【江湖說?學(xué)習(xí)日記? 88 組織】
[打卡寶寶]：嘿黑~
[打卡日期]：2019/02/27
[累計(jì)堅(jiān)持]：這是我堅(jiān)持學(xué)習(xí)的第88天?
[學(xué)習(xí)內(nèi)容]：組織：就是信息流動(dòng)的方式
[學(xué)習(xí)筆記]：網(wǎng)上曾流傳過一組漫畫式的組織架構(gòu)圖漂羊。亞馬遜是看上去最中規(guī)中矩的樹狀架構(gòu)膘婶；谷歌在樹狀架構(gòu)間煌集，增加了很多跨部門連接每篷，甚至有些中層一管到底；微軟把樹狀的架構(gòu)荐开，分成了幾個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的事業(yè)部；蘋果的架構(gòu)，根本就沒有樹衫嵌，而是以喬布斯為核心的無數(shù)閉環(huán)；Facebook彻秆，則是一張去中心化的網(wǎng)楔绞，你找不到CEO的位置。
?一唇兑、概念：組織
案例
首先酒朵，這五家公司的組織架構(gòu)真的是這樣嗎？你千萬別當(dāng)真幔亥，蘋果怎么可能沒有“樹”耻讽，F(xiàn)acebook怎么可能不給CEO“Face”。你權(quán)把這5張圖帕棉，當(dāng)成是漫畫好了针肥，通過夸張的手法，贊揚(yáng)香伴，或者諷刺這五家公司的管理問題慰枕。
組織，就是信息流動(dòng)的方式即纲。
當(dāng)你管理“個(gè)人”的時(shí)候具帮，你與他的大腦打交道。他的大腦怎么把信息傳遞給雙手低斋，你是不用管的蜂厅。事實(shí)上，那個(gè)傳遞的效率膊畴，高到讓你驚嘆掘猿，信息損耗可以忽略不計(jì)，信息延遲也可以忽略不計(jì)唇跨。
但作為CEO稠通，你管理“組織”時(shí)，信息怎么傳遞到最底層員工买猖，再怎么反饋回來改橘，就不是自然發(fā)生的了。它必須有個(gè)傳遞的路徑玉控，這些路徑飞主，就是“組織架構(gòu)”。可是碌识，一旦有了組織架構(gòu)讽挟，它的層次，就會(huì)造成信息的延遲丸冕；它的節(jié)點(diǎn)耽梅，就會(huì)造成信息的損耗。這些延遲和損耗胖烛，會(huì)降低組織從決策到執(zhí)行的速度眼姐，從反饋到調(diào)整的靈活度，讓組織顯得笨拙佩番，降低戰(zhàn)斗力众旗。
二、運(yùn)用場(chǎng)景：三個(gè)建議
管理幅度趟畏，就是到底一個(gè)管理者贡歧，作為存在于組織架構(gòu)中的一個(gè)信息傳遞的節(jié)點(diǎn)，管理多少員工是最有效的赋秀。根據(jù)前面的計(jì)算利朵，你應(yīng)該已經(jīng)明白，這個(gè)管理幅度猎莲，幾乎決定了你必須有幾級(jí)管理層級(jí)绍弟。
很多學(xué)者對(duì)管理幅度問題做了研究。漢密爾登認(rèn)為3～6人較宜著洼。法約爾認(rèn)為樟遣，高層管理4～5個(gè)人、基層管理25～30個(gè)人身笤。還有的認(rèn)為不能超過6人豹悬，有的認(rèn)為不能超過24個(gè)人。
如果我們以6人為最優(yōu)管理幅度液荸，3級(jí)為最優(yōu)管理層級(jí)瞻佛，我們就可以計(jì)算出一個(gè)組織的最佳人數(shù)是43個(gè)人。一個(gè)CEO莹弊，6個(gè)經(jīng)理涤久，36個(gè)員工涡尘。
那我的組織忍弛，如果多于43人怎么辦呢？如果你是超人考抄，比如喬布斯细疚，你可以采取漫畫中“蘋果沒有樹式”的中心化組織架構(gòu)，一個(gè)人對(duì)所有人川梅。如果你不是疯兼，那么然遏，基于管理幅度，和管理層級(jí)的邏輯吧彪，我給大家三個(gè)建議待侵。
第一，借助工具姨裸，提高幅度秧倾。
管理幅度不是固定的，它受溝通工具的影響傀缩。如果設(shè)計(jì)合理的溝通流程那先，使用高效的溝通工具，最優(yōu)管理幅度可以從6赡艰，提高到10售淡，或者12。
看看漫畫中的谷歌慷垮。他在部門之間建立很多溝通連接揖闸，甚至中層直管到底，因此管理幅度可以有效提升料身。
第二楔壤，不能提高，那就切小惯驼。
如果管理幅度已經(jīng)提升到極致了蹲嚣，組織還是太大，那就試著把組織切小祟牲。
看看漫畫中的微軟隙畜。把龐大的組織架構(gòu)，虛擬切割成幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部说贝，信息在事業(yè)部?jī)?nèi)议惰，完成更小的閉環(huán)傳遞，將極大解決信息傳遞的損耗和延遲問題乡恕。
第三言询，不能切小，那就下沉傲宜。
如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)的巨大關(guān)聯(lián)性运杭，無法把大組織，切為獨(dú)立的小組織函卒，那就必須把決策權(quán)下沉辆憔。
看看漫畫中的Facebook。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以拎起來，作為起點(diǎn)虱咧，成為一棵樹熊榛。CEO通過合理的授權(quán)機(jī)制，把一部分的決策權(quán)腕巡，交給行動(dòng)者玄坦。這也是為什么任正非說：讓聽得見炮火的人，指揮戰(zhàn)爭(zhēng)绘沉。其本質(zhì)营搅，是消滅決策信息傳遞的回路。
三梆砸、小結(jié)：組織是什么
組織转质，就是信息流動(dòng)的方式。提高信息傳遞的效率帖世，必須在管理層級(jí)休蟹，和管理幅度之間取得平衡。
三個(gè)建議：借助工具日矫，提高幅度赂弓；不能提高，那就切心慕巍盈魁；不能切小，那就下沉窃诉。
[思考應(yīng)用]：
① 組織杨耙，就是信息流動(dòng)的方式。
一旦有了組織架構(gòu)飘痛，它的層次珊膜，就會(huì)造成信息的延遲；它的節(jié)點(diǎn)宣脉，就會(huì)造成信息的損耗车柠。這些延遲和損耗，會(huì)降低組織從決策到執(zhí)行的速度塑猖，從反饋到調(diào)整的靈活度竹祷，讓組織顯得笨拙，降低戰(zhàn)斗力羊苟。讓聽得見炮火的人塑陵，指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。其本質(zhì)践险，是消滅決策信息傳遞的回路猿妈。
② 不一定是扁平化適用于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有最合適的組織架構(gòu)巍虫，重點(diǎn)是要減少信息流流動(dòng)的延遲和損耗彭则，提高溝通效率。信息傳遞環(huán)節(jié)越少占遥，信息損耗越少俯抖。但是，如果任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)信息變形瓦胎，將導(dǎo)致最終結(jié)果錯(cuò)誤芬萍。
③ 組織，就是信息傳遞的通道和形式搔啊。公司大了,如何建構(gòu)合理的組織形式柬祠，保證信息能最快最準(zhǔn)的傳遞，是所有公司必須考慮的問題负芋。根據(jù)公司的大小漫蛔，規(guī)模，行業(yè)旧蛾，產(chǎn)品等莽龟，可以采取不同的組織形式。比如一個(gè)初創(chuàng)的小公司锨天，就可以采用扁平結(jié)構(gòu),隨時(shí)溝通毯盈，及時(shí)反饋。如果公司大了病袄，無法簡(jiǎn)單分成三層來管理搂赋。可以依據(jù)不同的產(chǎn)品來劃分事業(yè)部益缠，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立決策厂镇，自負(fù)盈虧。
[堅(jiān)持習(xí)慣]：
學(xué)習(xí)+早餐+八杯水
[今日感悟]：
情緒是個(gè)不好管理的壞孩子左刽，要學(xué)會(huì)控制捺信，盡快的調(diào)整。還有欠痴，要把自己變得有規(guī)律些了迄靠，準(zhǔn)備上班！?
