核心能力足夠強仇冯，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值族操。

今天中國的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會形成兩派苛坚，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的色难，另一派是垂直縱深的泼舱，做用戶價值的，像滴滴枷莉、餓了么娇昙、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化笤妙，最終是走專業(yè)化冒掌。

6月23日，牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了么總部蹲盘。餓了么創(chuàng)始人張旭豪為“實驗室”的學(xué)員們講課股毫。他講述了對于“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”召衔。

圍繞核心發(fā)展多元化

現(xiàn)在铃诬，餓了么整個體系分為4大事業(yè)部：交易平臺事業(yè)部、物流事業(yè)部苍凛、新零售事業(yè)部趣席、新餐飲事業(yè)部。總結(jié)下來醇蝴，我們做的這幾大塊業(yè)務(wù)核心只有一件事：Make

Everything 30’吩坝。

有人會問我們要不要做團購、POS機哑蔫，這跟我們沒有關(guān)系钉寝，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產(chǎn)品弧呐。物流、倉儲嵌纲、線下零售渠道是我們的核心俘枫，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創(chuàng)業(yè)過程是不是圍繞你的核心能力逮走？你是不是在核心能力上長期投入鸠蚪？核心能力足夠強，有很強的延展性师溅，這樣建立的多元化才更有價值茅信。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅游墓臭、外賣蘸鲸，包括電影畸写，有很強的協(xié)同性狱意，它們各自的核心能力之間沒有關(guān)系锄码。我們認為這樣的多元化利益并不大涩搓。公司定位是為用戶提供服務(wù)最楷，但也不能什么服務(wù)都做踏拜。

過去豆励，我們定位自己是一家外賣平臺拳芙，后來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非惩莨觯快埂息，去年12月份占到了8-10%。不過遥巴，如果這些能提升核心能力耿芹，可以做；如果僅僅為了變現(xiàn)挪哄，我們不會做吧秕。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化迹炼。

圍繞3公里做延伸服務(wù)

餓了么提供的價值就是用戶和商戶之間的連接砸彬。正是由于我們與淘寶和京東的本質(zhì)區(qū)別是30分鐘內(nèi)送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內(nèi)的商戶來做斯入，把兩者聯(lián)結(jié)在一起砂碉，然后通過“毛細血管”的物流實現(xiàn)即時上門服務(wù)。

這件事為什么很累刻两？因為它沒有很強的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)增蹭，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好并不意味著在那個3公里做得好磅摹。那我們是如何對這三公里進行優(yōu)化的滋迈？

1霎奢、在3公里內(nèi)不斷完善商戶，包括餐飲商戶饼灿、便利店商戶幕侠、水果店、生鮮店碍彭、藥店晤硕；

2、在3公里內(nèi)庇忌，開始建立我們自己的廚房舞箍、未來餐廳、新餐飲事業(yè)部皆疹。

3疏橄、在每個3公里內(nèi)建一個便利店一樣的零售事業(yè)部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務(wù)墙基。

因此软族，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優(yōu)化供給的事刷喜，未來還會圍繞供給側(cè)向上游延伸出來各種服務(wù)残制，這種延展極具規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

現(xiàn)在整個行業(yè)進入到下半場掖疮，因此不能簡單追求量初茶，而是要追求質(zhì)，這需要在供給側(cè)做更高效率和質(zhì)量的匹配浊闪，滿足消費者的消費升級需求恼布。假設(shè)一個3公里內(nèi)有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質(zhì)的蘭州拉面館搁宾。

所以折汞，我們不追求有多少數(shù)量的商戶，而是追求商戶的質(zhì)量盖腿。百度外賣就讓我們認識到品質(zhì)的重要性爽待。當(dāng)初我們還在做低端市場、做量的時候翩腐，百度外賣從品質(zhì)這個切入點打進來鸟款，給我們提供了新思路。也正是這個原因茂卦，我們有未來餐廳何什、新零售，上游有“有菜”等龙，建立了更多的供應(yīng)鏈处渣。

所以伶贰，餐飲業(yè)商戶的經(jīng)營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力霍比，現(xiàn)在餓了么幫它搭建這些基礎(chǔ)設(shè)施能力幕袱，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產(chǎn)品能力即可悠瞬。

圍繞供給側(cè)做新零售和新餐飲

我們一直在反思们豌，與競爭對手相比，餓了么在服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)上并沒有形成差異化的質(zhì)變浅妆，但只有從供給的底層做深度的變革望迎，才能夠走得長遠。

圍繞著供給凌外，我們現(xiàn)在做了新零售和新餐飲辩尊。新零售需要到上游找到好的合作伙伴，然后匹配用戶需求康辑；新餐飲是在每個3公里摄欲，建立未來餐廳。

在經(jīng)營模式上疮薇，我們會采用50%自營胸墙，50%合營的模式；在品類上按咒，我們?nèi)匀灰猿詾橹鞒儆纾辉诔鞘胁渴鹕希覀儼l(fā)現(xiàn)店開到二三線城市的需求量更大励七，因為二三線城市當(dāng)?shù)厝硕荚谥窍珒?yōu)質(zhì)的供給是缺乏的。

現(xiàn)在掠抬，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟吼野，關(guān)鍵是線下網(wǎng)絡(luò)，也就是新零售和新餐飲两波，等這個做成熟以后瞳步，我們會在供應(yīng)鏈做乘數(shù)。

過去雨女，餓了么有一個線上網(wǎng)谚攒，這個線上網(wǎng)是獨立的，我們給商戶解決接單問題氛堕，很多商戶說沒法規(guī)牧蟪簦化；后來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規(guī)模效應(yīng)括儒，就能夠幫助商戶專注做產(chǎn)品绕沈。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網(wǎng)，地下網(wǎng)通過供應(yīng)鏈以后帮寻，平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會加乘乍狐，會形成巨大的規(guī)模效應(yīng)。

另外固逗，我們現(xiàn)在一邊對商戶供應(yīng)鏈改造浅蚪，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位烫罩，讓大家知道餓了么不只是送餐惜傲。

1、創(chuàng)始人角色的變化贝攒。

過去幾年中盗誊，餓了么從4個人發(fā)展到現(xiàn)在的15000人，作為創(chuàng)始人隘弊，我覺得關(guān)鍵變化有兩個：

1）一開始關(guān)注結(jié)果哈踱，現(xiàn)在則是希望找到最強的人拿到結(jié)果。在過去梨熙，找人并沒有提到那么高的位置开镣。但現(xiàn)在，我對組織建設(shè)串结、架構(gòu)等思考得更多一些哑子；

2）創(chuàng)業(yè)本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題舅列，然后解決核心問題肌割，拿到結(jié)果；

第二階段：從一個小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成一家更具規(guī)模的公司帐要，除了要關(guān)注如何拿到結(jié)果把敞，還要關(guān)注拿結(jié)果的過程，這其中涉及到文化價值觀榨惠、有所為有所不為等等奋早，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去赠橙，我們注重KPI耽装、市場份額，但后來下面的人為了KPI而KPI期揪，忽略了商戶價值和用戶價值掉奄，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標(biāo)凤薛，商戶和消費者的滿意度才是份額姓建。所以诞仓，我們現(xiàn)在更關(guān)注用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說速兔，這么大的團隊不用KPI怎么管理墅拭？其實用戶滿意度和KPI并不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI涣狗，KPI的核心不是冷冰冰的結(jié)果谍婉，而是看到結(jié)果背后的用戶價值，商戶和用戶滿意了镀钓，這個結(jié)果就自然會出來屡萤。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情掸宛，在龐大的組織里仍然高效死陆。不過，我們還沒走到這個階段唧瘾。

2措译、零售業(yè)格局的變化。

現(xiàn)在饰序，零售業(yè)都在發(fā)生改變领虹，未來2～3年商業(yè)格局會出現(xiàn)什么狀態(tài)？

1）未來服務(wù)形態(tài)會發(fā)生變化求豫。比如餐飲業(yè)生意的來源結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化塌衰，以前堂吃占90%，現(xiàn)在堂吃占70%蝠嘉，未來可能變成50%……這些變化也導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化最疆，比如門店更小一點，產(chǎn)品更強一點蚤告，新品爆品更多一點等等努酸。

2）商戶如果是依靠規(guī)模化優(yōu)勢杜恰，未來在平臺生存空間會越來越谢裾；商戶依靠產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢心褐，會在平臺生存越來越好舔涎。未來的餐飲服務(wù)者需要不斷更新產(chǎn)品，餐飲產(chǎn)品的迭代周期和生存周期會越來越短逗爹。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會亡嫌，這些小品類占餐飲業(yè)的30%，餓了么會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務(wù)。

3昼伴、認知的變化匾旭。

過去大家是從經(jīng)營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低圃郊；現(xiàn)在大家是從消費者的角度价涝，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關(guān)于與阿里的關(guān)系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點持舆，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近色瘩，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為逸寓，格局高的人不應(yīng)該那樣談?wù)撟约旱墓蓶|居兆，不要覺得引經(jīng)據(jù)典格局就高，我們不是書呆子和大學(xué)教授竹伸，我們創(chuàng)業(yè)者和開拓者泥栖，不需要把一件事情用古代的方法說一遍⊙ǎ回答問題不是類比吧享，創(chuàng)業(yè)不是copy。

餓了么接受過騰訊的投資譬嚣，也接受過大眾點評的投資钢颂，但我們從來不會說別人有什么問題——這是商業(yè)行為，人家在那么關(guān)鍵的時刻投資我們拜银，給了我們支持殊鞭，如果沒有這個支持，我們活不到今天尼桶。今天阿里持有任何公司的股票操灿，如何處置這些股票是它作為股東的權(quán)利，你沒處理好與股東的關(guān)系是你自己的問題疯汁。

盡管阿里有強勢的一面牲尺，但它實質(zhì)是好的卵酪。你說它真是想控制這家公司幌蚊？控制不控制，其實在于你做得好不好溃卡，你做得不好被收購這是宿命溢豆，能被收購那還算有你一個退出渠道，對于股東有交代瘸羡，有些公司死了連退出都沒有漩仙。你要不被控制，要有話語權(quán)，那你自己就要強队他，真正創(chuàng)造用戶價值和商業(yè)價值卷仑。當(dāng)年雅虎投那么多錢給阿里，占那么多股份麸折，最后阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎锡凝？所以這不在于股份多少，投資人的話語權(quán)怎么樣垢啼，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇窜锯，有沒有創(chuàng)造了價值。

阿里生態(tài)上的資源比較豐富芭析，所以像餓了么輔助的（業(yè)務(wù)）锚扎，包括支付、金融馁启、保險一系列的驾孔，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做惯疙。因為我們的風(fēng)格是不想所有業(yè)務(wù)都做助币，我們要抓最核心的做，這是商業(yè)的價值觀螟碎。那王興可能覺得眉菱，所有相關(guān)的業(yè)務(wù)都要做，管它是核心業(yè)務(wù)還是非核心的掉分，我們商業(yè)上的想法可能不一樣俭缓。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化酥郭，還是重度垂直华坦。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義不从。

今天中國的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會形成兩派惜姐，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的椿息，另一派是垂直縱深的歹袁，做用戶價值的，像滴滴寝优、餓了么条舔、攜程。到底是多元化好還是專業(yè)化好乏矾？我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化孟抗，最終是走專業(yè)化迁杨。