有的時(shí)候搬卒，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了指標(biāo)/目標(biāo)之后，經(jīng)理人會(huì)習(xí)慣性從原有經(jīng)驗(yàn)中搜尋解決方案违寞。但是在實(shí)際工作中贞瞒，環(huán)境紛繁多變，如果是在面對(duì)一個(gè)自己都無法描述清楚的目標(biāo)時(shí)趁曼，最好的方法是仔細(xì)分析問題——解決問題所用的公式比結(jié)果還重要军浆！
美國(guó)著名心理學(xué)家托馬斯·戈登曾經(jīng)提出解決問題的六步法，在這里推薦給大家挡闰，作為解決目標(biāo)達(dá)成的工具乒融。
這是一個(gè)很好的尋找解決方案的流程框架掰盘。面對(duì)目標(biāo)，要確定好關(guān)鍵行動(dòng)措施與行程計(jì)劃赞季。
第一步：識(shí)別和界定問題
首先愧捕，重新定義問題。有時(shí)候僅僅是對(duì)問題的重新定義碟摆，就能使問題迎刃而解晃财。比如有客戶抱怨某酒店的電梯速度慢，酒店領(lǐng)導(dǎo)決定斥資換高速電梯典蜕，誰想到又有客戶抱怨電梯反應(yīng)遲鈍断盛，眼看著電梯到了11層，10層的乘客趕緊按下按鈕愉舔，電梯卻徑直下去了钢猛。其實(shí)造成這種情況的真實(shí)原因是高速電梯不能急停。如果當(dāng)初把這個(gè)問題定義為“如何改進(jìn)乘坐電梯的客戶體驗(yàn)”轩缤，也許解決方案就簡(jiǎn)單多了命迈，根本不用換高速電梯，只需要在電梯里安裝幾面鏡子就好了火的，客戶在乘坐電梯時(shí)順便照照鏡子壶愤，自然就不會(huì)感覺慢了，問題迎刃而解馏鹤！
同一個(gè)問題換一個(gè)角度看是截然不同的征椒。同一個(gè)客觀事實(shí)的不同描述，給人的感受也完全不同湃累。屢敗屢戰(zhàn)和屢戰(zhàn)屢敗描述的是同一個(gè)現(xiàn)象勃救，但背后的精神內(nèi)涵卻大相徑庭。?
在現(xiàn)實(shí)生活中治力，同樣的業(yè)務(wù)蒙秒、同一個(gè)事件或類似的挑戰(zhàn)，不同的經(jīng)歷者會(huì)有不同的感受和理解宵统，他們對(duì)問題的看法和描述也不相同晕讲。所以，問題解決的第一步是讓這些不同角色马澈、不同利益的代表從不同的角度描述他們遇到的問題瓢省，然后綜合他們的意見，對(duì)問題有一個(gè)各方都比較認(rèn)同的界定箭券。從對(duì)問題的感知到對(duì)問題的精準(zhǔn)界定，可以用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法進(jìn)行一輪發(fā)散和收斂疑枯。?
其次辩块，描述成功的標(biāo)準(zhǔn)。識(shí)別和界定問題的另一項(xiàng)工作，就是要對(duì)以終為始達(dá)成的結(jié)果有一個(gè)盡可能詳盡的描述废亭，這有助于啟發(fā)參與者的思維国章，并朝著結(jié)果的方向去努力。病構(gòu)問題從對(duì)問題的陳述到結(jié)果的描述豆村，自由度和發(fā)揮空間都很大液兽。盡管我們有時(shí)候想要的結(jié)果就是一種感覺，甚至最初只有一個(gè)目標(biāo)和意圖掌动，但仍然要通過不斷地提問來描述得更清楚一些四啰。下面的問題可以幫助你做到這一點(diǎn)：
? 問題完美解決的3個(gè)標(biāo)志是什么？
? 客戶最期待什么樣的結(jié)果粗恢？
? 更高層領(lǐng)導(dǎo)者期待什么樣的結(jié)果柑晒？
? 問題解決到什么程度？（列舉可以量化的指標(biāo)）
? 問題解決后眷射，客戶的體驗(yàn)應(yīng)該是什么樣的匙赞？（純感性描述）
盡管不能描述出最終結(jié)果的具體模樣，但要盡可能地勾勒出成果框架和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)妖碉。反復(fù)問自己這些意思接近涌庭、表述形式卻不大相同的問題，有助于我們確立一個(gè)成果框架欧宜。
最后坐榆，界定問題范圍。解決問題還要定義問題的邊界鱼鸠。比如猛拴，是在全集團(tuán)范圍內(nèi)解決問題還是在某個(gè)子公司范圍內(nèi)解決問題，這是兩個(gè)完全不同的問題邊界蚀狰。問題的前提條件愉昆、約束條件等都需要提前界定，比如在什么范圍麻蹋、花多少錢跛溉、用多長(zhǎng)時(shí)間、關(guān)注哪些相關(guān)人的利益扮授、跟當(dāng)前業(yè)務(wù)的緊密程度等都要盡量實(shí)現(xiàn)描述芳室。明確的問題范圍能讓團(tuán)隊(duì)研討時(shí)方向更明確，針對(duì)性更強(qiáng)刹勃。
第二步：分析問題的根源
當(dāng)問題界定清楚后堪侯，對(duì)造成問題的原因分析又會(huì)見仁見智。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)探索問題形成的原因則又需要一輪頭腦風(fēng)暴荔仁。在頭腦風(fēng)暴中伍宦，對(duì)問題根源的探索可能是根據(jù)現(xiàn)象分析的芽死，也可能是懷疑猜測(cè)的，還有可能是憑感覺斷言的次洼。問題常常是一果多因的关贵，所以對(duì)于頭腦風(fēng)暴的結(jié)果仍然需要進(jìn)一步驗(yàn)證和排除。
經(jīng)過頭腦風(fēng)暴得出一系列原因之后卖毁，團(tuán)隊(duì)面臨的新問題就是要對(duì)這些原因進(jìn)行更深入地分析揖曾，找出最有可能的原因，論證排除可能性不大的原因亥啦，并對(duì)原因進(jìn)行分類炭剪。根據(jù)矛盾論的觀點(diǎn)，矛盾背后總有主要矛盾和次要矛盾禁悠，主要矛盾對(duì)問題的解決起決定性作用念祭，也可以根據(jù)某種邏輯或結(jié)構(gòu)，將主要矛盾分解為幾個(gè)子問題來解決碍侦。當(dāng)然粱坤，還有可能診斷出問題背后需要將以上重點(diǎn)原因全部消除的情況，那么消除每個(gè)原因的過程就可以轉(zhuǎn)換為一個(gè)子問題的解決過程瓷产。
尋找原因的過程很專業(yè)也很艱巨站玄，不僅需要集思廣益，竭盡全力探索可能的原因濒旦，更重要的是株旷，還要深度探尋，觸及問題的本質(zhì)尔邓。原因越接近根本晾剖，解決問題越徹底。豐田公司的“五個(gè)為什么”就是一個(gè)在實(shí)踐中非常有效的探尋深層次原因的工具梯嗽。人類在探尋原因的時(shí)候齿尽，本能地傾向于尋找那些容易獲取、簡(jiǎn)單的線索灯节。同時(shí)循头，人們一旦對(duì)某個(gè)問題找到一個(gè)自認(rèn)為還說得過去的解釋后，大腦的好奇心就滿足了炎疆，認(rèn)知的缺口就彌合了卡骂，再深入探索的興趣也就沒有了。“五個(gè)為什么”恰恰是為了克服人類自身心理上的局限性而設(shè)計(jì)的形入。當(dāng)人們用規(guī)則硬性規(guī)定必須問五個(gè)問題時(shí)全跨，會(huì)發(fā)現(xiàn)越是后面的問題越可能讓人陷入深層次的思考。?
豐田公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來找出停機(jī)的真正原因亿遂。
? 問題一：為什么機(jī)器停了浓若？
答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載盒使，保險(xiǎn)絲燒斷了。
? 問題二：為什么機(jī)器會(huì)超載七嫌？
答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。
? 問題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足苞慢？
答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了诵原。
? 問題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？
答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了挽放。
? 問題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損绍赛？
答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面了。
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”辑畦，才找到問題的真正原因和解決的方法：在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)吗蚌。如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換一根保險(xiǎn)絲草草了事纯出，真正的問題還是沒有解決蚯妇。?
所以分析問題的根源是解決問題的基礎(chǔ)，也是解決問題過程中最重要的一環(huán)暂筝。?
第三步：探索可能的解決方案
問題分析完成后箩言，團(tuán)隊(duì)接下來的任務(wù)是探索可能的解決方案。如果一個(gè)問題有幾個(gè)子問題的話焕襟，對(duì)每個(gè)子問題都要探索可能的解決方案陨收，子問題完全可以看作是一個(gè)全新的問題，用解決問題的流程走一遍鸵赖。
病構(gòu)問題的解決策略遵循“不求最好务漩，只求更好”的原則，尋找次優(yōu)解的方法它褪。理論上講饵骨，只要我們有足夠的資源和時(shí)間，總能找到問題的最優(yōu)解列赎，但是現(xiàn)實(shí)是宏悦，找到完美的最優(yōu)解要付出的代價(jià)實(shí)在太大，人們只能尋找一個(gè)差不多能接受的次優(yōu)解包吝。次優(yōu)解是在資源和時(shí)間受限下的性價(jià)比最好的解饼煞，不是最優(yōu)，卻是目前為止能接受的诗越、比領(lǐng)導(dǎo)者自己拍腦袋想要好的解決方案砖瞧。
尋找次優(yōu)解的辦法是不完全歸納法。這就要切實(shí)依靠團(tuán)隊(duì)智慧嚷狞，動(dòng)員大家集思廣益块促、開動(dòng)腦筋荣堰，還可以經(jīng)過多輪迭代，持續(xù)優(yōu)化次優(yōu)解竭翠。用不完全歸納法所尋找的解決方案的質(zhì)量振坚，跟團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量及能力水平密切相關(guān)。最終得到的解決方案是參與者傾盡群體智慧得出的自認(rèn)為最優(yōu)的方案斋扰，盡管這個(gè)方案還不夠系統(tǒng)渡八，但已經(jīng)是現(xiàn)有條件下最優(yōu)的群體智慧結(jié)果。
實(shí)際上传货，可以用不完全歸納法先形成一個(gè)替代最優(yōu)解決方案的次優(yōu)解決方案屎鳍，再將該方案在不同團(tuán)隊(duì)中反復(fù)迭代和修正。當(dāng)然问裕，在碰撞過程中也可以采取行動(dòng)學(xué)習(xí)逮壁，多次迭代和修正后的結(jié)論非常有說服力。
第四步：確定解決方案粮宛，形成計(jì)劃
盡管可能的解決方案很多窥淆，但不是所有方案都有機(jī)會(huì)付諸實(shí)踐。從眾多可能的方案中找出能夠付諸實(shí)踐的方案巍杈，需要一個(gè)評(píng)價(jià)的過程祖乳。評(píng)價(jià)就要有標(biāo)準(zhǔn)、有依據(jù)秉氧，如圖5-4所示眷昆。
圖5-4 方案篩選模型
這是一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的篩選模型，從結(jié)果的預(yù)期回報(bào)和實(shí)施的難易程度兩個(gè)維度交叉衡量解決方案汁咏。容易實(shí)施亚斋、預(yù)期投資回報(bào)又高的方案當(dāng)然要優(yōu)先采納；預(yù)期回報(bào)一般但實(shí)施卻很容易攘滩，順便就能實(shí)現(xiàn)的方案是“低垂的果實(shí)”帅刊，也可以付諸實(shí)踐；預(yù)期回報(bào)高但是難度很大的方案就要仔細(xì)衡量了漂问，落在這個(gè)象限的解決方案常常處于已有能力范圍之外赖瞒，最可能是未來的投資機(jī)會(huì)；預(yù)期回報(bào)一般蚤假、實(shí)施難度較大的選項(xiàng)可以置之不理栏饮。
一般解決問題的頭腦風(fēng)暴過程很長(zhǎng)、成果也很多磷仰，通常最終選擇不要超過3條具體措施來實(shí)施袍嬉，這符合OKR的原則。“要事第一”是很重要的處理法則，如果一次頭腦風(fēng)暴討論出若干項(xiàng)需要落實(shí)的措施伺通，那結(jié)果往往是一條也落實(shí)不了箍土。選擇越多，困惑越多罐监，精力越容易分散吴藻。要付諸實(shí)踐的措施一旦選定，需要制訂詳細(xì)的計(jì)劃弓柱，配套必要的資源和預(yù)算调缨，每個(gè)任務(wù)落實(shí)具體的負(fù)責(zé)人，確定關(guān)鍵里程碑吆你，準(zhǔn)備實(shí)施。?
第五步：實(shí)施解決方案
實(shí)施階段俊犯，可以基于史蒂芬·柯維的4DX要素解決問題妇多。
1.集中精力關(guān)注最重要的工作
一個(gè)行之有效的時(shí)間管理策略是，每天羅列自己當(dāng)天要做的各種事項(xiàng)燕侠，按照重要性排序者祖，把第4項(xiàng)以后的各項(xiàng)全部刪去，全力以赴地完成前3項(xiàng)工作就很完美了绢彤。所以七问，必須明確定義團(tuán)隊(duì)中最重要的3個(gè)目標(biāo)，并仔細(xì)對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整茫舶，使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致械巡。
2.樹立一塊有督促作用的記分牌
微信運(yùn)動(dòng)因?yàn)槟苡涗浢總€(gè)人每天的運(yùn)動(dòng)步數(shù)，客觀上成為一個(gè)激勵(lì)饶氏、督促人們運(yùn)動(dòng)的工具讥耗，而且用戶還能看到自己的運(yùn)動(dòng)量在朋友圈中的排名。工作也是如此疹启，有明確階段性目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的工作古程，對(duì)人們有巨大的驅(qū)動(dòng)力。隨處可見的團(tuán)隊(duì)之間可比較的記分牌在一定程度上把工作游戲化了喊崖。?
3.將抽象的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)
寫在紙上的戰(zhàn)略和付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略有很大的不同挣磨，付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略是團(tuán)隊(duì)每天都要做的事情。領(lǐng)導(dǎo)者一定要把戰(zhàn)略劃分為每個(gè)員工實(shí)實(shí)在在的工作荤懂，讓每個(gè)成員清楚地知道自己應(yīng)該做什么茁裙，而且清楚他們所做的事情與戰(zhàn)略的關(guān)系。把員工的具體工作與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來后节仿，就可以大膽授權(quán)呜达，給員工靈活創(chuàng)新的空間，員工自然會(huì)主動(dòng)為結(jié)果負(fù)責(zé)粟耻。
4.讓員工互相負(fù)責(zé)
團(tuán)隊(duì)為一個(gè)目標(biāo)而努力查近，每一個(gè)成員的工作進(jìn)展都事關(guān)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)眉踱，所以營(yíng)造團(tuán)隊(duì)成員相互負(fù)責(zé)的氛圍很有必要。典型的做法就是召開工作例會(huì)或晨會(huì)霜威。?
第六步：評(píng)估效果并標(biāo)準(zhǔn)化
解決問題的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是評(píng)估問題的效果谈喳，是否有效地解決了問題，以達(dá)到“識(shí)別與界定問題”環(huán)節(jié)所界定的結(jié)果要求戈泼。
一方面婿禽，要評(píng)估解決問題措施的有效性，明確：是否取得了最初預(yù)期的目標(biāo)大猛？如果取得了扭倾，經(jīng)驗(yàn)是什么？從中學(xué)習(xí)到了什么挽绩？如果沒取得膛壹，原因在哪里？教訓(xùn)有哪些唉堪？從中學(xué)習(xí)到了什么模聋？如果問題沒解決或又出現(xiàn)了新的問題，當(dāng)然還可以重新梳理一遍解決問題的流程唠亚。另一方面链方，要評(píng)估解決問題框架的有效性。任何組織都可以在解決問題的基本方法和步驟上灶搜，逐漸發(fā)展出自己獨(dú)特的解決問題的方法論祟蚀。
最后，解決問題的方法和成果都可以標(biāo)準(zhǔn)化割卖，成為組織的方法技能或制度流程暂题。
