在創(chuàng)業(yè)的過程中，特別是無技術(shù)背景的創(chuàng)始人茂卦，對CTO的渴望就更大何什，很多時候非常盲目，逮著一個技術(shù)人員就希望他是心目中最理想的CTO等龙，但往往事與愿違处渣。通過以下幾個方面的問題伶贰，希望創(chuàng)業(yè)的你能理解CTO是什么，怎么找到對的CTO罐栈。
維基百科上的解釋定義為：首席技術(shù)官（英語：Chief Technology Officer黍衙，英文縮寫：CTO，又常稱為技術(shù)官荠诬、技術(shù)總監(jiān)）是企業(yè)團(tuán)體里的高階主管職位之一琅翻，是企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)技術(shù)的最高負(fù)責(zé)人
一、初創(chuàng)公司什么時候需要CTO柑贞？
如果大家還在pre-A輪方椎，錢比較少，那么由合適的產(chǎn)品經(jīng)理或者研發(fā)經(jīng)理帶著有些經(jīng)驗(yàn)的程序開發(fā)钧嘶，大家迅速的試錯或快速的發(fā)展更重要棠众，你可能會遇到一些穩(wěn)定性和容量上的問題，那么恭喜你有决， 你的方向正確了闸拿，發(fā)展一定會遇到問題， 而且只有發(fā)展才是硬道理疮薇。 你的產(chǎn)品經(jīng)理和程序員如果不能很好的應(yīng)對問題的時候（表現(xiàn)在不知道該問題的原因胸墙，給不出問題解決的時間點(diǎn)， 給不出緩解問題的方案）按咒，這時你就需要一個合格的CTO來拯救大家了迟隅。如果這時你的候選CTO給出了很好的解決方案或者一起引入的新的開發(fā)力量解決了上述問題。 那么你可以開始考慮是否讓這個CTO成為你的合伙人励七。 當(dāng)然這時 CTO的價值觀智袭，對項(xiàng)目方向和未來的認(rèn)可，是否能承受壓力掠抬，學(xué)習(xí)能力上是否能把握未來吼野，都是考核和考量的因素。
另外一種是公司剛成立的時候两波，創(chuàng)始人也不知道技術(shù)為何物瞳步，隨便逮了自稱什么都能搞定的技術(shù)人員，來作為你的技術(shù)合伙人或者技術(shù)負(fù)責(zé)人腰奋，等到他無法再搪塞你单起，表現(xiàn)為你要的東西他遲遲無法按時、按質(zhì)交付劣坊，總是會有一些你無法理解的原因來解釋告知你導(dǎo)致這個結(jié)果的原因并不是他嘀倒，但我可以認(rèn)真地告訴你，導(dǎo)致這些后果的最重要的因素，就是他作為技術(shù)負(fù)責(zé)人或者CTO不合格测蘑，當(dāng)然并不是說他人品差或者能力差灌危，而是創(chuàng)業(yè)公司的CTO甚至比大公司CTO所需要的能力模型更復(fù)雜，他只是不適合做CTO這個崗位而已碳胳。
二屋谭、創(chuàng)業(yè)公司的CTO主要完成什么任務(wù)嚎研？
1芍瑞、團(tuán)隊(duì)人員組建
團(tuán)隊(duì)建設(shè)很核心的關(guān)鍵點(diǎn)是人員招聘拘领，尤其是對快速發(fā)展階段的團(tuán)隊(duì)和新成立的團(tuán)隊(duì)。如果一個CTO把招聘的任務(wù)甩給HR烫罩， 他一定是不合格和不稱職的。
團(tuán)隊(duì)人員組建主體是確認(rèn)要什么樣的人選洽故，然后怎么去找到這些人選贝攒，并最后形成一個比較合理的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)；在壹康復(fù)的時候时甚，人事總監(jiān)對跟我配合特別開心隘弊，因?yàn)槠渌块T給她提的招聘需求總是變來變?nèi)ィ竞茈y招到對口的人荒适，而我這邊給出的技術(shù)招聘需求非常清晰明了梨熙，所以能在很短的時間內(nèi)完成團(tuán)隊(duì)成員招聘和梯隊(duì)建設(shè)，這樣對HR也是最好的支持刀诬。
創(chuàng)業(yè)期技術(shù)人才標(biāo)準(zhǔn)方面的優(yōu)先級是：軟性技能 > 技術(shù)能力和學(xué)習(xí)能力 > 領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)技能 > 學(xué)歷
對于排在前面的軟性技能咽扇，會先重點(diǎn)的去評估，包括自驅(qū)力和責(zé)任心陕壹、是否樂于解決問題而不是逃避质欲、是否具有一定的適應(yīng)能力（能根據(jù)不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)場景考慮，而不是一味的照搬原有經(jīng)驗(yàn)）糠馆、是否契合團(tuán)隊(duì)的文化嘶伟，也包括溝通能力等的。當(dāng)然不是說任何一個人這里的每項(xiàng)都要很好又碌，所以也是綜合評估九昧，底線是品格方面。
一般認(rèn)為一個相對靠譜的人選毕匀，至少要在軟性技能铸鹰、技術(shù)能力和學(xué)習(xí)能力方面都有一定的亮點(diǎn)，如果被驗(yàn)證過在某些方面有過亮點(diǎn)期揪，那么在越來越多的方面出現(xiàn)亮點(diǎn)的概率也是越大掉奄。
2、建立合理的流程和規(guī)范
商業(yè)公司大多數(shù)流程應(yīng)該為提高效率而設(shè)立，如果多數(shù)流程是為了規(guī)避風(fēng)險姓建，那就快不起來诞仓。如所有流程為規(guī)避風(fēng)險，那么速兔，這就是官僚機(jī)構(gòu)墅拭。我們把這種行為叫做官僚。
流程應(yīng)該是大家要養(yǎng)成的比較好的做事方式和習(xí)慣涣狗，及其一種更好的互相溝通方式谍婉，脫離開這些的多少都有些耍流氓。謹(jǐn)慎的引入流程镀钓，流程的引入需要跟團(tuán)隊(duì)核心成員都做好溝通和討論穗熬，避免引入形式化的流程，流程性的應(yīng)該是要對于在成長中融入中及其可能自驅(qū)力不夠的人有更好的效果丁溅，而對于其他的同學(xué)盡量不要成為其自由發(fā)揮的絆腳石唤蔗。
舉幾個日常中可能會碰到的事情，開發(fā)同學(xué)做在線壓測沒有周知運(yùn)維同學(xué)窟赏，突然間的流量可能讓運(yùn)維措手不及甚至不得不采用一些緊急的預(yù)案來處理妓柜；系統(tǒng)出現(xiàn)問題并沒有得到第一時間快速的跟進(jìn)解決及其事后的總結(jié)，類似的事情下次繼續(xù)發(fā)生涯穷。類似這樣的事情很多棍掐，初步看都覺得這不應(yīng)該是大家自覺都會做到的？對于高可用意識很敏感或者有做過類似事情經(jīng)歷的同學(xué)拷况，這方面都能做得比較好作煌，因?yàn)橐呀?jīng)成為一種習(xí)慣做事方式。但是不能認(rèn)為所有人能自發(fā)的做好這樣的事情蝠嘉，比如有些同學(xué)之前的工作環(huán)境和習(xí)慣就沒有這樣最疆，即使想主動去做但是不知道怎么更好的下手。這類事情也很容易造成多方配合上出現(xiàn)一些問題蚤告，出現(xiàn)這方面的問題努酸，管理者自身也有很大的責(zé)任，所以還是需要有一些指導(dǎo)性的流程或者原則杜恰，來引導(dǎo)他們更好的做事获诈，及其時刻提醒他們，重要的事情要強(qiáng)調(diào)一百遍心褐。
3舔涎、關(guān)注中間地帶
在產(chǎn)品和技術(shù)中間，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施中間逗爹，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)維中間等等的方面亡嫌，都會存在有一定的中間地帶嚎于，如果沒有人介入去梳理和推進(jìn)，那么這將是后續(xù)逐步發(fā)展過程中可能存在的瓶頸點(diǎn)挟冠。作為CTO這個崗位于购，對各個部門/小組之間的中間地帶，必須作為第一責(zé)任去抓起來知染，不讓部門/小組之間的合作出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生肋僧。
4、要不斷的放權(quán)和適當(dāng)?shù)氖Э?/b>
快速發(fā)展階段會有很多事情需要去梳理控淡，有更多的項(xiàng)目需要去孵化嫌吠。所以如果沒辦法放權(quán)，一方面可能是管理者自身問題掺炭，另一方面可能是人才還儲備不夠辫诅。不過放權(quán)不代表不管，主要是保證在有限的時間條件下充分發(fā)揮大家的主觀能動性和技能涧狮，及其提供更好的成長空間泥栖。
5、把握好公司的ROI勋篓，避免出現(xiàn)巨大的損失
技術(shù)往往在互聯(lián)網(wǎng)人力成本資源中占據(jù)一半以上的費(fèi)用支出（人數(shù)一半，單位人的平均工資較高）魏割，所以也是公司最大的資源方譬嚣。如果產(chǎn)生巨大的系統(tǒng)重構(gòu)，設(shè)計的不合理钞它，或者因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拜银，產(chǎn)品下線，都會帶來巨大的損失遭垛。所以在項(xiàng)目的核心發(fā)展規(guī)劃和路徑上CTO需要充分參與尼桶，扮演好守門員的角色。CTO的核心價值也體現(xiàn)于此锯仪，在壹康復(fù)時期泵督，我們公司的IT成本是同一個投資人另外一家公司（業(yè)務(wù)模式也是類似）的10%，但不管業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)庶喜，我們都是他們公司10倍小腊。
三、創(chuàng)業(yè)公司的CEO和CTO如何互動久窟？
其實(shí)哪怕發(fā)展正常和順利的公司秩冈，CEO和CTO也是爭執(zhí)不斷的。主要的原因是天然存在兩種不同的思維方式斥扛。 CEO往往是最好的BD經(jīng)常在外部談合作入问、談機(jī)會，在討論過程中得到的數(shù)據(jù)帶有一定的水分也往往僅僅談到事情的美好的一面。但CTO的邏輯和理性分析的能力很強(qiáng)芬失， 一般會問到相關(guān)的核心問題楣黍，如果CEO沒有足夠的耐心和對自己的客觀審視，往往會造成理念差異帶來的信任與溝通的問題麸折。 通常遇到這樣問題的最好的解決方案是：大家一起找相關(guān)的第三方做深入的交流锡凝，往往在交流的過程中，相關(guān)分歧的問題都在溝通的過程中順利的得到解決垢啼。
但我認(rèn)為窜锯，CTO要作為更主動地去溝通，因?yàn)榧夹g(shù)就是一個大門檻芭析，對于CEO來說锚扎，被技術(shù)這個大門檻攔住了，很多事情都看不清楚的馁启，而CTO不一樣驾孔，能跨過門檻看到很多CEO看不到的東西，加上CEO帶來的很多市場惯疙、業(yè)務(wù)的信息翠勉，理應(yīng)CTO能理解得更充分更理性，所以CTO也需要提升自己在溝通理解上的能力霉颠，并不是要說服CEO对碌，而是通過所了解的信息和邏輯推理，以理性的方式通過擺事實(shí)蒿偎、講道理的方式跟CEO深入溝通朽们，取得理解上的一致，從而共同帶領(lǐng)公司往正確的方向前進(jìn)诉位。
關(guān)于CTO的話題骑脱，我覺得可以聊的方面還有很多，深入去溝通需要三天三夜苍糠，后面待我慢慢講來叁丧。（如何避免創(chuàng)業(yè)過程中技術(shù)相關(guān)的坑？CTO如何管理產(chǎn)品和技術(shù)分歧椿息？CTO在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下如何讓自己快速成長歹袁？CEO在公司初創(chuàng)期如何找到合格中意的CTO？等等）
