在 ThoughtWorks 這個標(biāo)榜反饋文化的公司，不相信反饋饰剥，這似乎是一件政治不正確的事情汰蓉，但我還是要斗膽聊一聊顾孽。
反饋文化的植入
最早接觸反饋比规，應(yīng)該是在 ThoughtWorks University。在 TWU测秸，Trainer 講了反饋是什么霎冯，為什么需要反饋钞瀑，如何做仔戈，應(yīng)該使用什么樣的模型來給與反饋监徘，反模式是什么，應(yīng)該在什么時間給（Just in time）墓卦，講了一系列的方法和工具落剪，還有針對性的練習(xí)忠怖，詳盡而有趣凡泣。
但這一切還不是印象最深刻的鞋拟。
印象最深的是，在課下大家聊天的時候航闺，有個 Trainer潦刃，忘了是誰了福铅，被別人玩笑似的反饋了一下，之后 TA 反擊的那一句：Feedback like a gift, I put it on the shelf环揽。反饋像你饋贈的禮物庵佣，我選擇把它放到架子上通今。誒肛根，原來收到反饋是有兩個選擇的，接受臼氨，或者不接受芭届。
從 TWU 回到項目上褂乍，整個項目上的反饋文化很濃逃片，可能是得益于項目上的小伙伴洁仗，很多都是參加過 TWU 的師兄師姐层皱，所以這種傳承未有間斷，在日常 Pair 中赠潦，Code Review 中叫胖，做 Session 之后，都會互相收到一些及時有效的反饋她奥，確實有助于當(dāng)時作為一個新入職畢業(yè)生的我的自我覺察瓮增，了解自己的不足并有針對性的改進(jìn)。而且讓我更堅信哩俭，反饋是 ThoughtWorks 文化中很重要的一部分绷跑。
不過當(dāng)時令我感到疑惑的是，反饋最頻繁的時候凡资，不是在大家的日常工作中，而是兩個固定的活動：Interview++ 和 Annual Review 中的 360° Feedback：反饋被用作績效評估的工具。雖然反饋跟企業(yè)的運營機制深度綁定，是文化深度滲入的好事情弟灼，但似乎做的時候，總有那么一些別扭。
比如在 Interview++ 中，反饋并不是直接面對面給與的苔可，不是 Just in time 的，很多時候也不會使用我們推崇的模型棚点，導(dǎo)致主觀評價 over facts 本身默责。當(dāng)時在項目上作為一個新人，感受非常不好奇适，似乎是一群老人聚在一個小黑房子里，在新人的背后說壞話茄茁。
Annual Review 中的 360° 反饋就更加別扭宣谈，每個人都知道，這個是跟自己的績效相關(guān)的（后來知道其實關(guān)系很小）茄厘，所以大家會有傾向性的去收集那些利于自己的反饋（這里用評價應(yīng)該會更準(zhǔn)確一些），少量的有建設(shè)性一些的窑滞。作為反饋者聊训，經(jīng)常會陷入一些尷尬的處境：難以想起之前發(fā)生的值得反饋的事情勋拟，以及想起來也不知是否合適說，因為這跟對方的績效相關(guān)。大家都不想做“壞人”，所以最后輸出出來的，經(jīng)常是一些沒有營養(yǎng)價值的商業(yè)互吹的內(nèi)容。
當(dāng)然图毕，即便如此蛤虐，我還是相信反饋的刑顺，只是可能有的時候，我們用錯了地方。
反饋的質(zhì)疑
后來過了很多年离陶，公司的業(yè)務(wù)逐漸壯大，我們有了越來越多優(yōu)秀的小伙伴加入公司，我也轉(zhuǎn)換了一些角色，成為了PM淘衙。在帶項目的過程中，我發(fā)現(xiàn)，在團隊似乎有兩種不同的文化在碰撞卦碾，導(dǎo)致大家的協(xié)作不能很高效的進(jìn)行绿映，總有這樣那樣的小的摩擦擒滑，比如有人能主動承接任務(wù)，有人會等待任務(wù)的分配叉弦；有人會采用 TDD库车，有人不愿意寫測試拧略；有人想控制項目的范圍袱饭，有人想給客戶多承諾一些工作洪灯，諸如此類。所以作為 PM 的我柠并，就打起了小算盤：是不是可以通過引入反饋文化岭接，讓彼此知道別人對自己的期望，能夠更快的磨合臼予，說不定還能形成更強的 Peer Pressure鸣戴，彼此更有動力把項目做好，作為 PM 也可以輕松一些粘拾。
之后窄锅，我就嘗試在一些 IPM，Retro 之類的公開場合缰雇，給所有人科普反饋是什么入偷，如何做，以及怎么做比較好械哟；定期去找團隊的小伙伴收集對自己的反饋疏之，以及經(jīng)常性的在別人沒有把事情做好的時候，給一些我自認(rèn)為的建設(shè)性的反饋暇咆。
事實證明锋爪，PM 的小算盤總是會失靈的。爸业。這一系列的活動其骄，并沒有什么用。我自己收集的反饋扯旷，經(jīng)常不痛不癢拯爽；給別人的反饋，也鮮有效果钧忽，有些還招致了不同程度的反彈某抓。當(dāng)時心里有個聲音對我說：hey，一定是在這群家伙的問題惰瓜，來公司洗腦不徹底。自組織團隊可能沒辦法工作了吧汉矿，還是要更嚴(yán)格和細(xì)致的管理崎坊，還有，最近招人招的實在是太快了洲拇！
從那以后奈揍，我就有點將信將疑了曲尸。
反饋的失效
后來，在真實的項目中男翰，我發(fā)現(xiàn)反饋越來越多地被誤用了另患。正如慶敏在文章《據(jù)說很多人踩過這些反饋的坑》中提到的：雙方僵持時，拿反饋當(dāng)武器蛾绎；提反饋時昆箕，給不出清晰的上下文；擔(dān)心沖突出現(xiàn)租冠，找第三人轉(zhuǎn)達(dá)鹏倘，等等諸如此類的情況。除此之外顽爹，我們發(fā)現(xiàn)有很多打著反饋外衣的偽反饋纤泵。
甚至還有更嚴(yán)重的事情發(fā)生。隨著公司的人越來越多了镜粤，很多情況下捏题，我們需要通過其他人的嘴，來了解人肉渴。比如項目啟動的時候公荧，換項目的時候，甚至于績效考核的時候黄虱，我們需要通過各種各樣的信息來快速的了解和評判一個人的時候稚矿。我發(fā)現(xiàn)有的人對事情的了解靠八卦，靠別人嘴里的傳言捻浦，殊不知三人成虎晤揣。這些 judgement, evaluation, gossip 會披上反饋的外衣，由于其故事性朱灿、戲劇性昧识，被快速的傳播。相信對于一個對刻板印象盗扒、偏見敏感的人來說跪楞，一定深知八卦的毒性。雖然我們是一個八卦的公司侣灶，也不反對八卦甸祭，甚至有膾炙人口的《八卦周刊》，但是褥影，如果我們把八卦池户，對別人的 judgement 當(dāng)做反饋，那還不如沒有的好。
由于這些原因校焦，很多人開始無法提出有效的反饋赊抖，很多人也無法接受別人提出的所謂的“反饋”。
“反饋像饋贈的禮物寨典，但我選擇把它放到架子上”氛雪。
反饋失效了。
反饋是否重要
再后來耸成，我成為了 TWI 的講師报亩，在咨詢訓(xùn)練營中講了文化四象限這節(jié)課，里面用到了施耐德的文化4C模型墓猎，雖然之前早有了解捆昏，不過教學(xué)相長，講了之后有了更深的理解毙沾。
在 4C 模型中骗卜，闡述了4種企業(yè)文化模型，Control 型左胞，Collaboration 型寇仓，Cultivation 型和 Competence 型。恰好今年關(guān)注了 Global 關(guān)于ThoughtWorks 文化定義的討論烤宙，發(fā)現(xiàn)我們目前仍然在采用這個模型遍烦。我們會更多的定義 ThoughtWorks 是一個 Collaboration 以及 Cultivation 型的企業(yè)。Collaboration 源于我們所面對的場景躺枕、問題的復(fù)雜性服猪，需要我們形成由多種不同角色，不同知識領(lǐng)域拐云，甚至不同文化背景的小伙伴組成的團隊罢猪，通過更強的合作，自組織的團隊叉瘩，來促成問題的解決膳帕，進(jìn)而驅(qū)動創(chuàng)新。正因為此薇缅，我們無法過強的依賴 Control 型的文化危彩，采用自上而下的分配任務(wù)以及結(jié)果的檢查來達(dá)成結(jié)果，雖然 Control 型文化會帶來更好的執(zhí)行力泳桦，但卻難于應(yīng)對復(fù)雜多變的客戶業(yè)務(wù)環(huán)境汤徽。
由于 Collaboration 文化依賴的，更多的是同級別 Peer 之間的合作灸撰，尤其是對于 ThoughtWorks 這個相對扁平的企業(yè)來說谒府。大家的成長漆羔，很大程度上也是源自于合作，反饋作為一個機制狱掂，一種文化，就承載了這個重要的職責(zé)：彼此需要為彼此的成長負(fù)責(zé)亲轨。反饋可以說是 Collaboration 文化可以長期有效存在下去的一個基礎(chǔ)趋惨。
反饋v2.0
今年3月份，HRB 發(fā)表了一篇馬庫斯和阿什利合作撰寫的《反饋的謬誤》的文章惦蚊，里面提到了我們認(rèn)為反饋有效的三個理論根基：
- 真實之源理論器虾。這個理論認(rèn)為，他人比你更能意識到你的不足蹦锋，因此幫助你的最佳途徑就是讓他們指出你自己看不到的缺陷兆沙。
- 學(xué)習(xí)理論。這個理論認(rèn)為你不能自主學(xué)習(xí)莉掂，需要通過反饋來培養(yǎng)自己缺少的技能葛圃。
- 卓越理論。出色的表現(xiàn)放之四海而皆準(zhǔn)憎妙，可以分析库正，可以描述，有清晰的定義厘唾，人人皆適用褥符。有優(yōu)秀樣板的反饋，對照之下抚垃，就會知道自己有哪里不足喷楣，然后努力補足。
這三條共有的特點是以自我為中心鹤树，認(rèn)為自己具有的專業(yè)技能同事一定不具備铣焊，預(yù)設(shè)了適合自己的方法一定也適合別人。然而事實證明魂迄，讓工作表現(xiàn)杰出的因素不一定能推己及人粗截。
作者逐一反駁了上述的理論，認(rèn)為人不具備評價他人的客觀性捣炬，無法對商業(yè)頭腦熊昌、決斷力等抽象概念保有穩(wěn)固定義，并評價他人身上這類屬性湿酸，人們對其他人的評價有一半以上反應(yīng)的是自己的特征婿屹，而不是對方的，這會帶來反饋的失真推溃；而對于學(xué)習(xí)來說昂利，關(guān)注于自身擅長的部分，而不是彌補不擅長的部分，會更加有效蜂奸；而卓越的標(biāo)準(zhǔn)更是因人而異的犁苏，且無法從錯誤中學(xué)習(xí)，針對對方的不足進(jìn)行反饋扩所，只會讓對方達(dá)到普通良好水平围详，而不會取得卓越。
作者認(rèn)為祖屏，應(yīng)該采用更加溫和的鼓勵手段助赞，以及正面的表達(dá)，來幫助同事表現(xiàn)卓越袁勺。這篇文章顛覆了我之前很多的想法雹食，能明顯感受到，作者想要表達(dá)的期丰，仍然是一種反饋的方式群叶，只是比之前的方法，更向前走了一步咐汞。
但我知道盖呼，還是有一些問題在腦子里，懸而未決化撕。
之前的反饋到底哪里出問題了
上次去參加 TWI 的培訓(xùn)几晤，跟嫻靜聊到如何看待反饋這件事情。嫻靜說植阴，現(xiàn)在不奢求會收到別人的有效反饋蟹瘾，更多是主動去要，了解別人如何看待自己工作的一些信息掠手，來更全面的了解自己憾朴。這似乎是一個比較有效的降級方案。
我也一直在思考喷鸽，之前的反饋到底哪里出問題了众雷？最近看到一本書，是曾在 Google 和 Apple 擔(dān)任銷售 Lead 的 Kim Scott 撰寫的《Radical Candor》做祝，翻譯過來是《激進(jìn)坦誠》砾省，這本書里面提出的一些觀點，再次給了我一些啟發(fā)混槐。
Kim 認(rèn)為编兄，能夠良性的推進(jìn)團隊前進(jìn)的，是你和團隊激進(jìn)坦誠的關(guān)系声登，而不是你的權(quán)利狠鸳。想要做到 Radical Candor揣苏，需要發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，互相直接的反饋和挑戰(zhàn)件舵，告訴他哪里不夠好卸察，并且聆聽他說你哪里沒做好。這似乎與馬庫斯和阿什利的觀點相悖铅祸，但實際上會有更多的一維因素蛾派，叫做“是否真的有發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷”，或者通俗的說是个少，“我是真心要發(fā)展你，還是在給你挑刺“眯杏。
Kim 按照兩個維度：真的在意這個人夜焦，以及是否會直接挑戰(zhàn)，將反饋的方式分成了4種形式岂贩，并分別起了一個帶有感情色彩的名字茫经。
- 先說第四象限： 直接對人提出異議，但不關(guān)心別人的感受萎津，這種情況被稱作令人生厭的侵犯（Obnoxious Aggression）卸伞。反思早些年前我使用的反饋，有一部分就處于這個象限锉屈。不考慮別人是否能夠接受荤傲，過分關(guān)心事情本身而忽略的人的感受，導(dǎo)致話說出去颈渊，不但不利于別人提升遂黍，反而還產(chǎn)生了反效果。
- 第三象限：既不在乎俊嗽，也不反饋雾家，這種情況被稱為精致的偽善（Manipulative Insincerity），雖然與第一象限處于對立的象限中绍豁，但這并不是危害最大的一種芯咧，因為這樣的人，大家往往會敬而遠(yuǎn)之竹揍，反而下一個象限敬飒，會產(chǎn)生更大的危害。
- 第二象限：關(guān)懷鬼佣，但不反饋驶拱，這種情況被稱為毀人的同情。這也是我們?nèi)菀追稿e的地方晶衷，對別人過度的保護蓝纲，無意義的稱贊阴孟，導(dǎo)致對方完全沒意識到情況有多差，這在 Probation 期間時有發(fā)生税迷，曾經(jīng)袁慎建老師永丝，也在 TWI 的 Feedback 課程中，分享過發(fā)生在他的朋友身上箭养，被”老好人“耽誤的例子慕嚷，至理至情。
- 第一象限：關(guān)懷毕泌，并且直接反饋喝检，這種情況才能叫做激進(jìn)坦誠。所謂激進(jìn)坦誠撼泛，就是要對你身邊的人表達(dá)自己真實的想法挠说，特別是那些會挑戰(zhàn)到 TA 的想法，而表達(dá)這些想法的目的愿题，是幫助 TA 在未來變得更好损俭。前者需要建立真心的幫助他人的信念，以及彼此的信任潘酗，后者則更需要勇氣杆兵。
只有在 Radical Candor 象限中提出的反饋，才能成為一個有效的反饋仔夺。
已然在我心中亡故的反饋琐脏，似乎又有回魂的跡象。
最后想說的
咨詢師有三寶缸兔，四象限三圈和三角骆膝。Kim 的 Radical Candor 四象限模型，似乎讓我解開了項目上無效反饋的謎團灶体，但如何讓別人能夠感受到你的坦誠阅签，建立更強的信任，而使反饋可以有足夠的說服力蝎抽，仍然不是一件容易的事情政钟。
看起來，如果想給出有效的反饋樟结，在心理層面养交，需要真心的關(guān)懷他人，有直接挑戰(zhàn)他人的勇氣瓢宦；在技術(shù)層面碎连，需要有關(guān)鍵對話的套路和技巧，需要通過激勵的方式溫和正面的給與驮履；還有一個很重要的鱼辙，是接受反饋的人要 open-minded廉嚼，有成長型思維。
突然發(fā)現(xiàn)倒戏，反饋怠噪，就像難以被大家所應(yīng)用的 TDD 一樣，對人杜跷、對組織的要求是很高的傍念。對個人來說，這是一項關(guān)鍵溝通的技能葛闷，需要長時間的刻意練習(xí)來掌握憋槐。而對于組織來說，如果想要將其作為一種文化淑趾，更需要悉心的呵護秦陋，要分清事實、評價治笨、刻板印象、傳言赤嚼，以及反饋的區(qū)別旷赖。否則，其產(chǎn)生的負(fù)面效果會在社群中層層放大更卒，終將產(chǎn)生破壞性的力量等孵。
作為反饋者，可能你會發(fā)現(xiàn)蹂空，你的反饋別人并不能接受俯萌，可能是對方的原因，但更有可能是反饋者自身的原因上枕。反饋者如果不能站在發(fā)展他人的角度上來反饋咐熙，不能建立信任，不能構(gòu)建足夠的說服力辨萍，這種反饋很有可能是無效的棋恼。
如果是無效的，你的反饋就很有可能锈玉，雖然被別人當(dāng)成了禮物爪飘，但卻放在了身后的架子上。
以上拉背。
Reference:
- http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
- 《哈佛商業(yè)評論》2019.3
- 《Radical Candor》by Kim Scott
