從本期開始我們將進入《律師商學院》欄目的第二季：管理篇液荸，在這里我將從管理的底層邏輯出發(fā)探討律師事務所管理的困與變。

管理的本質

現(xiàn)代管理學之父琉苇，彼得·德魯克認為嘲玫，管理的本質，是激發(fā)善意并扇。我們雇傭的不是人的雙手去团，而是整個人，包括他的腦，和他的心土陪。

管理的核心就是人昼汗，而人都是有私利性的，好的管理能引導私利與公利相容鬼雀，而壞的管理則會誘導人去犧牲公利以保全私利顷窒，甚至利用組織的規(guī)則漏洞以自肥。

沒有最合適的源哩，只有最好的

有人說其實沒有所謂最好的管理模式鞋吉，有的只是最適合自己的模式。這話沒錯励烦，但關鍵在于谓着，你怎么知道自己所采用的就是最合適的呢？

網(wǎng)絡上有句流行語坛掠，叫“沒有比較赊锚，就沒有傷害”。說的就是這個道理屉栓。在以地域經(jīng)濟為主舷蒲，競爭不充分，信息不對稱的過去系瓢，好的管理模式是很難讓別人知道并效仿的阿纤。這就是為什么在古代武林門派林立句灌，而到先近代幾乎絕跡的原因了夷陋。

【得到】專欄作者萬維鋼曾對這種現(xiàn)象做出如下解讀：什么少林、武當胰锌、峨眉這些武林門派之所在江湖上能有一席之地骗绕，他們的武功必定很厲害，但由于各門派自立山頭资昧，對武功秘籍的傳承有著極其嚴苛的“祖訓”酬土，這就導致各門派都形成一套獨立封閉的交流系統(tǒng)，歷代弟子都無法跳出武功路數(shù)的邏輯自洽而有所突破創(chuàng)新格带。而且各門派間極少有交流往來撤缴，難得見面就是動手，打得你死我活叽唱，也就沒法總結經(jīng)驗屈呕，比較優(yōu)劣了。

而如果當年的武林門派能夠像當今的NBA（美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽）球隊一樣棺亭，每年都有大半年的時間集中比賽對抗（幾乎每兩天就會有一場比賽）虎眨，那么不同打法的優(yōu)劣就能很快分出高下。

就拿前兩個賽季奪得過總冠軍，并創(chuàng)下NBA常規(guī)賽最多勝場的金州勇士隊來說嗽桩，他們隊憑借“死亡五小”陣容+三分戰(zhàn)術打得那些傳統(tǒng)的內(nèi)線強隊毫無招架之力岳守，然而沒過多久，這種打法就馬上引領起一股風潮碌冶，現(xiàn)如今幾乎所有NBA強隊的陣容都會提高整體機動性湿痢，降低內(nèi)線高度，并投出大量的三分球——與此同時种樱，勇士隊的優(yōu)勢也就相對削弱了蒙袍。

這就是充分競爭和充分交流的結果。在這個時代嫩挤，已經(jīng)沒有什么風格了害幅，每支球隊删窒，或每家企業(yè)用的可能都是相同的打法和模式咽弦，很難出現(xiàn)有什么高手“憋個大招”或“橫空出世”询一。你看看現(xiàn)在馬路上極端同質化的“共享單車”模式就知道了蝉仇，這就是所謂的贏家通吃哪替。

回到管理的話題上來饵逐，在我看來穆端，只要在一個領域充分競爭困曙、充分交流恰矩，就不存在什么個性化的管理模式记盒，有的只是最好的管理。

今天我所要提到的最好的管理模式就是公司化管理模式外傅，或者為避免歧義纪吮，更恰當?shù)卣f應該是一體化管理模式。

為什么要一體化管理

時代背景

傳統(tǒng)的提成制管理模式發(fā)端于一個法律服務供不應求萎胰，市場封閉碾盟，行政管理痕跡嚴重的時代，合伙制或個人所的管理模式直接承襲了原來公職所的模式技竟。在那個時代冰肴，提成制大大地激發(fā)了律師的執(zhí)業(yè)積極性，在很長一段時間都是一種具有成長型榔组，分配公平的模式熙尉。

然而隨著律所及律師隊伍的不斷壯大，尤其是在北上廣深杭等市場經(jīng)濟較為發(fā)達的大城市中搓扯，律所與律所之間检痰，律師與律師之間的競爭變得越來越激烈了，行業(yè)深度分工也就成了必然擅编；再加上互聯(lián)網(wǎng)技術所帶來的信息化攀细，推動著原本封閉的地方律所開始互相分享和交流箫踩，從而讓各自的獨門秘籍很快都成了“公開的秘密”。而提成制所的發(fā)展瓶頸也就逐漸到來了谭贪。

傳統(tǒng)律所的特點和弊端

按照上海虹橋正瀚所王正律師的說法境钟，傳統(tǒng)的提成制律所就是各自為政、靠天吃飯俭识，在同一個商號下合署辦公的贏利團伙慨削。這話一語道破了這種本應代表先進性的“人合性”律所的特點和弊端。

具體說來：
1. 提成制律所無法形成深度的專業(yè)分工
提成制律所由于各自為政套媚，同時又為了滿足不同客戶的多樣化需求缚态，這就要求律師得什么業(yè)務都懂點，但很難有時間和精力就某一領域進行專門研究堤瘤，并成為該領域的專家玫芦。也就導致所內(nèi)無法開展深度的專業(yè)領域研究和專業(yè)協(xié)作分工。

2. 提成制律所很難形成長期穩(wěn)定的協(xié)作團隊
在提成制律所本辐，如果有團隊桥帆，團隊的主辦律師與協(xié)辦律師以及參與人之間的關系常常是師徒關系，有些律師僅僅是為了獲取廉價的勞動力而聘用了一堆助理慎皱，但他們很難得會毫無保留老虫、盡心盡力地培養(yǎng)這些助理；而助理們其實想的也是偷師學藝茫多，有朝一日拿到證后能盡早獨立執(zhí)業(yè)祈匙。這就造成了這樣的團隊無法長期穩(wěn)定地協(xié)作，團隊協(xié)作所帶來的競爭力也就無從談起了天揖。

3. 提成制律所中的律所存在利益沖突夺欲，無法形成合力
提成制律所的律師都是以案源、創(chuàng)收為目標導向的宝剖，當律所到了一定規(guī)模洁闰，內(nèi)部競爭力相當?shù)穆蓭熅蜁纬商烊坏母偁庩P系歉甚，不論是在內(nèi)部管理權限上万细，案源上，還是客戶上都會陷入競爭纸泄。除非是該律師的業(yè)務實在多得做不完赖钞，或者某項業(yè)務自己確實無法獨自承辦，多數(shù)律師之間很難形成分工合作聘裁。

4. 提成制所沒有公共積累

• 首先是資金雪营。提成制律師一心追求更高的提成和更多的分紅，一般都不會關心事務所的長期規(guī)劃和目標衡便，每年分配之后幾乎沒有盈余可以用作未來的發(fā)展献起。

• 其次是人才洋访。提成制所缺乏青年律師的系統(tǒng)培訓機制，每個師父的培訓機會和方式都是五花八門谴餐，因人而異姻政，導致從律所層面很難形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓體制岂嗓。一旦青年律師獨立執(zhí)業(yè)或骨干律師自立門戶汁展，就容易形成人才斷檔，無法建立人才梯隊厌殉。
• 最后是知識食绿。基于提成所的上述特點，從律所層面各律師團隊和個人很難形成統(tǒng)一的公罕、規(guī)范化的辦案流程器紧、文本庫、業(yè)務指引和實務技能等一系列知識沉淀楼眷。

相比而言品洛，一體化管理的律所具有如下優(yōu)勢：

1. 一體化律所能夠有效地克服提成制所的上述弊端。
包括可以形成長期穩(wěn)定的專業(yè)化團隊摩桶，并進行專業(yè)領域研究和知識沉淀桥状；律師之間沒有利益沖突，每位律師都可以開展無邊界合作硝清，一同為律所整體的效率提升和業(yè)績提高而努力辅斟；律所有足夠的公共積累為律所進一步的壯大和發(fā)展助力。

2. 另外一體化律所更適應互聯(lián)網(wǎng)時代的法律服務市場

• 一體化管理有助于實現(xiàn)律所內(nèi)部的信息共享和快速決策芦拿，及時應對市場變化士飒。

• 一體化律所便于引入資本及現(xiàn)金的管理和技術，幫助律師快速實現(xiàn)團隊化蔗崎、專業(yè)化和精細化作業(yè)酵幕。
• 一體化管理模式便于復制、克隆缓苛，律所可以快速實現(xiàn)規(guī)姆既觯化、工業(yè)化未桥，并可以在標準化的基礎上迭代升級笔刹。
• 一體化律所更便于形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，方便對外進行品牌推廣冬耿。

而這一切的優(yōu)勢都最終會幫助一體化律所快速提高效率舌菜，提升業(yè)績。

一體化管理成功的關鍵

1. 合伙人必須對一體化管理的理念有這高度的認同亦镶，并將理念滲透進律所的企業(yè)文化構建之中日月。

2.將創(chuàng)收與律師的收入脫鉤袱瓮，以點數(shù)或工資層級作為主要的分配依據(jù)。

3. 案源統(tǒng)一分配管理爱咬，以項目為核心建立團隊懂讯。

由此可以看出很多合伙制律所的所謂一體化管理模式都是假的

• 這些律所的合伙人沒有形成對一體化管理理念的高度認同，沒有形成統(tǒng)一的價值觀（很多價值觀只是表面的宣傳口號台颠，對于人才招聘和培養(yǎng)沒有任何約束力）褐望，一些既得利益的高合不夠有情懷去做出實質的改變。
• 合伙人之間無法拋開利益串前，共享案源瘫里、人才、知識和業(yè)績荡碾。
• 各團隊相互獨立谨读，團隊間少有無邊界合作，團隊內(nèi)部有隸屬關系坛吁。
• 律師不愿意放棄提成制的模式劳殖，或者說提成制的分配方式本身就束縛了律所一體化的改造。

如何打造一體化管理模式

一拨脉、從激發(fā)善意角度出發(fā)設計制度和打造律所文化

1.設計合理的分配制度
可以借鑒上海虹橋正瀚律所的計點+授薪+獎金模式哆姻，其中計點以工齡、貢獻為依據(jù)玫膀；授薪以工作計時為依據(jù)矛缨；獎金以工作成就為依據(jù)。具體細節(jié)可以參見虹橋正瀚所的相關文章帖旨，我在接下來的專欄中也會做進一步地介紹和探討箕昭。
2. 塑造律所的愿景、使命和核心價值觀

• 用愿景來勾勒律所發(fā)展的方向解阅，并會隨市場和戰(zhàn)略的變化進行調(diào)整落竹；

• 用使命感來感召律師和員工，使其將工作變成事業(yè)货抄，充滿能量述召、激情飽滿；
• 用價值觀來堅守信念碉熄，對愿景和使命在實現(xiàn)過程中可能存在的偏離進行約束桨武；
• 最后要通過培訓和復盤引導同事形成文化驅動的思維方式肋拔，將上述愿景锈津、使命和價值觀深入骨髓。

這些雖然有些務虛凉蜂，但在實際中發(fā)揮的作用著實顯著琼梆，這也是為什么阿里巴巴一直將建立企業(yè)文化視最重要的戰(zhàn)略目標性誉。

二、形成所內(nèi)多方位一體化

1. 案源一體化
嚴格區(qū)分訴訟業(yè)務和非訴業(yè)務茎杂，律所統(tǒng)一收案错览，并分配和最合適的團隊。
2. 財務一體化
律所使用統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)煌往，利潤統(tǒng)籌分配倾哺。
3. 客戶一體化
打造統(tǒng)一的客戶管理CRM，共享客戶信息刽脖，協(xié)同開發(fā)客戶和維護客戶羞海。
4. 知識一體化
打造內(nèi)部知識庫，進行知識積累和信息沉淀曲管，安排專人研究專業(yè)領域却邓，并開發(fā)專項法律產(chǎn)品；形成規(guī)范化院水、系統(tǒng)化的培訓體制腊徙。
5. 團隊一體化
沒有合伙人團隊的隸屬關系，團隊建立以項目為核心檬某，呈現(xiàn)分布式撬腾、自組織形態(tài)；每個人都能成為某一項目團隊的負責人或成員恢恼；團隊內(nèi)部采用OKR進行目標管理时鸵，實行公共律師制。以此激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造性厅瞎。

一體化管理模式就是未來律所的唯一出路嗎饰潜？

正如我在開篇所說的，我的觀點是在這個競爭充分和簸、信息交換便捷的時代彭雾，沒有什么個性化模式，有的只是最好的模式锁保。但這種模式的產(chǎn)生和發(fā)展都是有一定時代背景的薯酝，也就是說，當未來人工智能在律師行業(yè)普及的時候爽柒，這種模式就未必是最優(yōu)的了吴菠，此時可能又會出現(xiàn)一種新的管理模式——甚至管理的概念都有可能被顛覆掉。

但在這之前浩村，對于大多數(shù)律所和律師來說做葵，我們要尊重一個成熟領域的規(guī)律，不要隨便標新立異心墅，既然有好的模式可以借鑒酿矢，干嘛一定要自己親自摸石頭過河呢榨乎？

關于律所管理的話題還有很多，我將在接下來的專欄中一一與大家討論瘫筐。希望我的這些思考能對大家有所幫助蜜暑。
期待在本專欄中與各位律師一起成長。