第四章 領(lǐng)導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型的八個步驟
4.2 組建強大的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟
? ? 很多企業(yè)只任命了一個人來牽頭負責(zé)敏捷轉(zhuǎn)型，一般這個責(zé)任名義上落在了首席技術(shù)官（CTO）或者首席運營官（COO）身上，而他們自己一般不會親自做這件事，他們一般會任命PMO總監(jiān)牽頭做。當(dāng)然晤柄，PMO總監(jiān)自己也不會親自做，他一般會任命團隊里的一位項目經(jīng)理來兼職做。但是這種 非正式 的吉捶、單靠個人的努力來實施的組織轉(zhuǎn)型，從一開始就注定了失敗的結(jié)局皆尔。
1呐舔、什么是敏捷轉(zhuǎn)型委員會
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型需要各個角色的參與，因此慷蠕，只有建立強大珊拼、廣泛地轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，覆蓋組織的各個部分才有成功的希望砌们。企業(yè)典型的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是“敏捷轉(zhuǎn)型委員會”杆麸。每個組織從決定轉(zhuǎn)型的第一天起，就應(yīng)該成立”敏捷轉(zhuǎn)型委員會“浪感，由高層領(lǐng)導(dǎo)作為發(fā)起人任命委員會成員昔头。當(dāng)然，在你的企業(yè)里不一定叫”敏捷轉(zhuǎn)型委員會“這個名字影兽，但是一定要有相應(yīng)的組織來承擔(dān)以下職責(zé)：
? ? 1）設(shè)定敏捷轉(zhuǎn)型的目標揭斧，并為敏捷轉(zhuǎn)型的結(jié)果負責(zé)。
? ? 2）向全員溝通敏捷轉(zhuǎn)型的愿景峻堰，確保全體員工理解轉(zhuǎn)型的緊迫性讹开。
? ? 3）成立敏捷教練團隊，為管理層捐名、試點團隊提供敏捷知識的導(dǎo)入和實踐能力的輔導(dǎo)旦万。
? ? 4）為各個敏捷團隊提供障礙解決通道，即團隊暴露出來的超出自己控制范圍的組織層面的障礙镶蹋，將上升到敏捷轉(zhuǎn)型委員會解決成艘。
? ? 5）設(shè)計敏捷轉(zhuǎn)型的路線圖赏半，推廣敏捷轉(zhuǎn)型的成果，擴大轉(zhuǎn)型的范圍淆两。
? ?常踩的坑：
? ? 雖然在很多企業(yè)里有類似企業(yè)轉(zhuǎn)型小組的機構(gòu)断箫。但遺憾的是，在很多企業(yè)里秋冰，這樣的機構(gòu)缺乏最高管理層的參與仲义，從而難以推動變革。在另外一些企業(yè)里剑勾，這樣的機構(gòu)不但沒有有效地幫助敏捷團隊移除組織的桎梏埃撵，反而成為監(jiān)督團隊實施敏捷的”警察“。
? 2甥材、敏捷轉(zhuǎn)型委員會的構(gòu)成
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會的發(fā)起人是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)盯另，他需要對組織轉(zhuǎn)型的結(jié)果、投資回報率負責(zé)洲赵。
? ? 發(fā)起人需要對敏捷轉(zhuǎn)型高度支持鸳惯。這種支持不只是表現(xiàn)在口頭上說”敏捷很重要，大家都要支持“這類空話叠萍，而是身體力行地在行為中得以體現(xiàn)芝发，以影響組織中的所有人。比如苛谷，他需要有時間參與轉(zhuǎn)型委員會的例行會議辅鲸，并在需要的時候提供資源、做出決定以支持轉(zhuǎn)型的開展腹殿。
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會一般任命一位負責(zé)人來推動日常敏捷實施并移除組織轉(zhuǎn)型的障礙独悴。這個人就像Scrum團隊里的Scrum Master，因此人選至關(guān)重要锣尉，理想的情況下他需要具備以下條件：
? ? 1）對新思想刻炒、新方法有很大的學(xué)習(xí)和嘗試的熱情。
? ? 2）具有強烈的緊迫感自沧。
? ? 3）人脈廣泛坟奥，在組織里具備強大的影響力。
? ? 4）堅韌不拔拇厢，有耐心爱谁，遇到阻礙有妥協(xié)，遭到批評和指責(zé)不氣餒孝偎。
? ? 5）自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于教練型領(lǐng)導(dǎo)访敌，而不是命令控制型領(lǐng)導(dǎo)。
? ? 6）擁抱敏捷領(lǐng)導(dǎo)力的理念衣盾，在行動上實踐敏捷領(lǐng)導(dǎo)力捐顷，是其他管理者學(xué)習(xí)的典范荡陷。
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會要小而精雨效，保證每個人都是合適的人選迅涮，且高效自組織運作。那么應(yīng)該找什么樣的人來組建這個團隊呢徽龟？
? ? 1）對企業(yè)或所在組織以外的情況有一定了解的人叮姑，不是那些只埋頭關(guān)注自己組織的人。對外界保持關(guān)注的人据悔，一般比較開放传透，知道自己組織與外界的差距，對業(yè)界的新技術(shù)极颓、新方法愿意嘗試朱盐。
? ? 2）在組織內(nèi)部具有一定的可信度、社會關(guān)系和權(quán)力地位的人菠隆。如果敏捷轉(zhuǎn)型委員會的每個人都是具備這樣影響力的人兵琳，那么轉(zhuǎn)型的愿景就會比較容易傳播到整個組織的每一個角落、每一個員工骇径。這樣的人也更容易影響那些自己所能觸及的團隊躯肌，并使其發(fā)生改變。
? ? 3）熟悉企業(yè)內(nèi)部運作機制和研發(fā)流程的人破衔。只有這樣的人才能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀將轉(zhuǎn)型愿景落地實施清女。否則，再偉大的愿景恐怕也將成為空中樓閣晰筛。
? ? 4）具備正式權(quán)威的人嫡丙。這些具有正大權(quán)威的人在推行一項新事物的時候，所受到的阻力會小一些读第。即便遇到阻力曙博，也會比那些沒有權(quán)威的人更容易消除阻力。正式權(quán)威卦方，不一定是那些有”硬權(quán)力“的人羊瘩，還可以是那些有”軟權(quán)力“的人，比如專家盼砍、教練等尘吗。如果一位員工被企業(yè)內(nèi)部公認為具有權(quán)威的知識和經(jīng)驗，那么即便倉沒有職權(quán)上的權(quán)威浇坐，也比較容易被大家信服睬捶。
? ? 5）具備溝通愿景和激勵團隊領(lǐng)導(dǎo)技能的人。這樣的人近刘， 能夠在自己所能觸及的范圍內(nèi)將轉(zhuǎn)型愿景溝通清楚擒贸，被每個員工所理解臀晃。并且，在日常工作中介劫，能夠以身作則徽惋，讓大家看到榜樣的力量。他們能夠設(shè)計有效的激勵措施座韵，或者提供指導(dǎo)建議险绘，從而促進大家支持轉(zhuǎn)型。
? ? 如果發(fā)起人能夠找到這樣的一些人組建領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟誉碴，那一定是堅不可摧的宦棺。但遺憾的是，這樣的人不多黔帕。企業(yè)里總是有一些占據(jù)權(quán)威地位的職能經(jīng)理不情愿將敏捷轉(zhuǎn)型放到日程上代咸。這時候，發(fā)起人應(yīng)該采取以下措施：
? ? 1）對這些職能經(jīng)理做危機意識的教育成黄。
? ? 2）充分利用那些對轉(zhuǎn)型有熱情的職能經(jīng)理層呐芥，并且將那些保持開放心態(tài)愿意嘗試轉(zhuǎn)型的經(jīng)理層納入敏捷轉(zhuǎn)型委員會。
? ? 3）對于那些拖后腿的阻礙型職能經(jīng)理慨默，暫時不要將其納入敏捷轉(zhuǎn)型委員會贩耐，而要讓他們感受到，高層領(lǐng)導(dǎo)在從事一項非常重要的工作厦取，但這項工作中沒有他潮太。然后，逐步讓其他管理者感染這些人虾攻。
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會不僅限于由高管組成铡买。并且，對于一個大型企業(yè)來說霎箍，敏捷轉(zhuǎn)型委員會可以包含多個團隊奇钞。
3、敏捷轉(zhuǎn)型委員會的運作方式?
? ? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會維護組織轉(zhuǎn)型的Backlog漂坏，并定期會晤景埃，踐踏Backlog的進展。Backlog內(nèi)容范圍不受限制顶别，凡是與轉(zhuǎn)型有關(guān)的一切事情都可以列出谷徙，由轉(zhuǎn)型委員會排優(yōu)先級。
? ? 敏捷轉(zhuǎn)型委員會也需要像一個敏捷團隊一樣迭代運作驯绎，持續(xù)改進完慧。敏捷轉(zhuǎn)型沒有終點，敏捷轉(zhuǎn)型也不能用傳統(tǒng)的計劃驅(qū)動方式剩失。由于每一個組織都是一個復(fù)雜的反應(yīng)式系統(tǒng)屈尼，因此轉(zhuǎn)型應(yīng)該用敏捷的方式來領(lǐng)導(dǎo)册着。敏捷轉(zhuǎn)型委員會的運作方式正像一個Scrum團隊一樣，建立企業(yè)轉(zhuǎn)型的Backlog脾歧，迭代式發(fā)展甲捏，持續(xù)檢視和調(diào)整轉(zhuǎn)型過程。
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