增長迫皱，對任何企業(yè)都是永恒的主題。不論初創(chuàng)公司還是已成熟的大企業(yè)辖众，在經(jīng)歷一段高速發(fā)展后卓起，都會觸碰到階段性的天花板。能否持續(xù)創(chuàng)新和保持增長凹炸，正是一家公司走向偉大或平庸的關鍵戏阅。
在“網(wǎng)絡效應”非常明顯的互聯(lián)網(wǎng)領域，通常是得用戶者得天下啤它。所以對贏得用戶的重要性奕筐，再如何強調(diào)都不為過。特別是企業(yè)增長变骡，往往和用戶增長有很大的重疊部分离赫。
增長黑客的概念大家都懂，但碰到一個具體的產(chǎn)品大家還是不知道應該怎么做用戶增長锣光、怎么構建用戶增長團隊，僅停留在增長黑客的概念層面铝耻。
?在國內(nèi)具體環(huán)境下誊爹，針對一個產(chǎn)品蹬刷，應該怎么做用戶增長？
?用戶增長與渠道投放的關系是什么频丘？
?用戶增長的基本方法論有哪些办成，如何應用這些方法論？
?用戶增長與產(chǎn)品的關系是什么搂漠？
?用戶增長與運營的關系是什么迂卢？
?用戶增長與品牌市場的關系是什么？
?如何構建一個理想的用戶增長團隊桐汤？
確定增長的階段性目標
其實而克，做用戶增長和選擇公司戰(zhàn)略有點類似，最大的挑戰(zhàn)不是如何做怔毛，而是到底應該把有限的資源投到哪些地方员萍、選擇什么樣的增長項目。要想確定當前階段需要做的增長項目拣度，就要明確當前的戰(zhàn)略目標是什么碎绎。
在商業(yè)競爭中，如果競爭對手做了某個產(chǎn)品功能抗果，一般我們跟風做筋帖，就算效果沒有達到預期，往往也說明了我們市場嗅覺敏銳冤馏、反應及時日麸，不會被過多詰責。相反宿接，如果這個產(chǎn)品功能被證明效果很好或者你的老板覺得非常好赘淮，而你沒有做的話，后果往往很嚴重睦霎。所以從個人角度來說梢卸，跟競爭對手做同樣的動作，常常是最安全的副女，但一般都不是最好的蛤高。這個時候，認清當前目標尤為重要碑幅，要以終為始戴陡、深度思考，方能有理有據(jù)獨立決策沟涨。
增長組織保障
我常聽到這樣一種聲音：組織保障是最容易的恤批，不就是組建一個用戶增長團隊，去協(xié)調(diào)各種資源做增長項目裹赴，然后實現(xiàn)增長目標嘛喜庞！這種想法暴露了一個很嚴重的問題——實現(xiàn)用戶增長的組織保障常常是最容易被忽略的诀浪。
“天下武功，唯快不破”延都，這句話在用戶增長上也適用雷猪，尤其是處于激烈競爭環(huán)境中時。用戶增長的本質(zhì)是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動的迭代測試把主觀認知變?yōu)榭陀^認知晰房，用測試的冗余性換取增長的確定性求摇。如果不能實現(xiàn)快速迭代測試，是無法形成增長勢能的殊者∮刖常靠提需求、走產(chǎn)研幽污、大排期嚷辅，是不可能實現(xiàn)快速迭代測試的。因此距误，這也是考慮用戶增長組織保障的基礎簸搞。
常見的實現(xiàn)用戶增長的組織形式有四種。
第一准潭，由原有的某個職能團隊兼做用戶增長趁俊，例如產(chǎn)品團隊、運營團隊或者市場營銷團隊刑然。采用這種組織形式的最大問題是團隊往往受到自己原有工作視角的局限寺擂，不能站在全公司的視角最大限度地整合利用所有資源來做用戶增長。如果兼做用戶增長的團隊不是產(chǎn)品團隊泼掠，一般在增長項目的排期上都會遇到不小的挑戰(zhàn)怔软，因為用戶增長工作的優(yōu)先級很多時候和產(chǎn)品團隊工作的優(yōu)先級是沖突的，這種沖突會體現(xiàn)在具體的項目排期上择镇。這一組織形式是唯一一種不需要成立專門的用戶增長團隊的挡逼。
第二，成立一個專門的項目增長團隊腻豌，該團隊的職能主要由增長項目經(jīng)理負責家坎。其具體工作有：制定增長策略，提出增長創(chuàng)意吝梅，設計增長方案虱疏，同時作為PMO（項目管理中心）推動項目落地、拿到結(jié)果苏携，并對增長結(jié)果負責做瞪。采用這種組織形式的好處是有專業(yè)的負責用戶增長的人員，但是在協(xié)調(diào)資源上的難度右冻，很多時候比第一種組織形式還要大装蓬，因為該團隊的成員可能不來自任何一個原有部門衩侥，沒有任何根基柳琢。
第三蓬抄，成立一個專門的用戶增長團隊，由產(chǎn)品履羞、研發(fā)、運營屡久、市場忆首、PR（public relation，公關）等團隊派出BP（business partner被环，商業(yè)合作伙伴）支持用戶增長團隊的工作糙及，這些BP的績效由用戶增長團隊的負責人決定或主要根據(jù)用戶增長團隊的意見來決定，從而形成一個增長FT（功能團隊）筛欢。而且浸锨，這些BP中的大部分人是要把全部精力投入在用戶增長工作上的。相對而言版姑，市場或PR等團隊在用戶增長項目上的需求強度不如產(chǎn)研高柱搜，因此這些團隊可以通過BP機制部分投入。與前兩種組織形式相比剥险，這種組織形式有了巨大的進步聪蘸，因為已經(jīng)形成了軟閉環(huán)，在用戶增長項目迭代上效率較高表制，帶來的增長勢能也比較足娜遵。
第四，成立一個專門的用戶增長團隊，該團隊的職能涵蓋自有的產(chǎn)品、研發(fā)相赁、運營和市場等各種職能，從而形成小的硬閉環(huán)佳励。采用這種組織形式是迭代速度最快的瞧剖，也是最少見的。因為建立這樣的組織結(jié)構，往往會面臨各種挑戰(zhàn)呕缭，例如：如何解決團隊成員的職業(yè)發(fā)展問題片仿，如何在公司內(nèi)部建立對應的支撐體系光督，如何消除其他職能部門的不滿等。
通常圃酵，我們總是希望用一種對現(xiàn)有組織沖擊最小的方式來建立一個用戶增長團隊确沸，這種想法是完全可以理解的。但是，從用戶增長效率的角度來說，如果用戶增長這項工作不值得我們在組織上做大調(diào)整來保證增長效率，那說明它在我們心目中沒那么重要根悼。用同樣的方法或組織形式做事矿卑，卻期待得到不同的結(jié)果琴昆，這聽起來簡直不可思議，可這卻是我們經(jīng)常在做的事脚牍！
一個公司如果沒有專門的用戶增長團隊，很多不同部門的人都會認為自己是做用戶增長的。因為這個領域相對熱門舒帮，如果哪個人是做用戶增長工作的，那么在市場上是有溢價的陡叠。但是玩郊，一旦增長達不到預期，這些聲稱自己做用戶增長的人都不會覺得是自己的責任枉阵，從而出現(xiàn)“有功人人蹭，見鍋拼命甩”的情況。因此侧蘸，一個公司要想做好用戶增長商乎，一定要有一個合理的增長組織結(jié)構來保障颖系。
增長曲線跨越
做用戶增長访娶，如果只是沿著同一條增長曲線發(fā)力般码，那么最終一定會走到死胡同琢蛤，無法實現(xiàn)持續(xù)增長。?
一個優(yōu)秀的用戶增長團隊搂誉，一定要在早期就考慮增長曲線的跨越問題凛虽，并投入資源進行相應的探索狸棍。這種探索鲤屡，往往也是公司對未來發(fā)展方向的選擇损痰，因為很多探索會顛覆公司現(xiàn)有的生意模式。通常來說酒来，在對新曲線進行探索時卢未，公司要有獨立的機制和投入，否則增長團隊就應該承擔起類似的職責堰汉。但增長團隊在承擔類似職責時辽社，要和公司最高領導層達成一致。至于如何探索翘鸭，則和具體公司的具體業(yè)務高度相關滴铅，很難有一個通用的方法論。?
用戶增長就是用測試的冗余性來換取增長的確定性就乓，增長曲線的跨越也是同樣道理汉匙。一次嘗試就探索成功拱烁，這幾乎是不可能的。
我們做各種功能型增長項目噩翠，其實就相當于制造一艘艘的驅(qū)逐艦戏自、導彈巡洋艦等，比建造航空母艦相對簡單一些伤锚，要求的產(chǎn)研資源也相對較少擅笔，但是缺乏航空母艦的遠程持續(xù)輸出能力。而做一個能支撐策略型增長的平臺屯援，就相當于建造一艘航空母艦猛们，上面的艦載機承擔策略型增長的任務。如前文所述玄呛，增長項目要求各職能團隊進行配合阅懦，其中最重要的是產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊。在產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊開發(fā)項目徘铝、進行功能型增長的探索時耳胎，增長BI分析師和增長項目經(jīng)理可能會缺乏比較有效的抓手持續(xù)推動增長，也就是說他們?nèi)狈嵤┎呗孕驮鲩L的平臺惕它。如果他們的任何增長舉措都需要通過功能型增長產(chǎn)研項目來實現(xiàn)怕午，其效率是很低的。因為一個功能型增長項目沒有取得預期的增長效果淹魄，就得靠下一個項目郁惜，可能需要很多個功能型增長項目才能發(fā)現(xiàn)一個增長爆點項目，從而取得超預期的成果甲锡。如果我們總是期待由這種功能型增長項目來創(chuàng)造增長爆點兆蕉，那在一個個功能型增長項目開發(fā)上線的周期中，增長項目經(jīng)理和增長BI分析師的工作量其實是不飽和的缤沦，這也是團隊最容易出問題的時候虎韵。而且，這對于整個團隊效率最大化也是不利的缸废。這主要是基于以下兩方面原因包蓝。
第一，在做了幾個功能型增長的項目以后企量，如果沒有取得預期的增長效果测萎，產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)工程師就會有一定的挫敗感，會覺得是在浪費時間届巩。我在前面說過硅瞧，我們做增長的本質(zhì)是用測試的冗余性來換取增長的確定性。但是這個理念并不是每個產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員都能認識到的恕汇。做了幾個項目看不到預期的火爆增長效果腕唧，他們就會產(chǎn)生一些失落冒嫡，這樣更不利于后續(xù)的增長項目推進。其實四苇，他們的這種預期本身就是不實際的孝凌。因為很多公司成立用戶增長團隊，往往都是在產(chǎn)品增長遇到瓶頸后月腋。這時簡單蟀架、明顯、迅速就能帶來增長的項目榆骚，早就已經(jīng)被做過了片拍，剩下的都是不明顯、具有探索性的硬骨頭妓肢。既然是探索性的捌省，那誰也不能保證做一個項目就能成功，只不過經(jīng)驗豐富一些的團隊成功的概率大些碉钠，知道迭代的方向而已纲缓。
這些用戶增長的本質(zhì)性規(guī)律并不是所有人都能理解，所以我們需要盡快規(guī)劃一個航母級別的用戶增長項目喊废。這種項目通過增長項目經(jīng)理和增長BI分析師的持續(xù)策略迭代祝高，每次都能帶來一些增長，長期累積能產(chǎn)生很可觀的增長效果污筷。但是這種航母級別的增長項目工闺，周期相對較長，用的資源較多瓣蛀，而且還依賴一些基礎能力的建設陆蟆。如果產(chǎn)品本身的前期積累不夠，不具備一些關鍵的基礎能力惋增，航母級項目的規(guī)劃與實施會受到極大限制叠殷。
第二，在沒有航母的時候器腋，增長項目經(jīng)理和增長BI分析師經(jīng)常處于項目上線節(jié)點之間的空閑期溪猿，由于沒有一個航母平臺提供增長抓手钩杰，這段時間就會顯得很尷尬纫塌，也會讓增長不連續(xù)。如果能有一個平臺讓他們不斷迭代各種小策略讲弄，篩選一定的用戶群來執(zhí)行這些策略措左，就可以充分利用推進功能型項目（造驅(qū)逐艦、導彈巡洋艦等）的空隙時間避除，讓大家持續(xù)推動策略型增長怎披。
低頻與高頻產(chǎn)品增長方法的差異
在做用戶增長的早期胸嘁，我做的都是電商、社區(qū)等高頻產(chǎn)品凉逛。做這類高頻產(chǎn)品的用戶增長的最大好處之一是迭代后能很快看到結(jié)果性宏，很容易形成正反饋的閉環(huán)。后來状飞，我做了一個超低頻產(chǎn)品的用戶增長毫胜，發(fā)現(xiàn)這一過程很痛苦，因為迭代后要想看到結(jié)果需要比較長的時間诬辈，很難快速驗證一些想法酵使，這對用戶增長是很不利的。
在下面這個矩陣圖（如圖3-4所示）中焙糟，我把不同的產(chǎn)品映射到上面口渔。其實，沿著縱坐標從下往上的那個箭頭就代表了典型的用戶增長方向穿撮，即讓不用我們產(chǎn)品的人使用我們的產(chǎn)品缺脉，讓使用我們產(chǎn)品的人更高頻地使用。而沿著橫軸從左到右那個箭頭則代表了“+互聯(lián)網(wǎng)”的過程悦穿，也就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合過程枪向。沿著橫軸的這個箭頭，其實也是我之前提到的整合型用戶增長發(fā)力的方向咧党，不過這不是本節(jié)的重點秘蛔。在這部分我想和大家重點討論一下沿縱軸從下往上的那個箭頭，也就是如何刺激用戶產(chǎn)生需求傍衡、如何吸引用戶深员。
根據(jù)價格需求理論，我們知道蛙埂，一般來說價格越低用戶需求越高倦畅。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都會針對新用戶設置體驗價绣的，甚至免費叠赐。而且，有些本來就是免費的產(chǎn)品甚至需要通過發(fā)紅包等方式吸引用戶屡江。圖3-5描述了針對高頻芭概、低頻產(chǎn)品的不同激勵模型。
我們先看一下這張圖的上半部分惩嘉，這是高頻產(chǎn)品的激勵模型罢洲。在用戶增長項目中，很多激勵手段都符合這一模型文黎。如果針對的是高頻產(chǎn)品中的非交易型產(chǎn)品惹苗，一般給用戶實際的物質(zhì)激勵效果會比較好殿较，例如發(fā)紅包等；如果針對的是高頻產(chǎn)品中的交易型產(chǎn)品桩蓉，使用主業(yè)優(yōu)惠激勵會更合適淋纲，例如發(fā)放打車優(yōu)惠券、電商平臺打折券院究、免費體驗券等帚戳，因為這樣的激勵更精準，帶來的ROI也更高儡首，即使激勵到了沒有需求的用戶片任，如果他們不去交易，我們也不用兌現(xiàn)激勵蔬胯。而且后者還有一個好處对供，就是天然引導用戶產(chǎn)生一個非常重要的HVA——首單。所以對于交易型產(chǎn)品氛濒，如果能用主業(yè)優(yōu)惠激勵产场，盡量不要使用其他物質(zhì)激勵。
對于高頻產(chǎn)品京景，用戶的決策過程往往都是比較快的，決策鏈條比較短骗奖。所以通過激勵很容易就能擴大需求确徙，切掉一部分競品用戶。另外执桌，更吸引人的是鄙皇，這類產(chǎn)品的蛋糕很容易做大，也很容易通過激勵產(chǎn)生新的需求仰挣。例如電商伴逸、打車、共享單車等膘壶，只要對用戶進行合適的激勵引導错蝴，就能產(chǎn)生增量需求。同時颓芭，再配合其他增長優(yōu)化手段（一般是漏斗型增長）來降低用戶的體驗門檻（例如共享單車免押金顷锰、免認證、免費首次騎行）畜伐，較容易就能讓這部分增量用戶產(chǎn)生體驗產(chǎn)品或交易的閉環(huán)馍惹。因此躺率，對于很多高頻產(chǎn)品玛界，尤其是短決策鏈万矾、低門檻的產(chǎn)品，通過補貼來刺激用戶并不是惡性競爭慎框，而是一個激勵新需求產(chǎn)生良狈、培養(yǎng)用戶習慣的過程。只要控制好預算笨枯，盡量測算好補貼與ELTV的關系薪丁，這會是一個非常良性的過程，縮短了產(chǎn)品被用戶接受并習慣的時間馅精。
在理想的情況下严嗜，我們肯定希望吸引過來的用戶越精準越好，這樣轉(zhuǎn)化效率會更高洲敢，平均CAC也會更低漫玄。但實際上，在獲取用戶的時候压彭，即便通過各種用戶群畫像更精細地定位睦优，我們也很難保證只覆蓋強需求用戶。而且壮不，在一個平臺從0到1的時候汗盘，為了快速起規(guī)模，各種渠道都發(fā)力比較猛询一，肯定會有大量弱需求用戶被覆蓋到隐孽。
低頻產(chǎn)品針對強需求用戶的處理過程和高頻產(chǎn)品一樣，都是引導用戶產(chǎn)生交易/體驗閉環(huán)健蕊。而針對弱需求用戶缓醋，就要分成兩種情況：（1）如果客單價相對較低，我們就要通過價格的改變來改變用戶的需求頻次绊诲，例如高價餐廳送粱、豪華車等；（2）如果客單價非常高掂之，那我們對于價格的改變幅度就很有限抗俄，基本不能影響用戶的消費決策，例如買車世舰、買房等动雹。
我們先來看客單價較低的情況。當然跟压，這里說的客單價較低胰蝠，其實是相對于另外的低頻產(chǎn)品而言的。高價餐廳、豪華車等相比普通餐廳和快車等茸塞，客單價還是比較高的躲庄。高價餐廳和豪華車之所以消費頻次低，還是價格決定的钾虐。如果這類產(chǎn)品的價格能降低一下噪窘，是可以讓用戶沿著價格需求曲線往高需求方向滑動的。我把這些產(chǎn)品叫作價格可控型產(chǎn)品效扫。
一般來說倔监，產(chǎn)品的定價是經(jīng)過全面研究分析后決定的，而用戶增長要研究的是如何在給定價格的前提下提升ALTV菌仁。在這種情況下浩习，提升ALTV的關鍵有兩個：第一，通過提供一個一次性的與場景掛鉤的優(yōu)惠體驗價济丘，讓用戶增加對低頻產(chǎn)品使用場景的聯(lián)想瘦锹；第二，利用供給端的閑置時間闪盔，提升供給端利用效率弯院。
如圖3-6所示，低頻高客單價產(chǎn)品的用戶價值分布和高頻低客單價產(chǎn)品的用戶價值分布是很不一樣的泪掀。圖3-6展現(xiàn)的低頻高客單價產(chǎn)品用戶價值分布曲線听绳，其實是一種偏極端的情況，展示的是用戶在生命周期中只產(chǎn)生一次交易的情況。但這種極端情況更有利于方法論的說明。
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在這種分布下披摄，低頻高客單價產(chǎn)品的用戶增長團隊肯定希望能夠精準圈住當下就有交易需求的強需求用戶鼻听。但是在實際的用戶獲取過程中槽惫，僅僅鎖定這部分用戶來做各種推廣是非常難的。在通過各種激勵吸引強需求用戶時，不可避免地也會引來一部分弱需求用戶。這部分用戶雖然目前沒有交易需求量九，但是將來可能會產(chǎn)生交易需求。既然已經(jīng)把他們吸引到平臺上了颂碧，那怎么才能讓這部分用戶的價值最大化呢荠列？
我們當然是希望這些用戶現(xiàn)在能對我們的產(chǎn)品留下深刻印象，未來有需求的時候能第一時間想到我們载城。然而肌似，這只是我們單方面的美好愿望。如果用戶現(xiàn)在只是簡單地瀏覽或在獲得物質(zhì)激勵后就不再使用或卸載我們的產(chǎn)品诉瓦，那他們將來有需求時是很難想起我們的川队。既然我們已經(jīng)花成本把這部分弱需求用戶吸引過來了力细，盡管這不是我們的主動選擇，但價值最大化的做法就是引導他們?nèi)ンw驗一下產(chǎn)品的核心功能固额。體驗過才容易記住眠蚂，這相當于給他們埋下了一條快思考線索。當他們未來真的有需求時对雪，馬上就能根據(jù)現(xiàn)在埋下的快思考線索河狐，聯(lián)想到我們的產(chǎn)品米绕。這其實和很多品牌打廣告的原理有點類似瑟捣，只不過大部分廣告都是通過不斷重復來給用戶留下印象的。但是在信息爆炸的今天栅干，即便多次重復迈套，用戶也未必能記住。相反碱鳞，如果能讓用戶去體驗產(chǎn)品的核心功能桑李，經(jīng)歷與產(chǎn)品的互動，那他們記住我們產(chǎn)品的可能性就會大大增加窿给。
另外贵白，如果被吸引來的弱需求用戶是“泥沙”的話，我們也可以順便尋找一下泥沙中的鉆石崩泡，也就是我們真正關注的強需求用戶禁荒。但需要明確一點，這部分用戶雖然使用了我們的產(chǎn)品角撞，也未必就一定會在我們的平臺上進行交易呛伴。
如圖3-7所示，低頻高客單價產(chǎn)品谒所，其用戶貢獻的價值是階躍變化的热康；而高頻低客單價產(chǎn)品，其用戶貢獻的價值是隨時間緩慢變化的劣领。
下面姐军，我們先介紹一下低頻高客單價產(chǎn)品的用戶價值變化。對于低頻高客單價產(chǎn)品尖淘，在一定時間內(nèi)庶弃，就是一個零和游戲。用戶如果在其他產(chǎn)品上成交德澈，就不會再在我們產(chǎn)品上產(chǎn)生交易歇攻。在用戶產(chǎn)生交易決策前，有一個關鍵窗口期梆造。在這期間缴守，用戶會綜合各方面因素做出最終的交易決策葬毫。而我們肯定是希望自己能夠在關鍵窗口期介入，去影響用戶的決策屡穗，從而讓用戶選擇我們的產(chǎn)品來做交易贴捡。但是這有一個前提條件，就是我們能夠識別出哪些用戶是強需求用戶村砂，畢竟這些用戶沒有自帶強需求標簽烂斋。
而這需要我們有一個用戶成交意愿識別模型，能盡量在用戶成交前的關鍵窗口期把這部分強需求用戶識別出來础废。通過用戶的各種行為汛骂，我們?nèi)绻芙⒁粋€預測模型，是能夠?qū)τ脩舻某蓡我庠缸鲆欢ǜ怕暑A測的评腺。一旦我們開始做這項工作帘瞭，預測模型就能通過逐步迭代提高預測的準確率。
在識別出這部分用戶后蒿讥，我們就要針對他們進行資源投入傾斜蝶念，把最優(yōu)質(zhì)的資源集中在這部分已經(jīng)識別出的強需求用戶上。尤其是那部分已經(jīng)被識別為強需求但并沒有在成單漏斗中向下轉(zhuǎn)化的用戶芋绸，他們大概率是把我們的產(chǎn)品作為一個信息參照物媒殉，然后選擇在別的平臺成單。前面我們說了摔敛，對于低頻高客單價的產(chǎn)品廷蓉，中短期就是一個零和游戲。所以舷夺，我們要盡最大努力爭取每一個成單用戶苦酱，尤其是我們已經(jīng)識別出的強需求用戶。對這部分被識別出來的根據(jù)當前趨勢可能不會在我們平臺成交的用戶给猾，我們應該進行資源超配投入疫萤，例如給這部分用戶超出預期的大額主業(yè)優(yōu)惠券、提供專屬VIP（貴賓）服務敢伸、增加信息的推送等扯饶。只要轉(zhuǎn)化這部分用戶的邊際收益不為零，我們就應該想盡一切辦法爭取他們池颈。我們一定要通過針對這些精準用戶的資源超配投入尾序，來形成相對競品的區(qū)域兵力優(yōu)勢。
這種零和游戲的對抗躯砰，和打仗特別像每币。根據(jù)克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》的思想，我們應該盡量對競爭對手造成最大的傷害琢歇，這才是對我們最有利的兰怠。所以梦鉴，如果競爭比較激烈，為了不讓這部分用戶跑到競爭對手產(chǎn)品那兒去揭保，哪怕是邊際收益為負肥橙，有戰(zhàn)略性的虧損，我們也應該把這部分用戶爭取過來秸侣。不過在實際中存筏，一般并不會出現(xiàn)競爭慘烈到邊際收益為負的情況，如果我們能識別出這部分強需求用戶味榛，這就是一個非對稱的競爭椭坚，因為可能只有我們知道這部分用戶是強需求用戶，競爭對手并不一定知道励负。利用這種非對稱的信息優(yōu)勢藕溅，我們能相對比較容易地匕得、有針對性地吸引用戶继榆。而且隨著模型迭代、精確度和及時性的提高汁掠，越早識別這部分用戶略吨，我們的競爭優(yōu)勢越明顯。
通過這一節(jié)的介紹考阱，大家可以看到低頻產(chǎn)品的增長和高頻產(chǎn)品的增長有很大不同翠忠。高頻產(chǎn)品相對比較容易產(chǎn)生增量需求，所以在增長策略上的騰挪空間比較大乞榨。低頻低客單價的產(chǎn)品秽之，通過價格的調(diào)整，還是能產(chǎn)生一定增量需求的吃既，但核心是要教育引導新用戶考榨，讓他們知道使用產(chǎn)品的新場景，同時還要充分利用空閑的供給鹦倚。而對于低頻高客單價的產(chǎn)品河质，其需求幾乎不能沿著價格需求曲線滑動。有限的利潤空間決定了我們的激勵或優(yōu)惠力度不會對用戶的交易需求產(chǎn)生任何影響震叙。但是掀鹅，對于順便吸引來的弱需求用戶，我們也要從長線考慮媒楼，引導他們體驗產(chǎn)品核心功能乐尊，給他們埋下快思考線索，從而讓他們在將來有需求時第一時間想起我們划址。而對于吸引來的強需求用戶扔嵌，我們要盡可能提前識別出他們來昏滴，錙銖必較，讓他們在我們的產(chǎn)品上形成交易閉環(huán)对人。
增長功能的用戶體驗——掌控感
對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品谣殊，我們所說的用戶體驗是指在特定的場景下，用戶能在與產(chǎn)品交互的過程中比較爽地滿足自己的需求牺弄。這里面的三個關鍵要素是場景指向性姻几、過程完整性、交互爽感度势告。由于產(chǎn)品功能的體驗不是本書討論的重點蛇捌，我在此對前兩個關鍵要素就不詳細闡述了。第三個關鍵要素——給用戶創(chuàng)造爽感是非常重要的咱台，因為很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都不是強剛需產(chǎn)品络拌，并不是用戶的唯一選擇，在市場上還有其他競品回溺。通常來說春贸，產(chǎn)品的首要功能肯定是解決用戶的痛點，但是在大家都能解決用戶痛點的情況下遗遵，就要看誰能解決得更好萍恕，甚至是誰能創(chuàng)造爽點。很多時候车要，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了創(chuàng)造爽點允粤，不會讓用戶直接看透產(chǎn)品的各種邏輯，而是會讓他們通過探索來獲得滿足感翼岁。
舉一個極端的例子类垫，比如游戲。用戶玩游戲就是純粹為了得到爽感琅坡，但如果游戲設計得很直白簡單悉患，用戶一下就能知道下一步究竟應該如何操作是最好的，那這個游戲一定是很無聊的脑蠕。當然购撼，這是個比較極端的例子。在實際中谴仙，大部分產(chǎn)品都是同時解決痛點和提供爽點的迂求。而增長功能的用戶體驗和一般產(chǎn)品功能的用戶體驗的評判標準是不同的。對增長功能用戶體驗來說晃跺，最核心的就是掌控感揩局，要能無縫引導用戶產(chǎn)生HVA。能否成功引導用戶產(chǎn)生HVA掀虎、提升ALTV凌盯，是評判增長功能用戶體驗的唯一標準付枫。
增長功能其實也算一種產(chǎn)品功能，只不過它是一種非常特殊的產(chǎn)品功能驰怎。一般的產(chǎn)品功能都是從用戶角度出發(fā)的阐滩，是為了滿足用戶的某個需求而設計出來的交互邏輯。而增長功能是從公司的角度出發(fā)的县忌，是為了提升ALTV掂榔，讓更多用戶產(chǎn)生我們期望的行動。也就是說症杏，用戶希望通過使用產(chǎn)品滿足自己在某個場景的特定需求装获，而我們希望用戶產(chǎn)生特定的動作（HVA）。所以厉颤，用戶的需求和我們的期望之間存在矛盾穴豫，而弱化這個矛盾的關鍵是讓增長功能對用戶透明。
有些時候逼友，用戶當下的需求剛好和公司希望用戶產(chǎn)生的HVA是一致的精肃。不過很多時候，我們希望用戶產(chǎn)生的HVA盡管對用戶長期是有利的翁逞，但并不是他們當下最想做的事肋杖。無論用戶當下的需求是否和我們希望其產(chǎn)生的HVA一致溉仑，我們都需要設計一定的增長邏輯去引導他們產(chǎn)生HVA挖函。這個引導邏輯，其實就是考驗用戶容忍度浊竟。人們對于自己沒有掌控感的事特別容易感到疲憊怨喘，容忍度一般都比較低。讓增長功能對用戶透明的核心就是讓他們有掌控感振定，也就是讓用戶對于HVA引導邏輯中的下一步要干什么做到心中有數(shù)必怜，不需要再思考下一步應該點擊哪里或是輸入什么信息。
每個產(chǎn)品后频，都有自己的UI風格梳庆，不管是品牌還是UI團隊，肯定都希望各處能保持一致卑惜，但保持一致的目的是什么呢膏执？如果產(chǎn)品設計風格一致、格調(diào)高雅露久，但用戶使用的頻率越來越少甚至不再使用更米，那也是沒有任何價值的。而這一點具體到增長功能的交互設計毫痕，就是要讓用戶有掌控感征峦，盡量讓用戶在每個頁面都知道怎么做迟几，甚至還能知道下一步能得到什么。在整個引導邏輯的通道中栏笆，應該讓用戶像在開車一樣类腮，自然而然地打方向盤，不用動腦去思考是否應該踩油門或往哪邊打方向盤蛉加。如果為了保持UI風格一致性或因為其他審美理由存哲，讓整個引導邏輯的交互被閹割了，讓用戶失去了掌控感七婴，這是不正確的祟偷。我們必須在掌控感和產(chǎn)品整體風格之間做一個平衡，而且只要稍微深入思考一下打厘，通常是能找到這種平衡的修肠。
增長功能是不能獨立存在的，必須依附于主產(chǎn)品功能户盯，而且增長功能一般都是引導用戶去體驗主產(chǎn)品功能過程中比較關鍵的一部分嵌施，也就是HVA。所以莽鸭，增長功能用戶體驗的設計是不能和主產(chǎn)品功能一樣的吗伤。增長功能是一個通往HVA的通道，在這個通道中硫眨，不能讓用戶思考自己應該往哪里走足淆，要讓用戶像在腦中裝了一個GPS（全球定位系統(tǒng)）一樣，對于往哪里走心知肚明礁阁。對用戶來說巧号，整個過程要像開車一樣，擁有高度掌控感姥闭，不會因為在中途迷路或缺乏耐心而退出丹鸿。
逆向思維
在漏斗型、功能型棚品、策略型靠欢、整合型這四種增長類型中，我最喜歡的是策略型增長铜跑。這種增長形式能非常方便地讓我們在一個測試失敗后就迅速切換不同策略繼續(xù)測試门怪。所以在做策略型增長時，我們一般都要做一系列的規(guī)劃疼进，當前測試失敗后我們下一步應該驗證什么薪缆、測試什么都要提前想清楚、規(guī)劃好，做到無縫銜接拣帽。
在戰(zhàn)略疼电、統(tǒng)計上，大部分增長測試都不能帶來預期的增長减拭，所以測試的數(shù)量非常重要蔽豺，要用測試的冗余性換增長的確定性。但是在戰(zhàn)術上拧粪，針對每一次增長測試修陡，我們都需要精心設計，以確保它的成功可霎，尤其是在做功能型增長時魄鸦，更是要做好“事前驗尸”⊙⒗剩“事前驗尸”這個概念聽起來挺嚇人拾因，但它是一種典型的逆向思維方式。我們在做增長項目方案時旷余，應該提前想一下绢记，如果這個項目失敗了，可能是哪些因素導致的正卧。在列出各種影響因素后蠢熄，我們要仔細分析，專注于影響圈炉旷，看我們對于哪些因素還能額外做一些積極改變签孔。
一般在做項目時，我們都會考慮到底還要做哪些事情才能提升項目成功的概率砾跃。這一思考過程其實還有另外一面骏啰，即想想到底還有什么因素可能導致項目失敗，我們應該做哪些方面的改變來降低失敗概率抽高，如果失敗了我們下一步的計劃是什么。所以透绩，我在和團隊成員討論項目的時候翘骂，經(jīng)常在最后都會問一句：如果咱們的方案不成功，下一步應該怎么辦呢帚豪，是否有備選方案呢碳竟？
亞馬遜是一個典型的利用逆向思維的公司。我在亞馬遜總部時狸臣，參加了Work Backwards（逆向工作法）的培訓莹桅。這個培訓強調(diào)的是從交付給顧客的產(chǎn)品出發(fā)倒過來規(guī)劃工作：一開始，先寫一篇新聞稿烛亦，通常一頁左右诈泼；再假想產(chǎn)品已經(jīng)做完懂拾，要通過媒體正式對外發(fā)布。在這篇新聞稿中铐达，通常要引用一些假想用戶對這個產(chǎn)品的評論岖赋，要想象一下這個產(chǎn)品推出后是否有用戶針對一些場景激動地說出贊美之詞；然后瓮孙，還要把用戶經(jīng)常會問的問題也寫好唐断。在寫這些文檔的過程中，我們必須完全進入用戶的角色來思考杭抠。
在完成上面兩步后脸甘，我們還得詳細描述用戶使用產(chǎn)品的體驗是怎么樣的，可能還需要先做一些簡單的原型偏灿；同時斤程，還需要先寫好用戶使用手冊，給用戶介紹這個“已經(jīng)發(fā)布”的產(chǎn)品菩混，告訴他們?nèi)绾问褂梅奘．斎唬玫漠a(chǎn)品一般都不需要用戶手冊沮峡。這些都是逆向工作法的必要步驟疚脐。其目的就是讓產(chǎn)品經(jīng)理或其他相關人員，在一開始就坐時光機到未來邢疙，想象一下產(chǎn)品做出來后的情況棍弄。即使使用了這種方法，亞馬遜仍然有很多不成功的產(chǎn)品疟游，例如2014年營銷聲量非常大的Fire Phone手機扭吁。但這種逆向思維工作法讓亞馬遜在一開始就避免了很多無用產(chǎn)品的開發(fā)，而且提升了產(chǎn)品成功的概率品擎，亞馬遜開發(fā)出了很多非常成功的產(chǎn)品仰剿。
再來回顧我之前在亞馬遜做用戶增長的例子，來具體說明逆向思維在具體項目中的應用另绩。2014年感恩節(jié)儒陨，我們決定做一個rank push（排名沖刺），讓亞馬遜購物App在蘋果App store美國免費榜上沖進前10名笋籽。我們希望在圣誕節(jié)前的禮物準備季獲取更多曝光蹦漠，通過排名增長為亞馬遜購物App帶來更多的自然下載量。之前车海，亞馬遜購物App的排名從來沒有在榜單上進入過前10笛园。所以我們當時的目標是在一定的預算下，讓亞馬遜購物App排名進入App store免費榜單的前10。我們在過程中做了大量的數(shù)據(jù)分析研铆，以確定具體需要多少下載量埋同、多少預算才能進入前10。當時蚜印，我們就問了自己一個問題：假如到了這個排名沖刺項目快結(jié)束的時候莺禁，沒有足夠的下載量，不能支持亞馬遜購物App排名沖進前10名窄赋，我們應該怎么辦哟冬？
所以當時，我額外爭取了后備火力忆绰，聯(lián)系好了更多的沖榜下載資源作為后備軍浩峡。如果到時數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)下載成本可控，但是亞馬遜購物App還沒有進入前10错敢，我就會動用后備火力翰灾。因為當時App store每3小時刷新一次排名，所以我們每3小時就會分析一次數(shù)據(jù)稚茅。但最終由于成本相對偏高纸淮，超過了預期，沒有調(diào)用后備火力亚享。因為策略得當咽块，再加上慣性的作用，我讓亞馬遜購物App歷史上第一次排到了App store美國免費榜第10名欺税，實現(xiàn)了效率最優(yōu)化侈沪。
我想通過這個案例說明兩點：（1）在做增長時一定要有逆向思維，要考慮如果不成功晚凿，我們的后手是什么亭罪；（2）做任何決策，尤其是涉及金錢投入時歼秽，要盡可能多地通過數(shù)據(jù)來決策应役。
逆向思維在很多時候能給我們帶來決定性的影響。就像過馬路一樣哲银，如果是單行道扛吞，我們的本能是看車來的方向，沒有車就覺得安全了荆责，可以過了。但是除了關注車來的方向亚脆，我們更需要關注的可能是車逆行的方向做院。如果一輛車敢于在單行道上逆行，那這輛車的司機極有可能非常不遵守規(guī)則或處于醉駕的狀態(tài)，這樣的司機是更致命的键耕，如果我們不特別留意寺滚，會給自己帶來非常大的傷害。我們的思維也是有慣性的屈雄，傾向于看“車來的方向”村视。但很多時候，決定生死成敗的酒奶，其實是我們能否看到“車逆行的方向”蚁孔！
用戶增長與產(chǎn)品、團隊等的關系
用戶增長雖然是一個新興的領域惋嚎，但卻是一個公司非常核心的部分杠氢，所以需要公司各個團隊的緊密配合。即便很多公司的估值都是由用戶量和用戶價值（ALTV）決定的另伍，也從來沒有聽說一個公司只有用戶增長團隊鼻百，而不需要其他團隊的。用戶增長其實是一項錦上添花的工作摆尝，要讓用戶增長團隊發(fā)揮威力温艇，是需要一些基礎的，而這些基礎一般都是公司的產(chǎn)品堕汞、運營勺爱、品牌、市場等團隊打下的臼朗。但要實現(xiàn)ALTV的進一步增長邻寿，就需要專業(yè)的用戶增長團隊來做了。
如果沒有專業(yè)的用戶增長團隊视哑，而讓產(chǎn)品團隊绣否、運營團隊、市場團隊等做用戶增長挡毅，會帶來三方面的問題：（1）大家都覺得自己可以做蒜撮，但是如果沒有做好，沒有人會覺得自己應該對結(jié)果負責跪呈；（2）因為每個團隊都覺得自己可以做段磨，所以相互之間其實在暗地里較勁，合作是比較困難的耗绿；（3）用戶增長對專業(yè)性的要求還是比較高的苹支，雖然各個專業(yè)團隊在自己領域可能都有比較高的造詣，但這恰恰會讓大家受路徑依賴思維的影響误阻，反而不一定能做好用戶增長债蜜。
但用戶增長團隊如果能成功晴埂，也一定離不開各個團隊的緊密配合。用戶增長比其他工作更需要各個團隊的協(xié)同配合寻定，所以用戶增長的成功是公司各團隊協(xié)同的成功儒洛，是大家的功勞。要想做好用戶增長狼速，搞清楚用戶增長團隊與其他團隊的定位與關系是非常重要的琅锻。
用戶增長與產(chǎn)品團隊
在討論用戶增長團隊與產(chǎn)品團隊的異同之前，我重復一下我對用戶增長的定義：以終為始向胡，利用一切資源讓更多用戶更高頻地使用核心產(chǎn)品功能恼蓬。這個定義里的“更多”和“更高頻”其實對應了ALTV的兩個乘數(shù)因子，即用戶量和LTV捷枯；而引導用戶去使用核心產(chǎn)品功能滚秩，則是讓我們更專注于能讓LTV提升的目標動作。這個定義并沒有說我們需要構建一個讓用戶喜歡淮捆、能在某個方面滿足用戶核心需求的產(chǎn)品郁油，因為這不是用戶增長團隊的工作，而是產(chǎn)品團隊的工作攀痊。就如我在前面提到的桐腌，用戶增長團隊做的是錦上添花的工作，如果沒有一個滿足基礎用戶體驗的產(chǎn)品苟径，用戶增長工作是無法有效開展的案站。即使強行開展用戶增長工作，也是事倍功半棘街。
要想做好用戶增長蟆盐，就要站在巨人的肩膀上，而最基礎的就是我們的產(chǎn)品要達到一定的體驗門檻遭殉，能夠舒適地滿足用戶的需求石挂。我舉一個例子來說明體驗門檻的重要性。假設我們要做一個找公共廁所的App（某些App其實已經(jīng)有這個功能）险污，為了快速上線痹愚，我們前期并沒有對公共廁所的分布位置進行實地考察，只是從網(wǎng)上扒了一些數(shù)據(jù)蛔糯，然后就在App上展示給用戶拯腮。由于沒有對App上展示的廁所在線下進行相關驗證（無論是自己驗證還是眾包），就有可能出現(xiàn)兩種極度影響用戶體驗的情況：（1）由于定位不準確或者信息錯誤蚁飒，用戶到達App上所顯示的位置發(fā)現(xiàn)根本就沒有這個廁所动壤，這時他很急，使用感覺肯定很差淮逻；（2）廁所衛(wèi)生狀況很差狼电，蒼蠅肆虐蜒灰、臭氣熏天弦蹂，用戶也許勉強先解決一下緊急需求肩碟，但他下次可能再也不會光顧，并且大概率形成負面口碑凸椿。
我虛構了上面這個例子削祈，只是想說明如果沒有一個達到基礎體驗門檻的產(chǎn)品，用戶增長是不可能做起來的脑漫。如果吸引來的用戶對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生負面印象髓抑，不再使用還是小事，他們也許還會給出負面評價优幸，從而給我們造成極大的傷害吨拍。負面口碑傳播的威力是非常大的，很多時候遠大于正面口碑网杆。這主要是由于以下原因羹饰。
在傳播正面口碑的時候，我們一般是有一定心理壓力的碳却，因為要看一下傳播這個口碑是否符合我們的格調(diào)和人設队秩，因為我們不希望顯得自己低俗。另外昼浦，我們可能還會想：這個東西我覺得好馍资，可如果別人覺得一般，那會不會顯得我沒見過世面关噪？如果用力推薦鸟蟹，別人是不是會覺得我們有利益關系？總之使兔，在傳播正面口碑的時候建钥，我們考慮的因素會比較多，決策相對沒那么容易火诸。但是在傳播負面口碑的時候锦针，我們就沒這么多顧慮，因為在傳播負面口碑時我們一般都會在心理上有復仇的快感置蜀，而且會認為自己覺得差別人覺得好奈搜，那說明我們的要求比較高，心理上有碾軋優(yōu)勢盯荤。另外馋吗，在傳播負面口碑時，我們不用擔心別人懷疑我們的利益動機秋秤。
所以宏粤，一旦讓用戶傳播負面口碑脚翘，會對產(chǎn)品造成極大的破壞。即使后來產(chǎn)品體驗提升了绍哎，也很難讓這部分用戶再回來使用我們的產(chǎn)品来农。而且，我們還很難吸引被這部分用戶安利負面口碑的其他用戶崇堰。相比一個從來沒聽說過我們產(chǎn)品的用戶沃于，我們需要額外花費很多精力才能讓這部分被安利負面評價的用戶來體驗產(chǎn)品。
產(chǎn)品團隊提供的基礎用戶體驗框架是做用戶增長的前提海诲，否則做增長就是無米之炊繁莹。為了有一個能滿足用戶基礎體驗和核心需求的產(chǎn)品框架，產(chǎn)品團隊要做大量的工作特幔，這些工作包括但不限于：市場調(diào)研咨演、需求分析、產(chǎn)品定義蚯斯、產(chǎn)品設計薄风、項目管理、產(chǎn)品宣講溉跃、產(chǎn)品生命周期管理等村刨。從做事的底層邏輯來看，我們做一個產(chǎn)品功能肯定要進行充分的調(diào)研撰茎、分析嵌牺、聚類等，就是希望產(chǎn)品功能做出來后能夠充分解決用戶需求龄糊，是沿著成功假設的邏輯來做的逆粹。很多時候，我們要采用畢其功于一役的打法炫惩。
但用戶增長的本質(zhì)是用測試的冗余性來換取增長的確定性僻弹，所以很多測試都是以失敗告終的，是沿著失敗假設的邏輯來做的他嚷，很少會有畢其功于一役的情況出現(xiàn)蹋绽。然而，用戶增長團隊做的HVA引導邏輯也是一種產(chǎn)品功能筋蓖，需要借助產(chǎn)品團隊來實現(xiàn)卸耘。這個時候，和產(chǎn)品主框架體驗的設計不同粘咖，我們要按照用戶增長的方法論來設計整個HVA引導邏輯蚣抗。由于大家的底層思考邏輯不同、工作習慣不同瓮下、采用的方法論也不同翰铡，所以在通過產(chǎn)品團隊來實現(xiàn)用戶增長邏輯時可能會出現(xiàn)一些矛盾钝域。那我們該如何解決這些矛盾呢？可以按照以下邏輯來解決：
如果做的是產(chǎn)品主體體驗框架锭魔，毫無疑問得按照產(chǎn)品團隊的思路來例证；但是如果做的是HVA引導邏輯，就必須根據(jù)用戶增長團隊的思路來赂毯。其實战虏，產(chǎn)品團隊和用戶增長團隊的想法都沒錯，但如果在組織上沒有合理的設計党涕，那很多在項目執(zhí)行層面的矛盾是無法調(diào)和的。在項目執(zhí)行層面去解決問題巡社，永遠都是按下葫蘆浮起瓢膛堤，只有再深入一層才能真正解決問題。
下面晌该，我列舉自己之前的一些經(jīng)歷肥荔，來說明一下由于組織設計不合理導致的一些問題。如前所述朝群，由于所處領域不同燕耿，做事的底層邏輯和方法論也不同，大家在有分歧的時候不太能相互理解姜胖，只會覺得對方不專業(yè)誉帅。在這種情況下，用戶增長團隊相對處于劣勢右莱。因為產(chǎn)品團隊和其所采用的方法論的發(fā)展已經(jīng)非常成熟了蚜锨，對于產(chǎn)品團隊的作用大家也都比較認可。而作為一個新興領域慢蜓，很多人都不太了解用戶增長是做什么的亚再，甚至會相對片面地認為用戶增長就是拉新、獲取新用戶晨抡。即使是正在做用戶增長的團隊氛悬，很多也是處于逐步摸索階段，沒有成熟的方法論耘柱。所以在別的團隊眼中如捅，用戶增長團隊往往都看起來不專業(yè)，這是因為大家都是從自己的角度看問題的帆谍。做產(chǎn)品伪朽，用戶增長團隊肯定不如產(chǎn)品團隊專業(yè)；做營銷汛蝙，用戶增長團隊肯定不如市場營銷團隊專業(yè)烈涮；做其他用戶增長以外的工作朴肺，用戶增長團隊肯定也不如其他團隊專業(yè)。在一家公司坚洽，如果其他團隊說用戶增長團隊不專業(yè)戈稿，指的是其他方面，這是可以理解的讶舰，因為術業(yè)有專攻鞍盗。但如果其他團隊說用戶增長團隊在用戶增長領域不專業(yè)，那就要仔細討論一下了跳昼，看其他團隊積累的相關經(jīng)驗般甲、思考、方法論是否有資格來下這種論斷鹅颊。在組織設計上敷存，一定要本著專業(yè)人做專業(yè)事的想法，通過合理的協(xié)調(diào)配合機制堪伍，發(fā)揮最大合力锚烦。
除了由于做事底層邏輯、方法論帝雇、專業(yè)領域不同產(chǎn)生的矛盾涮俄，用戶增長團隊與產(chǎn)品團隊還存在績效牽引帶來的矛盾。我就曾經(jīng)遇到過這種情況尸闸。我在之前也提到過彻亲，如果公司給用戶增長團隊配備很多相對資深的人員來設計、推進增長項目室叉，而給產(chǎn)品團隊只配備了一個資歷相對較淺的產(chǎn)品經(jīng)理來處理所有的增長需求睹栖，而且他還只投入了50%左右的精力來做與增長相關的功能，那這個初階產(chǎn)品經(jīng)理就會成為整個鏈條的瓶頸茧痕。人的能力都是需要時間和項目經(jīng)驗來積淀野来、成長的，在這種情況下踪旷，即使這個初階產(chǎn)品經(jīng)理再努力曼氛，投入百分之百的精力（何況還不是），也會限制組織能力的最大發(fā)揮令野。
當然舀患，對于產(chǎn)品團隊而言，這種安排是能找到各種合理的理由的气破。我只能說聊浅，對于這種安排，我可以理解，但不能接受低匙。所以我才在第一章“增長組織保障”那一節(jié)旷痕，一再強調(diào)增長團隊有閉環(huán)產(chǎn)品經(jīng)理的重要性。無論這個閉環(huán)產(chǎn)品經(jīng)理是屬于用戶增長團隊還是從產(chǎn)品團隊BP過來形成FT顽冶，都沒有關系欺抗，因為核心是用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理的績效與晉升要100%和用戶增長團隊的績效掛鉤，由用戶增長團隊的負責人來決定强重，占用用戶增長團隊的績優(yōu)和晉升名額绞呈。
一個公司要想做好用戶增長，產(chǎn)品團隊是非常重要的间景，沒有產(chǎn)品團隊提供的基礎和保障佃声，增長就是無源之水。但如果只是組建了一個專業(yè)的用戶增長團隊拱燃，沒有在組織上進行合理的設計秉溉，也無法產(chǎn)生合力。有了組織保障碗誉，用戶增長團隊與產(chǎn)品團隊能理解彼此做事方法的差異且尊重對方的專業(yè)性，就能充分發(fā)揮合力父晶，讓增長收益最大化哮缺。
用戶增長與運營團隊
用戶運營團隊在做的事情和用戶增長團隊所做的事情，在形式上看是有一部分重合的甲喝。我之所以說在形式上尝苇，是因為二者在本質(zhì)上還是有比較大不同的。普通的用戶運營團隊埠胖，經(jīng)常會在一些關鍵事件節(jié)點糠溜，搞一些活動來刺激用戶的活躍度或交易量，比如在情人節(jié)直撤、愚人節(jié)非竿、勞動節(jié)、兒童節(jié)谋竖、七夕等節(jié)日做一些數(shù)據(jù)盤點類的H5红柱、小游戲，或者造一些節(jié)日蓖乘，比如一些購物節(jié)等锤悄，這些都是典型的運營團隊的工作。
而用戶增長團隊所做的工作雖然表面上看起來和運營團隊的很像嘉抒，但在根本上還是專注于兩個目的：（1）聚焦周期重復性以改變用戶的習慣零聚；（2）聚焦于引導用戶產(chǎn)生HVA。下面，我舉兩個實際的例子來說明這兩個聚焦點對項目設計的影響和與常見的用戶運營工作的不同隶症。
用戶增長與品牌市場團隊
用戶增長團隊與品牌市場團隊的定位和所起到的作用其實是不同的政模。通常來說，信息不對稱會讓品牌和營銷帶來更高的產(chǎn)品溢價沿腰，越是不透明的產(chǎn)品越需要品牌營銷览徒。一個產(chǎn)品的信息透明度越高，用戶就越容易對其功效產(chǎn)生直觀感受颂龙。例如：一個線上信息類產(chǎn)品习蓬，無論其品牌是什么、做什么宣傳活動措嵌，其提供信息的好壞以及是否能滿足用戶的需求很容易就能通過與其產(chǎn)品的交互來確定躲叼；而如果是一瓶洗發(fā)水，用戶在不知道品牌的情況下企巢，很難確定這款洗發(fā)水是哪個品牌的戏羽、究竟好在哪里亿昏。用戶在用洗發(fā)水的過程中獲得的大部分感受，其實都來自心智中對其品牌的認知。
因此炕置，在互聯(lián)網(wǎng)公司，處于核心的永遠都是產(chǎn)品和研發(fā)團隊吏够。當然推正，最近幾年，用戶增長團隊也越來越重要缸濒。而品牌營銷部門在互聯(lián)網(wǎng)公司的影響力足丢，就遠遠不如在傳統(tǒng)快消品公司的影響力大”优洌快消品行業(yè)以賣貨為主斩跌，對用戶來說，很多產(chǎn)品在可量化體驗上的差異并不是很大捞慌，所以該行業(yè)的品牌營銷部門會把重點放在影響用戶的每一次消費決策上耀鸦，故而傳統(tǒng)的營銷4P對用戶的購買決策有很大影響。而且卿闹，傳統(tǒng)營銷講究的是認知大于事實揭糕，主要強調(diào)去影響用戶的心智。與其不同的是锻霎，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)希望用戶先使用著角、體驗產(chǎn)品，強調(diào)事實（體驗）遠大于認知旋恼。對大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說吏口，最重的類似購買產(chǎn)品的消費決策其實是下載App奄容，但這也比快消品的購買決策要輕很多。用戶下載App不但不用花錢产徊，還可能在注冊后獲得一筆現(xiàn)金昂勒，也沒有使用場地的限制，有網(wǎng)絡就行舟铜，所以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的決策門檻比快消品低很多戈盈。
另外，很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品滿足的都是一些泛需求谆刨，用戶決策的負擔沒那么重塘娶，下載和注冊等行為的機會成本就是在沙發(fā)上的一些閑暇時間而已。而快消品一般是滿足用戶剛需的痊夭，需要用戶花錢去購買刁岸，可能還涉及用戶對生活品質(zhì)的認知，雖然其對生活品質(zhì)未必會有影響她我。顯然虹曙，用戶在購買快消品時，決策的負擔相對較重番舆，此時用戶做決策很大程度上不取決于產(chǎn)品體驗酝碳，而是取決于自己對該產(chǎn)品的品牌認知和營銷4P。只要快消品的質(zhì)量不是很差恨狈，就不太會影響用戶的決策击敌。快消品質(zhì)量在這里其實是一個保健因素：如果產(chǎn)品質(zhì)量不及格拴事，肯定會對用戶的購買決策（尤其是復購決策）產(chǎn)生負面影響；而只要產(chǎn)品質(zhì)量達到及格線圣蝎，對于用戶的購買決策就是沒有影響的刃宵，因為用戶通常無法通過體驗產(chǎn)品來分辨不同產(chǎn)品間的差異。這個時候徘公，用戶的決策很大程度上就是受品牌認知和營銷活動影響牲证。
通過品牌和營銷來引導用戶產(chǎn)生決策，成本相對是較高的关面。但是傳統(tǒng)快消品畢竟需要用戶付費購買坦袍，所以只要采用合適的品牌營銷方法、控制好ROI等太，這一策略在該行業(yè)還是比較適用的捂齐。而且除了品牌和營銷（Branding+STP+3C+4P），快消品行業(yè)也沒有其他太好的抓手缩抡。雖然快消品計算ROI相對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要困難一些奠宜，但還是可以大概算出投入產(chǎn)出比的。
做用戶增長其實也是影響用戶的決策，讓用戶選擇下載并體驗我們的產(chǎn)品压真、使用某項功能娩嚼、產(chǎn)生交易，從而提升LTV滴肿。不過岳悟，所有的投入必須和轉(zhuǎn)化聯(lián)系起來看，嚴格評估ROI泼差。具體來說就是贵少，用戶增長要專注于從獲取用戶到他們離開產(chǎn)品的整個生命周期的管理和轉(zhuǎn)化引導，而且這個過程需要嚴格的數(shù)據(jù)驅(qū)動拴驮。
總體來說春瞬，用戶增長和品牌營銷都是希望影響用戶的決策。但二者也有不同：用戶增長影響的決策更偏微觀套啤，一般是影響用戶體驗產(chǎn)品的某個環(huán)節(jié)宽气，例如是否要點擊某個按鈕到下一步、是否要使用某個功能潜沦、是否要購買會員等萄涯；而品牌營銷影響的更多是偏宏觀的決策，比如是否要購買某個產(chǎn)品唆鸡。由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一般都采用免費使用或基礎服務免費但增值服務收費的模式涝影，所以這類產(chǎn)品偏宏觀決策的門檻比較低，不能很好地發(fā)揮品牌營銷的威力争占。對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言燃逻，商業(yè)價值貢獻更大的是各種偏微觀的決策，而這正好是用戶增長擅長的領域臂痕。
此外伯襟，用戶增長團隊也需要與品牌市場團隊緊密配合，才能取得理想的增長效果握童。?
一個成功的用戶增長團隊姆怪，背后一定得到了其他各個團隊的支持，所以才能取得超預期的增長結(jié)果澡绩。而大家能配合好的前提是相互尊重稽揭，用戶增長團隊要認識到其他專業(yè)團隊的重要性，其他團隊也要認識到用戶增長領域的專業(yè)性肥卡。如果公司組建了一個用戶增長團隊溪掀，那肯定是因為做增長需要擁有專業(yè)技能的人才，否則讓現(xiàn)有團隊兼做就行召调，沒必要大費周折膨桥。用戶增長是讓整個公司都能受益的事蛮浑，如果各個團隊能擰成一股繩，心往一處想只嚣，形成合力沮稚，一定能產(chǎn)生令人意想不到的增長效果。
如何搭建用戶增長中臺
過去幾年册舞，用戶增長越來越被重視蕴掏，其背后的一個關鍵因素就是線上流量成本的飆升。只要粗放地做手機預裝就能低成本獲取用戶的時代早就一去不復返了调鲸。很多時候盛杰，通過各種昂貴的線上廣告獲取用戶的成本比用戶的LTV還要高。盡管大家都希望能夠免費獲得用戶藐石，但這幾乎是不可能的即供，即使能獲得也只是非常少量的用戶。所以于微，企業(yè)面臨兩個選擇：要么降低用戶獲取成本逗嫡，要么提升用戶的LTV。
而要持續(xù)健康地獲取用戶并提升用戶的LTV株依，有一個增長中臺的支撐并提供各種基礎工具驱证，效率會高很多。對于有多條業(yè)務線或者是有線上恋腕、線下不同產(chǎn)品的公司而言抹锄，增長中臺顯得尤為重要。一個好的增長中臺會讓一家公司在下面幾方面得到提升荠藤。
增長基礎能力建設
做用戶增長時伙单，如果平臺缺乏必要的基礎能力，常常會事倍功半哈肖。所以车份，增長中臺的一項基礎工作就是建設相關的基礎能力。其實牡彻，大家一聽就知道這項工作的重要性，但是在實際工作中出爹，卻往往容易忽略庄吼。很多時候，我們覺得只要能找到做增長的優(yōu)秀人才严就，就能馬上實現(xiàn)可觀的增長总寻。但實際上，用戶增長是一個系統(tǒng)性工程梢为，如果缺乏必要的基礎能力渐行，再厲害的增長專家也會到處被掣肘轰坊，難以發(fā)揮自己的能力。
增長所需要的基礎能力祟印，如果不由增長中臺來統(tǒng)籌規(guī)劃并建設肴沫，各個業(yè)務線或其他團隊是不太有動力來做的。因為基礎能力的建設往往很少能得到認可和喝彩蕴忆，而具體業(yè)績目標的實現(xiàn)往往是萬眾矚目的颤芬。然而，業(yè)績目標的達成離不開基礎能力的支持套鹅。所以站蝠，這種基礎工作必須由增長中臺來提前規(guī)劃建設。常見的基礎能力的平臺有A/B測試及流量控制平臺卓鹿、DMP（data management platform菱魔，數(shù)據(jù)管理平臺），錢包系統(tǒng)吟孙、激勵券營銷系統(tǒng)澜倦、LTV計算跟蹤系統(tǒng)等。?
激勵券營銷系統(tǒng)
一般對于交易型產(chǎn)品拔疚，尤其是中頻肥隆、高頻交易產(chǎn)品而言，沒有激勵券營銷系統(tǒng)是不可接受的稚失。很多時候栋艳，用戶并不是真的缺那幾元錢，但那幾元優(yōu)惠券帶來的心理上的愉悅感遠勝于物質(zhì)補償句各。這種心理上的愉悅感會影響用戶決策的天平吸占，使其向我們預期的方向傾斜。好的激勵券營銷系統(tǒng)是策略型增長的主要載體之一凿宾。圖5-1是一個包含了券轉(zhuǎn)贈機制的激勵券營銷系統(tǒng)示意圖矾屯，該系統(tǒng)可以同時分發(fā)主業(yè)券和第三方券。
不同業(yè)務線可以根據(jù)自己的需要初厚，生成各種主業(yè)券發(fā)給用戶件蚕，但在券管理模塊要進行預算管理和券核銷，以保證不同業(yè)務線在生成激勵券時是有對應預算的产禾，不會出現(xiàn)先斬后奏的情況排作。在券使用或過期后，券管理模塊要進行相應的核銷或預算恢復亚情。
要在分發(fā)接口控制模塊把激勵券通過平臺塞券妄痪、用戶領券、用戶轉(zhuǎn)贈券等方式發(fā)放到用戶賬戶上楞件。相關環(huán)節(jié)要有反作弊措施衫生，防止黑產(chǎn)作弊刷券裳瘪。除了分發(fā)主業(yè)券，分發(fā)接口控制模塊還要能分發(fā)異業(yè)券罪针。同時彭羹，異業(yè)合作伙伴也能通過平臺來領我們的主業(yè)券作為福利發(fā)給它們的用戶。一般來說站故，平臺通過活動讓用戶領券和異業(yè)合作方領券發(fā)給它們的用戶皆怕，采用H5的方式會比較好，這種方式適合不同場景的分發(fā)西篓。如果這類H5平臺做得強大愈腾，還能根據(jù)不同活動、不同異業(yè)合作方來生成定制化的領券頁面岂津。
如果用戶使用了激勵券虱黄，那要在券管理模塊進行核銷，從而形成閉環(huán)吮成；而如果用戶沒使用激勵券橱乱，那就需要把預算釋放回券管理模塊，用于生成其他激勵券粱甫。如果券還包括翻倍或膨脹等增加金額的玩法泳叠，還需要在券管理模塊重新進行預算申請。
圖5-1只是一個示意圖茶宵，一般根據(jù)自己的產(chǎn)品特性和交易場景危纫，企業(yè)的激勵券營銷系統(tǒng)可能會簡單很多。同時乌庶，這個激勵券營銷系統(tǒng)還應該和A/B測試及流量控制平臺配合种蝶，從而實現(xiàn)對用戶精準發(fā)券，并能衡量增量收益瞒大。
在搭建好激勵券營銷系統(tǒng)并運營一段時間后螃征，可以在系統(tǒng)中加上規(guī)則引擎，以實現(xiàn)自動化策略增長透敌。一般在前期盯滚，通過增長BI分析用戶數(shù)據(jù)，可以圈定用戶群和其對應的激勵券規(guī)則酗电；在確定發(fā)券用戶群和券規(guī)則后淌山，通過對系統(tǒng)的手動配置把券發(fā)給目標用戶；隨后顾瞻，分析發(fā)券用戶群和對照組用戶群的后續(xù)價值貢獻差異，計算出發(fā)券帶來的增量價值德绿。
一般經(jīng)過幾次測試和迭代荷荤，我們就能沉淀下來一些明確的規(guī)則退渗，例如對于A用戶群組，在其產(chǎn)生某個特定行為的時候就可以向他們發(fā)放一張一定價值的激勵券蕴纳。這時会油，我們可以把這個規(guī)則開發(fā)下來固化，讓系統(tǒng)自動執(zhí)行古毛。每當用戶的行為滿足一定條件時翻翩，就會觸發(fā)規(guī)則引擎執(zhí)行相應的發(fā)券動作。
如果規(guī)則引擎做得再強大一點的話稻薇，甚至可以讓增長人員直接添加券生成規(guī)則嫂冻，不需要通過開發(fā)來固化每條規(guī)則。不過塞椎，也不用一下搞出個無限手套桨仿，最好循序漸進地來，通過不斷迭代來優(yōu)化激勵券營銷系統(tǒng)案狠。
有一點是大家一定要記住的服傍，不要一開始就直接開發(fā)固化的規(guī)則，一定要先通過增長BI手動分析數(shù)據(jù)骂铁，在經(jīng)過多次測試驗證了這些規(guī)則后吹零，再把它們固化。把確定的規(guī)則自動化拉庵，手動不確定的探索灿椅，只有這樣才能兼顧效率和效果。
LTV計算跟蹤系統(tǒng)
LTV的計算是一個逐步迭代優(yōu)化的過程名段，在增長中臺要有專門的團隊來持續(xù)跟蹤優(yōu)化LTV的計算阱扬。成熟產(chǎn)品的用戶量相對較大，數(shù)據(jù)積累的時間也比較長伸辟，其ELTV的計算就會更準確一些麻惶。而對于新產(chǎn)品，由于其用戶量相對較小信夫，在計算LTV時窃蹋，受統(tǒng)計偏差的影響就會大一些；而且静稻，由于其用戶數(shù)據(jù)累積的時間相對較短警没，ELTV的估算準確度也會相對低一些。
但不管是新產(chǎn)品還是成熟產(chǎn)品振湾，在計算其LTV/ELTV時杀迹，都有兩個關鍵點需要特別注意。
一是隨著產(chǎn)品和運營系統(tǒng)的完善押搪，用戶在產(chǎn)品中的貢獻是逐步提升的树酪。但是我們在計算LTV/ELTV時浅碾，依據(jù)的都是歷史數(shù)據(jù)，假設未來和過去一樣续语，所以會相對低估LTV/ELTV的價值垂谢。因此在計算LTV/ELTV時，我們要對未來的趨勢有個預判疮茄，再適當加上一個增長因子滥朱，以使LTV/ELTV更能代表用戶在未來的貢獻。
二是很多產(chǎn)品是有網(wǎng)絡效應的力试。隨著網(wǎng)絡效應的增強徙邻，用戶會在這個生態(tài)中花更多時間，產(chǎn)生更多交易懂版。比較典型的就是電商平臺鹃栽。隨著賣家增多或平臺提供更多的商品，用戶在這個電商平臺上的消費也會越來越多躯畴。對于電商平臺這種具有雙邊網(wǎng)絡效應的平臺民鼓，賣家與買家的增多并進入相互促進的正反饋循環(huán)，對于用戶LTV和ALTV的提升是巨大的蓬抄。因此丰嘉，對于有網(wǎng)絡效應的產(chǎn)品，我們一定要對其網(wǎng)絡效應形成的臨界點有一個判斷嚷缭，在跨過這個臨界點后饮亏，后續(xù)的增長往往是幾何級數(shù)的。
如果在早期計算LTV/ELTV的過程中沒有考慮產(chǎn)品的網(wǎng)絡效應阅爽，就會導致計算的LTV/ELTV嚴重偏低路幸。而我們用這種偏低的ELTV來決定用戶獲取成本，就會過分保守付翁。而且現(xiàn)在很多賽道上都有不止一個競品简肴，競爭非常激烈。這種過分保守的策略會讓我們貽誤戰(zhàn)機百侧，讓我們錯過取得戰(zhàn)略優(yōu)勢的時間窗口砰识。
在總體計算LTV/ELTV后，我們就需要對計算過程按照獲取用戶的渠道或方式進一步細分佣渴。在實際獲取用戶的過程中辫狼，我們都是按照不同的渠道來展開工作的，例如通過應用商店廣告辛润、DSP廣告膨处、視頻平臺廣告、用戶分享拉新和平臺B端服務者拉新（把這兩種分享拉新方式也當成渠道）等。雖然每個渠道都能觸達各種用戶真椿，但是在統(tǒng)計上秦叛，每個渠道獲取的用戶其實都有自己的特征，這會導致從同一渠道獲取的用戶在產(chǎn)品的價值貢獻軌跡上有類似之處瀑粥，即從同一渠道獲取的用戶的LTV/ELTV是相對接近的。
我們計算LTV/ELTV的原因之一三圆，是要用它來衡量我們的用戶獲取成本是否合理狞换。而獲取用戶一般又是分渠道的，所以針對不同的渠道舟肉，我們應該有一個更精細化的ELTV來指導我們制定用戶獲取成本策略修噪。
通過對用戶ELTV變化的監(jiān)測和模型的估算，我們能夠知道引導用戶產(chǎn)生HVA給我們帶來的增量收益路媚。而不同渠道獲取的用戶黄琼，即使產(chǎn)生同一個HVA，其帶來的增量收益可能也是不同的整慎。所以針對不同渠道獲取的用戶脏款，我們可以給予不同的激勵以引導他們產(chǎn)生相應的HVA。
總體來說裤园，對LTV的計算跟蹤是一個需要不斷更新并持續(xù)精細化的工作撤师。我們要把相應的工作成果及時應用到最新的用戶增長策略和項目當中，使其相互促進從而形成正循環(huán)拧揽。
平臺流量獲取
如果一個平臺上有多條業(yè)務線剃盾，那對于各條業(yè)務線來說，獲取用戶最快的方式就是洗平臺的流量淤袜，即把平臺上沒有訪問自己業(yè)務線內(nèi)容或使用自己業(yè)務的用戶吸引過來痒谴。各條業(yè)務線采用這樣的方式并沒有錯，這是性價比最高的方式铡羡。但最后可能會造成的后果之一是每條業(yè)務線在考核周期內(nèi)的用戶量都上漲了积蔚，但平臺的用戶量卻沒有上漲。因此蓖墅，需要有一個團隊對平臺整體的用戶量負責库倘，該團隊的目標就是把用戶吸引到平臺上來，這個職責最好由增長中臺來承擔论矾。
我認為增長中臺在獲取平臺用戶的過程中教翩，要遵守兩個原則：（1）如果能把錢給到用戶，就盡量不要給渠道贪壳、流量平臺或廣告公司饱亿；（2）如果能給主業(yè)優(yōu)惠券，就盡量不要給紅包等現(xiàn)金激勵。
這兩個原則其實非常好理解彪笼。把錢給流量渠道钻注，用戶是沒有感知的。而且如果大家都把錢給渠道配猫，渠道的流量成本也會被進一步抬高幅恋。如果把錢給用戶，則至少和用戶形成了一定的關聯(lián)泵肄，也許部分用戶還會記得你的好捆交。就算用戶不領情，也埋下了進一步進行口碑傳播的線索腐巢。
雖然把錢直接給用戶的激勵作用非常明顯品追，但也會同時產(chǎn)生兩個副作用：一是用戶可能領了錢就跑路，不會使用我們的產(chǎn)品冯丙，更不用說產(chǎn)生HVA了肉瓦；二是可能會吸引來很多作弊的用戶，也可能不是很多用戶胃惜，就是少數(shù)幾個專業(yè)的作弊黑產(chǎn)組織泞莉。
在實際情況中，雖然我們知道給現(xiàn)金不是一種好的方式蛹疯，但是由于系統(tǒng)基礎能力的限制戒财，例如沒有激勵券營銷平臺，有時候也不得不先給用戶現(xiàn)金捺弦。這一般也是公司反作弊團隊和作弊黑產(chǎn)組織斗智斗勇的時候饮寞。如果非要給用戶現(xiàn)金激勵，那在活動設計之初就要考慮反作弊列吼，反作弊需要增長中臺聯(lián)合大數(shù)據(jù)及研發(fā)團隊一起來做幽崩。
一些簡單的反作弊規(guī)則，例如限制同一IP地址寞钥、同一設備號慌申、同一地理位置、同一手機號碼能領取的紅包數(shù)量理郑，專業(yè)的黑產(chǎn)組織很容易就能規(guī)避宣肚。因此需要引入機器學習作弊終端的特征怨酝，進行有針對性的屏蔽况脆。這是一個不斷反復的攻防戰(zhàn)友扰，特別耗費精力和資源。而且一旦作弊黑產(chǎn)組織突破了我們的屏障赚爵，可能會讓我們一下?lián)p失很大棉胀。
因此法瑟，一定要有一個自動化的紅包預算監(jiān)控機制。例如：對每天需要發(fā)放的紅包總金額做一個限制唁奢，超過這一金額就自動停止發(fā)放霎挟；在活動說明中放上相關說明，讓用戶知道每天的紅包數(shù)量是有限制的麻掸，順便營造紅包稀缺的氛圍酥夭；同時，從用戶體驗角度脊奋，提前把活動緊急停止的頁面設計好采郎。因為如果黑產(chǎn)作弊觸發(fā)了這個開關，在用戶領紅包時就可以彈出這個提前設計好的頁面狂魔，給出“活動過于火爆，今天紅包已經(jīng)領完淫痰，請明天早點參與”的說明最楷。
另外，晚上12點到凌晨6點之間是比較容易出問題的待错，因為這個時間段很可能技術人員都在休息籽孙，這也給了作弊黑產(chǎn)一個絕佳的時間窗。這個時間段一般正常用戶非常少火俄，所以為了安全起見犯建，可以把現(xiàn)金紅包功能暫時關閉。
總體來說瓜客，增長中臺應該承擔平臺流量獲取的任務适瓦，把用戶先吸引到平臺，再進行二次引導分發(fā)谱仪。當然玻熙，增長中臺也可聯(lián)合各條業(yè)務線做一些運營活動，通過宣傳某個業(yè)務條線的服務來獲取平臺用戶疯攒。但無論其具體如何操作嗦随，平臺流量的獲取都是增長中臺非常重要的工作之一。
增長人才賦能
通常來說敬尺，平臺上的每條業(yè)務線都有自己個性化的增長需求枚尼，有很強的動力去組建自己的增長團隊。但是用戶增長是一個專業(yè)化相對較高的工作砂吞，而大家又往往認識不到其專業(yè)化署恍，因此各業(yè)務線在組建增長團隊時，經(jīng)常不能準確識別增長人才呜舒。
由于各業(yè)務線的用戶增長和平臺用戶的整體增長是緊密相連的锭汛，所以更好的方式應該是由用戶增長中臺集中招聘各業(yè)務線的增長人員笨奠，然后再把他們BP到各業(yè)務線去支持各業(yè)務線的增長。派到各業(yè)務線的增長BP一般雙線匯報給業(yè)務線負責人和增長中臺負責人唤殴。增長BP的量化績效要完全根據(jù)業(yè)務線的增長目標來確定般婆。而增長BP的能力成長部分則由增長中臺來決定。也就是說朵逝，增長BP的績效應該更多由業(yè)務線來決定蔚袍，而其晉升則更多地由增長中臺來決定。
增長BP在業(yè)務線的工作必須要得到業(yè)務線負責人的全力支持才更容易開展配名，因為增長是一個綜合性的工作啤咽，絕不是一兩個人或團隊單槍匹馬就能搞定的。在具體到每個增長項目的設計和實施時渠脉，則應該回歸到增長中臺宇整，由增長專家組來評審及把控，以保證項目方案的高質(zhì)量設計和執(zhí)行芋膘。
總體來說鳞青，對于增長BP賦能業(yè)務線增長的機制，其關鍵是各業(yè)務線要負責定目標为朋、給資源臂拓，而增長中臺則負責人才輸出及培養(yǎng)、專家中心項目把控习寸。同時胶惰，在實行這一機制時，還要定期讓支持各業(yè)務線增長的BP進行輪崗霞溪，從而更有利于接下來要介紹的兩項工作的開展孵滞。
平臺跨業(yè)務線LTV提升
如果一個平臺上有多條不同的業(yè)務線，那在KPI導向下鸯匹，一般每條業(yè)務線都只會關注用戶在自己業(yè)務上貢獻的LTV剃斧，而對于用戶在其他業(yè)務線上的貢獻則不會留意。有時候忽你，有些業(yè)務線甚至希望用戶不要使用平臺的其他業(yè)務幼东，只停留在自己的業(yè)務內(nèi)，因為它們擔心用戶的預算或時間會被平臺上的其他業(yè)務“分流”科雳。這種看似很幼稚的想法的產(chǎn)生也是有一定原因的：每條業(yè)務線都有自己單獨的KPI根蟹，而且很多成功的業(yè)務負責人都是強目標導向的，所以在緊盯目標的時候糟秘，他們不光會動作變形简逮，眼睛也像戴上了濾鏡，對一些更重要的事情會視而不見尿赚。
站在增長中臺的角度散庶，提升用戶對整個平臺的LTV貢獻才是最重要的蕉堰。這就需要增長中臺深入思考和分析各業(yè)務線之間的邏輯關系，有時還需要把各業(yè)務線強行關聯(lián)起來開展一些綜合項目悲龟。
我在這里舉一個腦洞大開的例子屋讶，雖然現(xiàn)實中不一定真的有這種業(yè)務場景。例如须教，我們發(fā)現(xiàn)用戶在工作時間經(jīng)常去川菜館皿渗、湘菜館吃比較辣的菜系，但是在家叫外賣卻只叫比較清淡的食物轻腺。這是否說明他家里可能有年齡比較小的小孩不能吃辣乐疆，所以外賣只能叫比較清淡的食物？如果從餐飲的消費水平和家庭住址看贬养，這個用戶的家庭收入是比較高的挤土，那這是否說明他家里還有高品質(zhì)兒童用品和課外培訓教育的需求呢？假如我們的平臺剛好提供類似的服務误算，而這個用戶還沒有體驗過耕挨，那我們?nèi)绾巫屗麃眢w驗平臺的這些服務呢？這就需要我們發(fā)起一些跨條線的測試項目來驗證尉桩，這中間可能既涉及數(shù)據(jù)的交叉引用，還涉及業(yè)務體驗環(huán)節(jié)的交叉推廣贪庙。
上面這個腦洞大開的例子所描述的場景是否存在并不重要蜘犁，重要的是增長中臺作為一個支撐平臺，要有全局性的視角止邮，要和業(yè)務線形成互補这橙，要始終尋找提升平臺用戶LTV的機會，并形成跨條線的聯(lián)合項目去測試导披。
用戶增長團隊如何構建
用戶增長是一個新興的領域屈扎，行業(yè)里做用戶增長的人大多也只做了一兩年甚至幾個月，所以大家其實都處于邊做邊學的階段撩匕。但如果能提前具備某些方面的能力鹰晨，在做用戶增長時就會比較順手。當具有不同背景止毕、不同能力的人聚在一起時模蜡，我們要對他們的工作和思維慣性有所了解，這樣才能更好地幫助大家發(fā)揮合力扁凛。在做用戶增長時忍疾，除了針對具體項目層面的引導，用戶增長團隊還應該形成自己獨特的團隊文化谨朝。這種文化就像膠水卤妒，能把背景各異的人黏在一起甥绿，讓他們的力往一處使。
用戶增長團隊成員能力模型
我以前在組建用戶增長團隊的時候则披，給負責招聘的同事提的需求是：如果能招到有做用戶增長經(jīng)驗的人最好共缕，招不到也不用強求。我希望招聘綜合能力強的候選人收叶，要有創(chuàng)造力骄呼，有做產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗也行，最好懂一點技術判没，有戰(zhàn)略視角蜓萄，還懂一點運營，如果做過數(shù)據(jù)分析就更好了澄峰，要是還有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗那就完美了嫉沽。一般沒等我說完，負責招聘的同事就把我懟回來了：你去找一個這樣的人給我看看俏竞！
其實我之所以提出這樣的需求绸硕，是因為我發(fā)現(xiàn)背景豐富的同學在做用戶增長時，會更加得心應手魂毁。以我自己為例玻佩，我最早是做研發(fā)的，后來自己創(chuàng)業(yè)席楚，也做過職業(yè)經(jīng)理人咬崔，還出國讀了MBA，管過研發(fā)烦秩、產(chǎn)品垮斯、運營、戰(zhàn)略只祠、BI和用戶增長團隊兜蠕。我發(fā)現(xiàn)自己在做用戶增長時，如魚得水抛寝，以前做不同工作的經(jīng)歷就像一顆顆珍珠熊杨，被用戶增長這條線穿成了一條項鏈。
在組建用戶增長團隊時盗舰，除了之前就做過用戶增長的人以外猴凹，理想的候選人應該有與產(chǎn)品、技術岭皂、運營郊霎、戰(zhàn)略、BI爷绘、用戶研究等一個或多個方面相關的工作經(jīng)驗书劝，如果還有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗或心理學知識就更好了进倍。上面說的幾個方面之間的關系比較像加法，而創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和心理學知識則更像乘法因子购对，能把專業(yè)能力給放大猾昆。
因為創(chuàng)業(yè)本身就是一個不分方向，任何事都要做骡苞，自己要對用戶垂蜗、收入或利潤結(jié)果直接負責的綜合性項目，所以有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的團隊成員解幽，在設計增長邏輯贴见、推動增長項目落地時，思路會更加開闊躲株，主人翁意識會更強片部。而了解心理學的團隊成員在設計增長邏輯時，特別善于把握用戶的心理霜定。我們的大部分增長邏輯档悠，都是為了讓用戶產(chǎn)生特定的HVA，引導用戶做出我們期望的決策望浩。所以辖所，如果對用戶心理的工作機制和決策過程有了解，設計出的增長邏輯引導框架就會更有說服力磨德。
如何招募不同背景的人組成增長團隊
像組建產(chǎn)品或技術團隊一樣去組建一個增長團隊缘回，而且里面每個成員的用戶增長經(jīng)驗都很豐富，還能形成梯隊剖张，這幾乎是不可能的。在實際組建用戶增長團隊的時候揩环，很多候選人在簡歷上都號稱做過用戶增長搔弄，但實際上對用人單位來說，能找到幾個用戶增長經(jīng)驗相對豐富一點且有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人就已經(jīng)很不錯了丰滑，要招有自己的方法論的人就更難了顾犹。所以，用戶增長團隊成員還需要同時從不同背景的候選人中招募褒墨。
剛開始組建用戶增長團隊時炫刷，我們希望候選人最好具有綜合背景，如果以前從事過超過兩種以上的工作郁妈，絕對是加分項浑玛，但現(xiàn)實中這樣的候選人相對比較難找。后來我就采用了一種替代性方案噩咪，讓不同背景的人湊在一起組成一個團隊顾彰，這樣大家就可以借鑒別人之前的專業(yè)經(jīng)驗极阅。雖然我可以接受不同背景的人做用戶增長，但是有一個底線：沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動理念涨享、對數(shù)據(jù)不尊重的人筋搏，我是絕對不會招的。在把這些背景各異的候選人組成團隊后厕隧，我發(fā)現(xiàn)不同背景的人在做增長時奔脐，會遇到不同的挑戰(zhàn)。
產(chǎn)品經(jīng)理背景的候選人轉(zhuǎn)做用戶增長相對還是比較有優(yōu)勢的吁讨，因為很多用戶增長功能和產(chǎn)品功能非常類似髓迎。但我也看到產(chǎn)品經(jīng)理背景的候選人在做增長時，存在兩個非常大的問題：（1）很容易把項目做成一個單純的功能型增長項目挡爵，沒有充分考慮失敗假定竖般，在設計增長功能邏輯的時候，很容易忽略兼容策略型增長項目茶鹃，從而導致設計出的增長邏輯的靈活性較差涣雕；（2）前期和BI溝通不充分，沒有提前設計好分析方案和數(shù)據(jù)埋點闭翩。
數(shù)據(jù)分析師背景的人在分析方案設計和數(shù)據(jù)埋點方面是比較有優(yōu)勢的挣郭，但是在推進項目并與相關人員溝通時就不太順暢，容易談崩疗韵，從而影響項目的落地進度兑障。
策略背景的人一般邏輯性都比較好，在項目方案的框架設計方面是比較強的蕉汪，但是在HVA引導邏輯的細節(jié)把控上還需要提升流译。他們存在的另外一個比較大的問題是項目落地經(jīng)驗相對欠缺，從而容易導致兩方面的問題：（1）覺得自己在邏輯推演上已經(jīng)想得很清楚了者疤，在沒有實際經(jīng)驗或是深入調(diào)研的情況下福澡，很容易對一些事情做草率的判斷；（2）在把項目推進落地并拿到測試結(jié)果的過程中驹马，很容易陷入一些低谷狀態(tài)走不出來革砸。也就是說，他們很容易在一開始設計方案的時候信心滿滿糯累，迫不及待想要推進算利，但是中間遇到一點困難和挫折，韌性就不那么足了泳姐。
還有其他背景的人在轉(zhuǎn)做用戶增長時效拭，也都會在某個方面遇到比較大的挑戰(zhàn)。過去的成功經(jīng)驗鑄就了我們的職場競爭力，但正如增長的非連續(xù)性一樣：如果我們是在同一個領域（同一條曲線）繼續(xù)開展工作允耿，那以前的經(jīng)驗就是成功的關鍵借笙；如果不是在同一個領域工作，例如從其他工作崗位轉(zhuǎn)做用戶增長较锡，那過去的經(jīng)驗就只能部分借鑒业稼。然而很多時候，人們都有路徑依賴的傾向蚂蕴，畢竟過去的成功經(jīng)驗是最有說服力的低散，但過去的成功也可能會成為現(xiàn)在失敗的原因。所以骡楼，作為一個增長團隊的負責人熔号，在組建團隊的時候，要看到大家以前的背景對后續(xù)工作的影響鸟整，在幫助團隊成員補足短板的同時讓大家盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來引镊。
既然我們把不同背景的人聚在了一起，那對他們之前的工作方式和后續(xù)可能遇到的一些挑戰(zhàn)篮条，都必須要有一定了解弟头，這是團隊負責人的職責。這樣在大家做增長項目時涉茧，就可以根據(jù)團隊不同成員的背景特點赴恨，對項目予以不同程度的關注。尤其是針對他們可能會遇到挑戰(zhàn)的地方伴栓，要重點監(jiān)控并引導伦连。有時候，這種引導可能不是項目本身層面的钳垮，而是精神層面的惑淳。
用戶增長團隊的文化——正能量
由于不同的管理者有不同的領導風格，所以不同的團隊可能會形成帶有不同管理者烙印的獨特文化饺窿。但無論什么文化歧焦，只要能把團隊凝聚在一起，讓大家朝同一個方向堅定前進短荐，就是好文化倚舀。不過在用戶增長團隊中叹哭，文化中正向積極的因素一定要比較強忍宋，因為用戶增長是用測試冗余性換取增長確定性，大部分測試都是會失敗的风罩，所以團隊成員在面對失敗時的精神面貌就尤為重要糠排。
雖然團隊成員知道大部分測試會失敗，但是團隊外的人未必了解超升。我看到不少其他崗位的人入宦，認為用戶增長和做廣告創(chuàng)意差不多哺徊。他們覺得用戶增長就是想到一個非常棒的創(chuàng)意或很厲害的功能，然后就能帶來用戶量飛躍式增長乾闰，但其實他們對用戶增長的底層邏輯是不清楚的落追。在增長測試失敗后（這是常態(tài)），他們可能還會有一些負面評論涯肩，例如覺得增長團隊的人能力不行或不專業(yè)轿钠，從而影響增長團隊的士氣。
所以病苗，正向積極的增長團隊文化不光能讓團隊成員坦然面對失敗的測試疗垛，從中分析數(shù)據(jù)、汲取靈感硫朦、獲取經(jīng)驗贷腕，還能讓團隊能正確面對外部的壓力。知易行難咬展，相對于實際做事泽裳，做評論永遠都是最容易的。尤其是在出現(xiàn)一些評論者無法理解的結(jié)果時挚赊，他們的評論會顯得更為雄辯诡壁，因為這些結(jié)果大概率其他人也無法理解。
為了消除這些負面因素對團隊的消極影響荠割，我在團隊提倡的文化就是“正能量”妹卿。“正能量”分為正言蔑鹦、正行夺克、正念三個層面，爭取讓團隊成員能做到福從心起嚎朽，心隨言動铺纽。
正言
“正能量”文化首先要求團隊成員既不要有負面言論，也不去散播負面情緒和言論哟忍。如果遇到一些挫折我們就說負面的話狡门，那這種負面情緒在我們說話的時候就會被放大。同時锅很，這種負面言論又會對團隊其他成員造成影響其馏，從而形成一個惡性循環(huán)。這種負面情緒最大的危害就是讓人忽略工作本身帶來的滿足感爆安，使大家難以在工作中進入心流狀態(tài)叛复。
因此，我們應該在生理體驗和話語層面都保持積極的習慣和心態(tài)，這樣才能直面增長測試失敗的挑戰(zhàn)和團隊外的負面聲音褐奥，做到愈挫愈勇咖耘、心隨言動！
正行
在做用戶增長測試的時候撬码，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)結(jié)果達不到我們的預期儿倒。在這種情況下，除了自己不說消極言論呜笑、不散播負面情緒之外义桂，還應該積極推進下一步工作。按照我們之前所說蹈垢，做項目之前我們已經(jīng)有項目會失敗的心理準備慷吊，所以對于下一步要做什么，我們應該是胸有成竹的曹抬。這個時候溉瓶，我們需要采用正行的態(tài)度，始終關注自己能改變的事谤民，從失敗中成長堰酿，這樣就能很快走上增長的正循環(huán)。
我們在生活和工作中會關注非常多的事情张足，這些事都在我們的關注圈之內(nèi)触创。但其中只有一小部分是我們可以改變的，這些事屬于我們的影響圈为牍。很多時候哼绑，我們不知不覺地在為關注圈的事憂慮、煩惱碉咆，耗費了大量能量抖韩、心力，這反而讓我們無法去改變影響圈中的事情疫铜，從而導致我們能改變的事越來越少茂浮，陷入惡性循環(huán)。如果我們始終把能量集中在影響圈內(nèi)壳咕，這種能量就是積極能量席揽，會擴大我們的影響圈，讓我們能做的事越來越多谓厘、越來越重要幌羞。如果我們經(jīng)常把能量集中在關注圈，這種能量就是消極能量庞呕，它會縮小我們的影響圈新翎，讓我們的影響力越來越弱。
因此住练，盯住長期目標地啰，時刻聚焦我們能改變的、能幫助我們實現(xiàn)目標的事讲逛，不讓關注圈里的事分散我們的精力亏吝，始終專注于效能的提升，這就是正行盏混。
正念
正念的概念大家可能都知道蔚鸥，其實就是要我們關注當下，關注自己的存在许赃。更多關于正念的解釋止喷，在網(wǎng)上就能搜到，我就不展開了混聊。在這個部分弹谁，我想分享的是如何在工作中引入正念的視角，讓工作本身能帶給我們幸福的滿足感句喜。
由于用戶增長工作本身的性質(zhì)预愤，很多增長測試的失敗會不斷帶來負面影響。如果在做用戶增長的時候咳胃，只是憑著一股勁支撐著自己植康，工作本身對自己是一種消耗，那遲早會堅持不下去展懈。用戶增長工作雖然非常有挑戰(zhàn)销睁，但其實是非常有趣的。
只要我們能專注于工作本身存崖，就能感受到能力在自己身上“滋滋”地成長榄攀，就像看到嫩芽破土而出一樣，就能夠從工作中獲得極大的滿足感金句。不管是帶來巨大增長的項目檩赢，還是不如預期的項目，都是用戶增長工作的一部分违寞。如果我們總是盯著增長的結(jié)果贞瞒，忽略我們自己，忽略在工作中的成長趁曼，不能享受這個過程军浆，不能從工作中吸收能量，那用戶增長就會變成一件得不償失的事挡闰！
