最典型的單件生產(chǎn)產(chǎn)品—人造衛(wèi)星和航天飛機的制造難題還沒攻克，想想Elun Musk的SpaceX是不是在致力于解決這個問題坏瞄。）

1.福特的貢獻

福特在1908年生產(chǎn)的T型車桂对，是他在1903年開始生產(chǎn)A型車后五年以來的第23次改進設計。這種T型車的設計鸠匀，福特最終達到了他兩個目的蕉斜。既考慮了制造，或者按今天的說法：是從制造實際出發(fā)的缀棍；而且又是方便用戶的宅此。幾乎任何一個人都能駕駛和修理這種汽車，不需要專職的駕駛員或機械師爬范。這兩方面的成就為整個汽車工業(yè)發(fā)展方向的革命性變化奠定了基礎父腕。

1908年，在推出T型車的前夕青瀑，福特公司每一個裝配工的平均工作周期璧亮，即開始重復同樣作業(yè)之前所經(jīng)歷的工作時間，總計為514分鐘斥难，或8小時34分鐘枝嘶。到1913年8月，移動的裝配線剛要推出之前哑诊，福特公司的一個裝配工的平均工作周期已由514分鐘減少為2.3分鐘群扶。

1913年春天，福特在底特律海蘭公園的新廠房里又有了一個新的創(chuàng)舉搭儒，就是裝設了移動的總裝線穷当。工人們站在一個地方，不必走動淹禾，而總裝線將汽車送到他們的面前馁菜。這一革新使工作周期又從2.3分鐘縮短為1.9分鐘。這是因為工人們站著不動铃岔，省去了來回走動的時間汪疮，而且移動著的裝配線還能迫使加快工作步伐。這樣毁习，總裝線上的工人和汽車上的零件一樣智嚷，就可以替換了。

2.通用的貢獻

亨利·福特雖然他在工廠里實行大量生產(chǎn)方式取得了成功纺且，但是對于大量生產(chǎn)方式盏道，包括工廠、工程部門和銷售系統(tǒng)在內的整個系統(tǒng)應有的組織和管理體制载碌，卻不能作出安排猜嘱。而斯隆則認為衅枫，工程設計工作，甚至最先進的設計朗伶，都應該與公司的面向市場的活動結合起來才能有效弦撩。

斯隆的基本管理思想解決了阻礙大量生產(chǎn)方式推廣的最迫切的問題，在原有的工程專業(yè)人員基礎上论皆，他新設了財務經(jīng)理和銷售專家益楼，從而使公司的每個職能領域都有專門的專家。至此点晴，專業(yè)分工才得以完成感凤。 把福特的工廠實踐，加上斯隆在銷售和管理方面的技術粒督，再摻以組織起來的勞工在控制指派工作崗位和工作任務方面的新規(guī)定俊扭，就得出了大量生產(chǎn)方式最終成熟的方式。

福特和斯隆是最先使整個大量生產(chǎn)系統(tǒng)得到完善的人坠陈。這個系統(tǒng)包括整個企業(yè)的工廠運行萨惑、協(xié)作廠協(xié)調與管理。他們還把全部系統(tǒng)與新的市場概念和新的銷譽系統(tǒng)結合在一起仇矾，因而汽車工業(yè)成為全球大量生產(chǎn)方式的象征庸蔼。

二、從大量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)

豐田公司并非一開始就是帶著革新的面貌出現(xiàn)的贮匕，二戰(zhàn)結束后姐仅，受到美國大量生產(chǎn)汽車的沖擊，豐田公司當時已經(jīng)深陷泥沼處于苦苦掙扎的邊緣刻盐。豐田汽車公司到1950年掏膏，經(jīng)歷了13年的努力總共只生產(chǎn)了2685輛轎車，而當時福特公司的一個工廠一天就要生產(chǎn)7000輛轎車敦锌。豐田的大野耐一在二戰(zhàn)結束后多次訪問了福特的底特律工廠馒疹，他認為這整個生產(chǎn)制度還存在著極度的浪費，他還看到大量的改進機會乙墙。汽車的銷售系統(tǒng)—大量生產(chǎn)方式是當時主流生產(chǎn)方式的生產(chǎn)過程的終點颖变，但這卻是精益生產(chǎn)方式過程中的起點。

60年代听想，通用公司壟斷了半個北美汽車市場腥刹，任何真正的開創(chuàng)新紀元的革新—例如，燃氣輪機驅動的載貨汽車或塑料車身的轎車都可能會使福特和克萊斯勒破產(chǎn)汉买。這些汽車制造廠商的困境理所當然地會引起美國政府的注意衔峰，以防止在這最大行業(yè)中出現(xiàn)壟斷。所以謹慎從事就有意義，通用公司根本不想在公司解體問題上采取革新方法垫卤。

如果不是在日本出現(xiàn)了一個新的汽車工業(yè)邻吞，大量生產(chǎn)方式在美國和歐洲停滯不前的情況也許還會無休止地持續(xù)下去。這個新的汽車工業(yè)葫男，其實質并不是簡單地再次重復目前在美國已古老的大量生產(chǎn)方式。日本人開發(fā)了一套完全新的方式來辦事崔列。我們把它叫做——“精益生產(chǎn)方式”梢褐。而真正的精益工廠有兩個關鍵的組織特點：

• 它能夠把最大量的工作任務和責任轉移到在真正為轎車增值工作的生產(chǎn)線上的工人們身上;
• 有一個在處于適當位置的檢查缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題赵讯，它就能快速追查并找到其最終原因盈咳。

1.精益生產(chǎn)之一線工人人力資源的開發(fā)

終生雇傭

大野多次訪問底特律的觀察使他認為：組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車產(chǎn)生一點增值，倒是在組裝線上的工人能完成那些專職人員的大部分工作边翼，而且能完成得更出色鱼响，因為他們最直接地了解組裝線上的一切。

然而在西方工廠里组底，組裝工人的作用卻被放置于最無足輕重的地位丈积，甚至在有些西方工廠里，資方甚至這樣說债鸡，需要組裝工人只是因為目前自動化還不能代替他們江滨。

然而打臉的事實是：在一次全球汽車工廠自動化抽樣中，自動化程度最低的日本國內工廠——工序中自動化率僅為34%厌均，卻是全世界效率最高的工廠唬滑。

從底特律回到豐田城，大野開始進行試驗棺弊。第一步把工人分成團隊晶密。每團隊有一個組長而不是領班。對每個團隊指定一套組裝的工序模她，組裝線上的這一部分工作就由他們承擔稻艰，并且要求他們共同努力使這些作業(yè)完成得最出色。組長不單要協(xié)調整個團隊的工作侈净，而且本人也要承擔組裝任務连锯，特別是當團隊內有人缺勒時。要由組長來頂替工作用狱。這在大量生產(chǎn)方式的工廠里是前所未聞的运怖。

當豐田著手對公司進行準備改革的時候，裁員是第一步夏伊。當時經(jīng)過了曠日持久的談判摇展，豐田家族和工會方面達成了一個折衷的方案。這成為日本汽車工業(yè)至今仍然奉行的勞資關系范式溺忧。四分之一的工人還是按原來的建議被解雇了咏连，但是豐田喜一郎也辭去總裁的職務盯孙，以表示對公司的失敗負責。而留下的雇員得到了兩項保證祟滴。其一是終身雇傭振惰，另一個是工資不按工作的職責來區(qū)別，而是按資歷分級垄懂，級差極大骑晶，并且還通過獎金與公司的盈利掛鉤。

現(xiàn)在再回過來看看廠方草慧，大野耐一認識到了這一個歷史性決定的含義：勞動力現(xiàn)在已經(jīng)和公司的機器一樣成為短期的不變成本桶蛔，而且從長遠來看，工人們甚至是更為重要的固定成本漫谷。機器陳舊了畢竟可以折舊并報廢仔雷，但是豐田公司需要從人力的資源在其有效的40年內得到最大的產(chǎn)出。因為在日本舔示，新工人進人公司工作時通常為18歲到20歲碟婆，而退休的年齡是60歲。因而不斷地提高工人的技能惕稻，使之發(fā)揮他們在知識脑融、經(jīng)驗以及腦力方面的作用從而產(chǎn)生效益，就很有意義缩宜。

看板機制

大野還開發(fā)了一種新的方式來按日進度安排零件在協(xié)作廠之間的流動進程肘迎。這就是有名的“準時化生產(chǎn)’系統(tǒng)，在豐田公司則稱為“看板生產(chǎn)”锻煌。

在舊式的大量生產(chǎn)方式的工廠里妓布，廠長們故意防止有關工廠情況的信息外傳，認為這種信息是他們權力的關健宋梧。在精益工廠里匣沼，如高岡廠，全部信息—日生產(chǎn)目標捂龄、當日生產(chǎn)的轎車數(shù)释涛、設備故障、人員短映倦沧、加班要求等等—都顯示在“顯示板”(即發(fā)光電子顯示板)上唇撬，這種“看板”上，而且在每個工位上都能看展融，而這種看板能夠有效降低管理成本窖认，在每一個工人中腦海中形成對生產(chǎn)目標、生產(chǎn)情況深刻而又清晰的認識。

豐田的終身雇傭制使得工人們只要全面完成任務就可以保住完全可靠的職位扑浸，于是各種調動工人積極性和小方法都能夠得到很好的執(zhí)行烧给。

2.及時糾錯的機制

**消滅手藝人和五個為什么 **

在當時通用工廠里，有這樣一類手藝人喝噪，他們所干的活包括：調整超標的零件础嫡，按設計時就規(guī)定的要求對零件進行微調，并重修前道工序完成得不好的裝配活酝惧，以期最后各個零件都能正常工作榴鼎。 當然，由于每個待解決的間題都不相同系奉，這些工人是具有很高手藝的，而且他們的工作是具有挑戰(zhàn)性的姑廉，在當時工人們都追求以勝任這種“手藝人”為豪缺亮。

但是，從精益生產(chǎn)廠的觀點來看桥言，這純粹就是一種浪費萌踱，因為他們實際上干的和1905年亨利·福特的鉗工們干的事并無兩樣。在大量生產(chǎn)方式的工廠里号阿，傾向于把出現(xiàn)的問題看作是隨機的事件并鸵。因之其思路是單純地修復，并希望不要再重復發(fā)生錯誤扔涧。大野則不然园担，他制定了一套解決問題的制度，叫做 “五個為什么”枯夜，教導生產(chǎn)工人們如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因弯汰。要層層深人地找問題的原因，對每一層不明白的問題都要問一個“為什么’湖雹，然后提出措施咏闪，使這種差錯不致再發(fā)生似舵。

而正確的認知應該是：缺陷在于沒能設計出易于組裝的零件备图，而且一旦出現(xiàn)缺陷沒能立即予以消除，令其永不再現(xiàn)髓窜。

我們對那些在各類制造廠里(不管是否是汽車行業(yè)的）實行這種“手藝人工作”的公司的勸告是簡單而有力的:消滅它征讲。盡快采用精益生產(chǎn)方式并從一開始就消滅對所有“手藝人”的需要据某。否則，在90年代里你將被精益的竟爭者所碾壓诗箍。

零庫存的秘密

準時化生產(chǎn)或者按時化生產(chǎn)僅僅靠一套“看板系統(tǒng)”是不足夠的哗脖，能夠做到“零庫存”則是因為豐田完全設計了一套新的渠道體系，看不到這個秘密而一味從表層上模仿“零庫存”則是非常危險的。

在西方大量生產(chǎn)工廠中一般有1500到2500家零部件廠商參與整個汽車的生產(chǎn)才避，這些協(xié)作廠商包括獨立的零部件廠商和公司內部的零部件分部橱夭。所以西方工廠一般需要龐大的采購部門，這些采購部門同他們大大小小的協(xié)作廠們桑逝，對價格棘劣、質量、供應楞遏、工期等問題進行無盡的談判和勾心斗角茬暇。1987年，通用公司的零件采購部門就有6000名職員寡喝，而豐田只有337人糙俗，那么豐田是怎么做到的呢？

因為在產(chǎn)品開發(fā)的最初階段预鬓，精益生產(chǎn)方式的廠商便選定了所有的300配套協(xié)作廠巧骚。選定這些協(xié)作廠并不難，因為他們一般都是豐田總裝廠的長期成員格二。在1988年劈彪。日本一家主要的制動器生產(chǎn)廠家日新工業(yè)，在本田的研究和發(fā)展中心就經(jīng)常派駐一個由七名工程師顶猜、兩名成本分析員和一名聯(lián)絡員組成的產(chǎn)品開發(fā)團隊沧奴。該組每天與本田的技術人員一起工作，共同設計一輛新的本田轎車长窄。

這種協(xié)作體系怎樣能實現(xiàn)如此敏感的信息交流呢?答案很簡單滔吠。這種體系能運轉就是因為存在著一個用以確定成本、價格和利潤的合理框架挠日。這一框架使得雙方愿意為互利而合作屠凶，而不是相互猜疑、戒備肆资。

通過相互協(xié)商和談判矗愧，總裝廠和協(xié)作廠共同確定一條在產(chǎn)品四年生命期內的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自已實現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益郑原，全部歸協(xié)作廠唉韭。這就是精益協(xié)作體系中鼓勵協(xié)作廠進行迅速和不斷的革新的主要機制。

假設在投產(chǎn)第一年犯犁，一套儀表板的價格定為2200日元属愤。再假設，通過總裝廠和協(xié)作廠的共同努力酸役，在這一年中價格降至1100日元住诸。在這種情況下驾胆，總裝廠為每套儀表板付給協(xié)作廠1I50日元。協(xié)作廠和總裝廠分享這部分利潤贱呐。

目前最好的精益生產(chǎn)廠商幾乎普遍采用的作法是將零部件直接送到總裝線上丧诺，通常每小時送貨一次，每天幾次奄薇，并且對運進的零件不做任何檢查驳阎。如果沒有發(fā)明這種新的總裝廠和協(xié)作廠的渠道關系，是無法這種做到著名的豐田的準時化生產(chǎn)體系馁蒂。

新的經(jīng)銷商關系

亨利·福特把與用戶打交道事全部推給經(jīng)銷商呵晚，因為他知道怎樣操縱經(jīng)銷商——使他們保持小規(guī)模、孤立沫屡；并在合同中規(guī)定只能經(jīng)銷福特牌汽車饵隙。而且還要經(jīng)銷商根據(jù)其經(jīng)銷地區(qū)大小，按比例預先從工廠買走汽車沮脖，這樣金矛，經(jīng)銷商就可以有一定數(shù)量庫存以便隨時滿足用戶。（不同車型的銷量由銷售們而不是用戶驅動倘潜，被渠道綁架绷柒。）

日本人完成了從零開始創(chuàng)立經(jīng)銷渠道這樣的非常繁重的任務志于。日本汽車生產(chǎn)廠商關于國內市場的經(jīng)銷體系的構想以及他們的銷售體系中各部分結合的方式涮因，卻為未來的精益經(jīng)銷體系指出了方向。在日本伺绽，經(jīng)銷商們叫作豐田遠景或豐田花冠养泡，這些分銷渠道是全國范圍的，通常為總裝廠所擁有奈应，每個渠道經(jīng)銷豐田全部產(chǎn)品系列中的一部分澜掩，而不是全部，這種經(jīng)銷體系在西方幾乎是難以想象的杖挣。

將用戶也視為生產(chǎn)過程

豐田精益經(jīng)銷體系是主動的肩榕，而不是被動的，日本人稱之為“主動梢售”惩妇。

精益生產(chǎn)廠商將買主—車主—看成是生產(chǎn)過程的組成部分株汉。精心收集的買主對新車的喜好方面的信息被系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團隊，而且一旦與車主建立了聯(lián)系歌殃，汽車生產(chǎn)廠商便不遺余力地維護這種關系乔妈。

豐田公司決心不放棄每一個原來的顧客。他利用用戶數(shù)據(jù)庫內的數(shù)據(jù)可以事先判斷用戶由于收人氓皱、家庭規(guī)模路召、用車方式和興趣愛好發(fā)生變化時下一次想買什么樣的車子勃刨。忠實于公司的廠牌，是豐田汽車公司精益生產(chǎn)體制中一個非常突出的特征股淡。日本消費者甚至總結了這樣一句話身隐，“只有死亡才能擺脫豐田的銷售人員”。

用數(shù)據(jù)來說話揣非，看看豐田的精益生產(chǎn)體系取得的成果抡医。