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績效考核作為一個世界性難題试疙，有時候企業(yè)對其是愛恨交加诵棵，不考有問題，考有時候效果還不如不考祝旷。今天我們從態(tài)度履澳、目的、方法怀跛、標準距贷、流程和人的能力要求幾個維度，對績效考核提出一些個人想法和觀點供大家參考吻谋。
態(tài)度
首先企業(yè)的管理人員要對于績效考核有個正確的態(tài)度忠蝗，首先不能績效無用論。不能人云亦云漓拾，聽到別人說績效毀了什么什么公司的言論阁最，就說績效沒用戒祠，這就是典型無知加缺少科學精神的態(tài)度。
第二種就是績效萬能速种，搞的指標大而全姜盈，像是一部復雜而精密的機器，指標收集非常累配阵，一到年底感覺是在考核人力資源部門馏颂，這也有問題，成本很高或者不可行最后流于形式棋傍，最關鍵的是違背了人性和組織實施績效考核的目的救拉。
目的
個人的觀點是組織必須有績效考核，必須考瘫拣，即使不考亿絮，也要讓員工知道如果自己干的好就會有發(fā)展前景，干的不好也混不下去拂铡，有時候績效考核的目的甚至就是讓人知道這一點壹无。績效考核必須要目的明確感帅。
對于企業(yè)來講斗锭，發(fā)展階段不同，考核目的也不同失球。對于初創(chuàng)期的組織岖是，其目的是保證績效產出讓組織能生存下來；對于成熟期的企業(yè)实苞，生存不是問題了豺撑，考核的目的是把優(yōu)秀的人挖掘發(fā)現(xiàn)出來∏＃績效考核前聪轿，你一定好好想想企業(yè)的情況和現(xiàn)實的目的是什么，這樣你后面的制度規(guī)則設計都自檢一下是不是圍繞了這個目標去做猾浦，績效考核也就不會太偏陆错。我們很多人再考核前并沒有認真思考這個問題。
方法
績效的方法有很多金赦，從最簡單的拍拍腦袋排排序音瓷，到KPI、 OKR夹抗、BSC 等等绳慎，但同不同方法，產生的效果不同，甚至同一方法也有不同操作手段進而影響實施效果杏愤。舉個例子靡砌，在中小科技型公司，OKR更容易接地氣声邦，因為知識型員工嘛乏奥，他們就喜歡自由和公平，OKR可以比較容易達到這個目的亥曹，因為目標不像指標定的那么死那么細，要比干巴巴的KPI要生動靈活恨诱，可以給員工更多的選擇余地和成就感媳瞪。
對于小企業(yè)來講，100人以內的創(chuàng)業(yè)團隊照宝，主管評一評就可以了蛇受，在他腦子里就有標準，你不信任他就別讓他帶團隊厕鹃，要用人不疑兢仰。公司做大了、人多了剂碴，機構復雜把将，價值觀至少不那么統(tǒng)一了，管理層精力也顧不上那么多忆矛，這就需要規(guī)牟於祝化處理，形成體系和制度催训，先標準化再優(yōu)化洽议。
另外就是看板的考核方式也值得借鑒，這個東西適合人性漫拭，我不說你好不好亚兄，我把結果往上擺，公示出來采驻。舉個例子审胚，蓋洛普12個指標，通過員工的感受來考察各部門主管的管理意識和人員的關注度挑宠，不說考菲盾，就擺在上面各部門的成績去公示，效果自然就提升了各淀。
標準
首先說下重結果還是重過程懒鉴。smart原則大家都知道，但smart更聚焦考的結果而非過程，這里有兩個問題：
第一临谱，員工可能沒有方法完成指標璃俗，完成不了一旦放棄了，成績低沒關系悉默，關鍵是把事情耽誤了城豁。
第二，kpi沒有事情和任務的依托抄课，顯得很空唱星，而且可能會出現(xiàn)不干也能完成，運氣好案ァ间聊！ 靠天吃飯的情況也有〉志校或者干了沒完成哎榴，但不能說干的過程沒有價值。三國時期的張頜是曹操手下被重用的的一員大將僵蛛，但雖然屢戰(zhàn)屢敗尚蝌，卻屢敗屢戰(zhàn)，曹操會看人充尉，也是看中了他這種能拼的過程飘言。
再說下分數(shù)的評定。評分依靠客觀數(shù)據喉酌，盡量不要依靠主觀热凹，或者說主觀的成分比例控制的相對低，個人覺得這應該是績效考核的發(fā)展趨勢泪电，不要陷入評分的數(shù)字游戲自娛自樂般妙。只有工作標準明確，考核時所提取的評估數(shù)據才能客觀相速，績效考核中人為操縱的因素越來越淡化碟渺，有助于建立“能者上、庸者下“的文化氛圍突诬，也有利于人員的迭代和人才升級苫拍。員工也踏實，你對我有意見你也不能給我穿小鞋旺隙，我靠本事靠成績吃飯绒极，也避免了管理人員搞官僚。
流程
首先說蔬捷，在安排規(guī)則上垄提，不要都集中在最后榔袋，有的人的工作節(jié)點都在年底，而有的人工作里程碑都在第二铡俐、三季度凰兑，如果都集中在最后，人就會有個近因效應的誤區(qū)审丘，最后發(fā)生的事情印象最深刻吏够，評估會有偏頗。因此在制度規(guī)則設計上滩报，要讓考核融入日常過程锅知，但又讓員工感覺不到被監(jiān)督，也沒有太明顯的抵觸感脓钾，這也是出于人性去考慮喉镰。
其次，不能講效率惭笑，損害流程，流程需要長的時候就要長點生真，因為扁平化必然帶來流程的延長沉噩，但是不等于說，我的流程流于形式柱蟀，流程沒有效率不代表流程長川蒙。此外，評分者不一定是領導或者同級长已，應該給“內部客戶”一些發(fā)言權畜眨，因為有上下游的關系或者服務于被服務的關系，有時候評價的點更準確术瓮。
人
負責考核的人康聂，要了解業(yè)務，太外行不行胞四，但也不是“萬金油”恬汁，至少你要學習了解業(yè)務的盈利模式，主要產品的大致情況辜伟，工作中的主要難點和痛點氓侧。
◆幾個側面
一是有些特殊的“相關績效”也要考慮評估，比如导狡，團隊合作约巷、幫助他人，宣傳和堅持企業(yè)的價值觀旱捧、糾正他人不符合價值觀的行為独郎。個人感覺這些不直接和本人的工作有關系，但是有必要去關注。這部分可以作為剛才說的主觀部分來衡量囚聚。對于非管理人員來說靖榕，不建議考這些，因為文化的東西顽铸，做事習慣的東西茁计，都是領導帶出來的。說白了谓松，什么樣的領導出什么樣的兵星压，行為模式有同化，耳濡目染了鬼譬。舉個例子娜膘，如果一個領導對于一個組織漠視不管，任其發(fā)展优质，不負責任的話竣贪，那個部門的員工就很冷漠，而且態(tài)度冷淡巩螃，讓人感覺到不舒服演怎。有時候員工的做事風格像一面鏡子，影射了其主管上級的做事價值觀避乏。
二是由于績效考核直接體現(xiàn)了組織的價值分配取向爷耀，因此要注意人力資源其他模塊之間的內在價值的一致性，別相互沖突拍皮，從系統(tǒng)的角度去考慮問題歹叮。這不是什么新話題但卻容易被忽視。舉個例子铆帽，公司在招聘方面如果需要找專才而不是通才咆耿，那考核就不應該全面要求，沒必要“德智體美勞全優(yōu)”锄贼，干嘛非要面面俱到都完成了才100分票灰，某個方面如過做到極致，即使某些方面不行宅荤，在評分機制上也要予以關注屑迂，完全可以得高分。
所以冯键，績效的趨勢應該發(fā)展成為“輕績效”的概念惹盼，不是輕視，而是不要太復雜化惫确，讓員工覺得績效不是負擔手报，而是一個引導工具蚯舱，讓我們工作中別走偏、別忘事掩蛤、更聚焦枉昏。
想要看一個人是否會成功，就看他身邊聚攏了什么樣的人才揍鸟。優(yōu)秀的領導者往往能夠知人善用兄裂，把人才的力量發(fā)揮到最大限度。
領導在管理團隊時也可以借助這一理念阳藻，或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力晰奖。借此，推薦一款個人成長課程：合伙人腥泥、績效匾南、薪酬、營銷蛔外、管理蛆楞、SFK"等，都是實用的工作方法和優(yōu)秀經驗案例夹厌。
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