作者: Ka Wai Wong
內(nèi)斗楚殿，是很多公司「翻船」的原因。想像你的組織是一艘帆船竿痰，正快速地航行在海上脆粥，而團隊成員則是一個個水手。在快速航行的過程中影涉，若水手們不是朝同一個目標方向同時劃行变隔，而是各自往自己想要的方向劃行，時而互相猜忌蟹倾、時而爭執(zhí)匣缘，就算再大的船也會有翻覆的危險！
近幾年鲜棠，國內(nèi)公司或多或少內(nèi)斗不斷肌厨。從美團今年四月份因交易額下滑，垂直領(lǐng)域四面受敵豁陆，兩年內(nèi)上市也遙遙無期夏哭，負面纏身下，早年打江山的美團“8大金剛”献联，因不滿公司銷售策略竖配、考核體系已經(jīng)出走了7位何址；到前一段時間樂視賈躍亭與周航互相掐架，格力集團董事長董明珠被免进胯。內(nèi)斗用爪，在中國企業(yè)早就猛于虎！
創(chuàng)新點：如何找到有同理心的老板或同事胁镐？沒有同理心的人會談論很表面偎血、很膚淺的細節(jié)。有同理心的人會嘗試去了解并闡述爭吵的「根本原因」盯漂。
1.內(nèi)斗颇玷，有多可怕？
雖然許多人仍認為就缆，「創(chuàng)新」是企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素帖渠。
然而，曾經(jīng)在Twitter竭宰、SoundCloud空郊、Amazon和Nokia擔任過工程師領(lǐng)導階層的David Loftesness和Alexander Grosse可不這么認為。
他們參與過許多新創(chuàng)公司的急速成長時期切揭，也看過太多急速發(fā)展新創(chuàng)公司的失敗案例狞甚，而他們發(fā)現(xiàn)，在這些失敗的企業(yè)里廓旬，最主要的原因并不是產(chǎn)品創(chuàng)新或公司不重視創(chuàng)新哼审，而是回歸人與人相處最重要的元素──它們都失去了「同情心」，進而形成派系孕豹，使得團隊與團隊間棺蛛、部門與部門間，無法進行有效合作巩步，就算有再創(chuàng)新的想法與文化，也難以成功完成目標桦踊。
Loftesness和Grosse在過去的工作經(jīng)驗里椅野，經(jīng)歷過太多「失去同理心」而造成的失敗，于是他們建議籍胯，團隊可以從這三個地方著手去培養(yǎng)同理心竟闪，以防重蹈覆轍。
2.懂得「厘清問題」杖狼，而不是「堅持己見」
問題的源頭一定都和最開始的「聘用」有關(guān)炼蛤，所以，必須要慎選人才蝶涩。Grosse在面試工程師時理朋，喜歡問面試者若工程團隊和產(chǎn)品團隊發(fā)生沖突時該怎么辦絮识？
沒有同情心的人會談論很表面、很膚淺的細節(jié)嗽上，他們會著重在爭執(zhí)情節(jié)的枝微末節(jié)次舌，堅持自己的觀點是「對」的，解釋為何對方的觀點是「錯」的兽愤。
相反地彼念，有同理心的人會嘗試去了解并闡述爭吵的「根本原因」，他們會著重在雙方根本需求上的差異點浅萧，進而尋求雙方的共識逐沙，取得觀點與需求的平衡，而非膠著在「爭吵」與「對錯」上洼畅。
Grosse舉例吩案，有一個面試者，以前是工程師土思，后來為了提高與使用者體驗(UX) 團隊合作的效率务热，他親自去學習UX領(lǐng)域里的「術(shù)語」。透過學習己儒，他漸漸理解UX團隊的想法崎岂，最后大幅提高了溝通上的精確度以及效率。
3.曾經(jīng)在泥坑一起打滾闪湾，就會更了解彼此的想法
在聘用過程中了解應征者是否擁有同理心只是第一步冲甘，后續(xù)的訓練才是關(guān)鍵。Loftesness建議途样，在錄取后江醇，不要急著分派新進人員到團隊里工作，先讓他們在每個團隊里花時間作培訓何暇，借此深入了解不同的團隊陶夜。
如此，他們才會對不同團隊形成「同理心」裆站，因為實際在不同團隊里培訓過条辟，在這段時間里，了解各團隊的目標宏胯、困難甚至生態(tài)羽嫡，無論最后在哪一個團隊里工作，團隊間合作都將變得更加容易肩袍、也將更有效率杭棵。
Amazon是一間非常重視客戶滿意度的公司。Loftesness在加入Amazon的團隊之初氛赐，必須和所有Amazon高階主管一樣魂爪，花幾天的時間受訓成為客服代表先舷，并且實際接觸客戶。Amazon這么做的目的是為了讓這些坐在辦公室的高階主管都有在第一線接觸客戶的經(jīng)驗甫窟，這樣他們才能深刻了解下屬的工作內(nèi)容密浑。
Loftesness說：「客戶服務訓練真的是讓我眼界大開，但也同時非常激勵人心粗井。因為透過真正接觸并傾聽客戶需求尔破、然后幫他們解決，你才知道客服團隊每天工作的挑戰(zhàn)浇衬。
除了新進人員的訓練懒构，公司應該也要積極推行團隊流動文化，讓每個員工都進行團隊輪調(diào)耘擂，體驗不同團隊的生態(tài)胆剧。如果要讓員工了解真正的問題所在，有時候醉冤，你必須把他們直接丟進泥坑秩霍，讓他們徹底地滾過一次。
Loftesness回憶蚁阳，公司負責內(nèi)部技術(shù)研發(fā)的A團隊因為新技術(shù)的開發(fā)而和使用舊技術(shù)的B團隊爭執(zhí)铃绒，后來Loftesness將在B團隊里服務的技術(shù)長調(diào)職到A團隊來擔任領(lǐng)導人，親自領(lǐng)導這支開發(fā)新技術(shù)的A團隊螺捐，雖然這樣做颠悬，并不能讓所有問題馬上解決，但因為B團隊的技術(shù)長親身去理解A團隊的想法定血，于是他后來站出來擔任AB兩隊溝通的橋梁赔癌，嘗試讓彼此了解對方的需求。幾天后澜沟，兩隊間的關(guān)系變好了灾票，這是因為「同理心」產(chǎn)生了！
Loftesness事后評論：「其實他們需要的茫虽，不是一個新的『領(lǐng)導者』刊苍，而是一個『翻譯者』，一個能夠充分了解這兩個團隊的人席噩。鼓勵員工調(diào)到別的團隊去體驗，真的可以產(chǎn)生許多新的觀點贤壁，也可以對另一個團隊有更深的認識悼枢。」
4.當雙方生死與共脾拆，就不會互相爭吵
公司內(nèi)許多團隊常常會因為做事風格不同而形成派系馒索，例如Twitter的工程師團隊就長年存在著使用不同程式語言的派系分歧莹妒。
其中一派認為，公司根本不需要其他新奇的程序語言绰上，只需要雇用那些精通一種語言并且能夠?qū)⒊淌揭宰羁斓姆绞阶龀鰜砭秃昧恕?/p>
而另一派卻認為旨怠，公司當然要著重新的程式語言使用，因為這樣可以讓公司做出更高品質(zhì)的程序蜈块，精確地滿足客戶的需求鉴腻。最后，兩派斗爭越演越烈百揭，甚至還有人因此而離職爽哎。
為了解決斗爭，當時Loftesness把兩派系的負責人找來器一，并要求他們一起合作一個與各自團隊完全無關(guān)的人才專案课锌。Loftesness表示唯有讓他們意識到彼此的成敗是綁在一起的，他們才會認真去討論達成共識祈秕。最重要的是渺贤，當合作計劃結(jié)束，回到各自所屬的團隊時他們會發(fā)現(xiàn)请毛，對彼此有了更深一層的認識志鞍，也對彼此產(chǎn)生了同理心。
Grosse和Loftesness很喜歡跨功能團隊合作获印，他們甚至為此創(chuàng)造了一個新的團隊名詞：「Delivery Team」述雾，這是一個擁有共同目標，為發(fā)表一個產(chǎn)品兼丰、服務或是體驗玻孟，將所需的資源與各種專長人才，像是工程師鳍征、行銷黍翎、營運等等，齊聚一堂艳丛，組成的一個新團隊匣掸。
Loftesness認為這樣的跨功能、跨部門的團隊合作能訓練出團隊韌性氮双，因為當這群人真的「坐在一起」為了一個共同問題或一個產(chǎn)品而彼此合作碰酝，明確了解合作的重要性后，爭斗就不容易發(fā)生戴差，同理心也會形成送爸。
其實，在我們的生活中，無論是否在工作職場里袭厂，團隊合作都十分重要墨吓。
在團隊合作中，帶有同理心的溝通與合作是成功的關(guān)鍵纹磺。從Grosse和Loftesness的經(jīng)驗與建議中帖烘，「三個產(chǎn)生同理心的方式」的確是我們能夠?qū)W習在團隊中讓合作更有效率的方法，同時橄杨，我們也無庸置疑地了解到企業(yè)對于「同理心」的重視程度秘症，因為企業(yè)要成功，絕對少不了同理心讥珍。
