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職場人士只有提升自己的思考維度，幫管理者分憂幕随，才能在職場嶄露頭角蚁滋、順利晉升。
當(dāng)下赘淮，各行各業(yè)面臨激烈競爭辕录，企業(yè)存活和發(fā)展堪憂。創(chuàng)新與突圍成了管理者最關(guān)切的問題梢卸。
“登月”級(jí)別的偉大創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的資金和文化要求很高走诞，不適用于所有企業(yè)。
《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書提出“重新組合”蛤高、“資源過濾”和“正確提問”等十大原則蚣旱，在無須額外投資的低風(fēng)險(xiǎn)下，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重新配置被忽視的既有資源戴陡，從而創(chuàng)造新的財(cái)富塞绿。
本書方法不僅適合管理者借鑒，也適合職場人士學(xué)習(xí)恤批。運(yùn)用這些技巧异吻，平平無奇的職場小白也可以成為創(chuàng)新達(dá)人，為企業(yè)的創(chuàng)新突圍建言獻(xiàn)策喜庞。
試想一下涧黄，你管理著一家歷史悠久的汽車制造公司，當(dāng)下你該如何應(yīng)對(duì)硅谷科技公司無人駕駛汽車項(xiàng)目帶來的挑戰(zhàn)赋荆？
你可以考慮多種方案：
·如果你有資金并且能挖過來一名核心員工參與運(yùn)營笋妥，你可以通過模仿來開發(fā)自己的無人駕駛汽車。
·你可以資助初創(chuàng)公司窄潭，期待它們開發(fā)出有價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)春宣，以便你經(jīng)過許可后將其用于他人的無人駕駛汽車項(xiàng)目。
·你還可以嘗試參與合資企業(yè)共同研發(fā)嫉你。
除此之外月帝，你肯定還能想到其他選擇。
然而幽污，面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)嚷辅，戴姆勒公司的舉措讓人耳目一新。
該公司生產(chǎn)了無人駕駛的卡車距误，為卡車配備掃雪機(jī)并對(duì)其進(jìn)行編程簸搞，目的是讓冬季的法蘭克福機(jī)場保持暢通扁位。
這種做法并沒有試圖改變世界，而只是應(yīng)對(duì)了一種特殊情況趁俊。
戴姆勒公司生產(chǎn)的奔馳卡車并不十分完美——既不能完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)駕駛域仇，也不具備能夠適應(yīng)任何道路交通情況的傳感器和智能決策。
盡管使用場景受限寺擂，但這款無人駕駛卡車的作用仍然巨大暇务，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
·可以在沒有司機(jī)的情況下運(yùn)行。（在此之前怔软，機(jī)場每年需要花費(fèi)2300萬歐元用于冬季除雪和除冰垦细，而現(xiàn)在并不需要雇用一群每天待命的司機(jī)）。
·將戴姆勒公司引入服務(wù)領(lǐng)域（這款產(chǎn)品讓公司高層認(rèn)識(shí)到許多客戶只是想解決問題挡逼，而不是想持有某款產(chǎn)品）括改。
·讓戴姆勒公司因?yàn)橐粋€(gè)超實(shí)用的方案而享有盛譽(yù)。
·激勵(lì)員工關(guān)注現(xiàn)實(shí)生活中的問題挚瘟，并參與不同類型的創(chuàng)新叹谁。
·開拓新市場（僅僅基于這一創(chuàng)新方案饲梭，具有類似天氣的另外40個(gè)機(jī)場都成了戴姆勒公司的潛在客戶）乘盖。
如今，面對(duì)技術(shù)憔涉、環(huán)境等翻天覆地的變化订框，很多企業(yè)都將大量資源投入高調(diào)、高風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展項(xiàng)目中兜叨。而這些發(fā)展項(xiàng)目對(duì)企業(yè)資金和企業(yè)文化的要求都非常高穿扳，并不適用于大多數(shù)企業(yè)。
相比之下国旷，戴姆勒公司通過重新配置既有資源實(shí)現(xiàn)了增長矛物。這種低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的做法值得任何規(guī)模的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
然而現(xiàn)實(shí)是跪但，即使你的公司經(jīng)營得很好履羞，也許你只找到了75%的機(jī)會(huì)并且只利用了它們60%的潛能。
被“選擇性失憶癥”所累
從既有資源開始屡久，這個(gè)道理不足為奇忆首。但是，如果你觀察組織的實(shí)際運(yùn)行情況被环，就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者通常并不這么做糙及，他們往往從有問題之處入手。
從某個(gè)角度來看筛欢，這是有道理的浸锨。
管理者需要成為優(yōu)秀的問題解決者：這意味著他們將不斷找到失效之處唇聘，以便能夠介入并予以解決。
但是揣钦，習(xí)慣性地關(guān)注失效之處會(huì)讓管理者錯(cuò)過各種隱藏資源及其包含的潛力雳灾。
大多數(shù)組織有能力調(diào)用被忽視的資源。但麻煩的是冯凹，它們并不總能找到這些資源谎亩，就好像忘記了自己事實(shí)上擁有這些資源一樣。
我的客戶們也有類似的“選擇性失憶癥”宇姚。
例如匈庭，有一位企業(yè)家想要論證一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意。要完成這項(xiàng)論證浑劳，他需要找到一位高級(jí)管理人員并與之交談阱持。
然而，他發(fā)現(xiàn)找到這樣一個(gè)人和建立企業(yè)本身一樣困難魔熏，因此有了我和他的以下對(duì)話衷咽。
客戶：“高級(jí)管理人員是在收入超過10億美元的大型企業(yè)擔(dān)任頂級(jí)財(cái)務(wù)主管的人，他們不僅關(guān)心合規(guī)或成本蒜绽，而且真正準(zhǔn)備好了支持整個(gè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新镶骗。”
我：“還有什么要求嗎躲雅？”
客戶：“他們不能只是口頭上說要進(jìn)行創(chuàng)新鼎姊，重要的是，他們對(duì)此是認(rèn)真的相赁∠嗫埽”
客戶：“他們有權(quán)采取行動(dòng)并有影響力使創(chuàng)新堅(jiān)持下去∨タ疲”
我：“還有其他嗎唤衫？”
客戶：“安迪，你這是在挑釁我了绵脯。呃……他們要有足夠的好奇心佳励，能傾聽我的想法……！等等桨嫁，我上周在一所大學(xué)的校友活動(dòng)上就遇見過這樣一個(gè)人植兰，他長居香港。我現(xiàn)在就給他發(fā)電子郵件璃吧！”
這個(gè)矛盾的現(xiàn)象至今讓我不解楣导。這位企業(yè)家怎么會(huì)忘記這樣一個(gè)合適的人選呢？
我發(fā)現(xiàn)這種事情一直在發(fā)生畜挨。
《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書的作者認(rèn)為筒繁，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部都存在被忽視的資源噩凹，它們切實(shí)存在，人們卻沒有注意到毡咏。
當(dāng)學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)并重新配置這些資源時(shí)驮宴，就能創(chuàng)造巨大的影響力，通常無須進(jìn)行額外投資呕缭。
書中提出“重新組合”堵泽、“資源過濾”和“正確提問”等十大原則，幫助讀者從既有資源開始恢总，減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)迎罗，實(shí)現(xiàn)新的增長。
下面片仿，我們就通過幾個(gè)書中的案例纹安，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的部分策略一睹為快！
開發(fā)組合包
嘉德諾有一項(xiàng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)外科手術(shù)用品砂豌，如手套厢岂、縫合線和手術(shù)刀。但有一段時(shí)間阳距，競品增多使嘉德諾遭遇了利潤下滑塔粒。
當(dāng)贏利變得越來越困難時(shí)，嘉德諾開始考慮徹底退出這個(gè)行業(yè)娄涩。
但在公司做出最后的決定之前窗怒，有人打算重新關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)際使用情況映跟。
他們利用被忽視的關(guān)系資源蓄拣，即與醫(yī)院建立的聯(lián)系，來獲取相關(guān)外科醫(yī)生努隙、護(hù)士和管理人員的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)球恤。
也許這看起來有些“事后諸葛亮”——只不過是在“與客戶溝通”，對(duì)嗎荸镊？
但你很少能看到處于激烈競爭中的人會(huì)這么做咽斧。
畢竟，由于面臨壓力時(shí)所產(chǎn)生的注意力范圍狹窄效應(yīng)躬存，人們很容易患上“俯沖轟炸機(jī)”綜合征张惹，即為了鎖定某一目標(biāo)，在飛近地面時(shí)無法注意到更廣闊的環(huán)境岭洲。
嘉德諾的員工正是利用了公司的關(guān)系資源宛逗，想到了一個(gè)極具影響力的辦法：針對(duì)外科手術(shù)的特定程序，將手術(shù)用品組合成與之完美匹配的工具包盾剩。
例如雷激，對(duì)于疝氣手術(shù)替蔬，他們會(huì)在手術(shù)當(dāng)天交付一個(gè)工具包，所有基礎(chǔ)耗材都準(zhǔn)確排列并放置在無菌工具包中屎暇。這樣做可以簡化組織方式承桥，將手術(shù)出錯(cuò)和庫存中斷的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
憑借相同的基本產(chǎn)品根悼、對(duì)客戶真實(shí)需求的洞察力凶异，以及經(jīng)過深思熟慮的包裝方式，嘉德諾獲得了領(lǐng)先地位并順理成章賺得了溢價(jià)挤巡，而這正是從既有資源中創(chuàng)造更多價(jià)值的例證唠帝。
找出關(guān)鍵少數(shù)
多年來，通用電氣一直試圖在中國銷售高級(jí)超聲掃描儀玄柏。
由于中國90%的醫(yī)院都沒有足夠的償付能力襟衰，盡管通用電氣歷經(jīng)十年努力，該儀器的銷售額卻只有500萬美元粪摘。
為扭轉(zhuǎn)局面瀑晒，該公司專門為中國市場設(shè)計(jì)了一款超聲掃描儀。
新產(chǎn)品專注于重要的基本性能徘意，而且是手持便攜式的苔悦，售價(jià)為1.5萬美元，僅為原產(chǎn)品的10%椎咧。
誠然玖详，它的性能不如原產(chǎn)品，但價(jià)格實(shí)惠勤讽、便于攜帶和使用蟋座。
從2002年到2008年，通用電氣在中國的超聲掃描儀銷售額從500萬美元增長到近3億美元脚牍。
后來向臀，這個(gè)故事又出現(xiàn)了一個(gè)有趣的轉(zhuǎn)折：事實(shí)證明，發(fā)達(dá)市場的人們也喜歡精簡的超聲掃描儀诸狭。
通用電氣如今也在美國和其他發(fā)達(dá)國家銷售這類掃描儀券膀，在救護(hù)車和手術(shù)室內(nèi)使用，而這些在以前是未被開發(fā)的市場驯遇。
高級(jí)超聲掃描儀的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜芹彬，因此在這些場合并不實(shí)用。
這個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的典型例子啟發(fā)我們思考：
·在向客戶交付的產(chǎn)品中叉庐，哪些功能舒帮、附加性能是他們沒有注意到或根本不關(guān)心的，卻增加了我們的成本？
·客戶使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)具體要完成什么工作会前？客戶對(duì)產(chǎn)品性能有何標(biāo)準(zhǔn)好乐？
·我們的技術(shù)人員是否沉迷于發(fā)揮自身所長而不是滿足客戶的要求？
·我們?nèi)绾瓮ㄟ^刪減產(chǎn)品功能來體現(xiàn)產(chǎn)品的特征瓦宜？我們可以根據(jù)“少即是多”的原則來獲得超額收益嗎蔚万？
發(fā)揮員工自主權(quán)
21世紀(jì)初期，輪胎制造商米其林推行的是注重關(guān)鍵績效指標(biāo)的集中管理——組織被視為計(jì)算機(jī)临庇，員工則被視為處理單元反璃。
米其林的問題在于，沉迷于自上而下的關(guān)鍵績效指標(biāo)扼殺了員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力假夺。米其林高層決定改變這一狀況淮蜈。
在2012—2019年，讓·多米尼克·塞納德?lián)问紫瘓?zhí)行官期間已卷，公司在一項(xiàng)名為“責(zé)任化”的計(jì)劃中大幅提高了一線員工的自主權(quán)梧田，這種做法一直持續(xù)至今。
公司最初在少數(shù)幾家工廠中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)侧蘸，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者向工人提出以下問題：
沒有我的幫助凛忿，你能做出哪些決定乐纸？
如果沒有維護(hù)晋辆、質(zhì)量或工業(yè)工程等支持性部門的參與茴她，你能解決哪些問題？
團(tuán)隊(duì)在一個(gè)框架內(nèi)工作晌坤。這個(gè)框架包括團(tuán)隊(duì)的愿景和價(jià)值觀逢艘、對(duì)員工的期望行為、資源可用性等硬性限制以及法律和安全規(guī)則骤菠。
工人們還獲得了資源和技能上的支持它改，擁有廣泛的自由以取得成果。
這種做法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者后退一步娩怎，將其角色從“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴苿?dòng)者”搔课。他們現(xiàn)在扮演著教練的角色胰柑，或者在出現(xiàn)分歧時(shí)充當(dāng)裁判截亦。
據(jù)米其林估計(jì)，該計(jì)劃給公司帶來的改進(jìn)價(jià)值達(dá)50億美元柬讨，且創(chuàng)造了一種具有更高信任度及忠誠度的文化崩瓤。
結(jié)語
偉大的創(chuàng)新就像“登月”。在不具備“登月”條件時(shí)踩官，先著眼“入軌”是一種更切實(shí)際且充滿智慧的做法却桶。而這里所說的“入軌”要求我們視線向內(nèi)，找到企業(yè)獨(dú)特的資源優(yōu)勢并加以利用。這就是《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書想要教給我們的颖系。更多精彩請(qǐng)參見本書嗅剖！
大咖推薦
陳勁 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、中國管理科學(xué)學(xué)會(huì)副會(huì)長
《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書不僅是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略資源觀進(jìn)一步深入思考的成果嘁扼，更是各類大中小企業(yè)快速簡捷信粮、經(jīng)濟(jì)有效地提升能力的商業(yè)指南。
邱昭良 管理學(xué)博士趁啸，北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問强缘，暢銷書《復(fù)盤+：把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力》作者
在《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書中，安迪·巴斯提出十大原則不傅，讓企業(yè)不必花費(fèi)巨資向外尋求新資源旅掂，而是以新的方式通過充分運(yùn)用既有資源來實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新，令人耳目一新访娶。這些原則值得企業(yè)家和各級(jí)管理者借鑒商虐。
李平 哥本哈根商學(xué)院終身正教授
《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》啟示我們：目前與未來的企業(yè)管理需要超越資源基礎(chǔ)觀，強(qiáng)調(diào)資源的創(chuàng)新性使用崖疤，而不是局限于資源擁有称龙。
德魯克博雅管理
德魯克曾說過，企業(yè)只有兩種事情要做：一種是營銷戳晌，另一種是創(chuàng)新鲫尊。《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》一書教會(huì)我們?nèi)绾瓮诰蚝徒M織企業(yè)中容易被忽視的既有資源沦偎，以最低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與增長疫向。
邁克爾·斯梅茨 牛津大學(xué)賽德商學(xué)院管理學(xué)教授
《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新》為任何渴望發(fā)展或創(chuàng)新的組織提供了清晰、可行的建議豪嚎。在開始花錢解決問題之前搔驼，先釋放你隱藏的潛力。
