第七章

證據(jù)顯示在工作場所采用外在動力不僅無效邀层，而且經(jīng)常適得其反。

基本論點是任何為了改進表現(xiàn)而給予獎勵的方法是注定無效的遂庄。

優(yōu)待工人——提供有用的反饋寥院，滿足他們自決權(quán)和社會支持的需要——是優(yōu)秀管理的根本。它建立對工作的內(nèi)在興趣得以發(fā)展的環(huán)境涛目。

第8章

艾得沃德·L·索恩迪克秸谢，1935：今天人們廣為接受的觀點是：對事情本身的興趣，而不是其他的什么目的和結(jié)果——是一種最高級的學(xué)習(xí)方法霹肝。

人們第一次走入校園時估蹄，都對世界充滿了無限的好奇。當(dāng)他們用巨大而歪斜的字母寫下自己的名字沫换、數(shù)出自己看到的一切臭蚁、解釋周圍事物的時候，他們會為自己的新能力而驚喜不已讯赏。在上課時間里垮兑，他們席地而坐，瞪圓雙眼張大嘴巴待逞，全神貫注地聆聽老師的朗誦甥角。認(rèn)識了新的事物或事物之間的新聯(lián)系之后，他們會喜形于色地跑回家识樱，問道：“你知道我今天學(xué)到了什么嗎嗤无？”

最后一次鈴聲響起時，所有的幻象破滅了怜庸。他們眼睛瞇成一線当犯，抱怨著繁重的家庭作業(yè)。他們默數(shù)著還有幾分鐘才能下課割疾、到周末還有幾天嚎卫、離下一個假期還有幾周。他們會問：“我們必須要知道這些東西嗎宏榕？”

學(xué)生們不僅會把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種煩惱拓诸，還會覺得自己根本不能勝任這一任務(wù)。許多時候麻昼，這種變化并不是自發(fā)產(chǎn)生的奠支。我們不能將之理解成一種純真消失的原型或成長過程所不可避免的一種現(xiàn)象，確切地說抚芦，孩子的熱情消退倍谜，是學(xué)校里所發(fā)生的某些事情的直接后果迈螟。“做此即得彼”——在很大程度上導(dǎo)致了這一現(xiàn)象的產(chǎn)生尔崔。

三個基本事實：

年幼孩子的學(xué)習(xí)無需獎勵答毫。事實上，對學(xué)習(xí)的渴望與生俱來季春∠绰В“孩子們都傾向于努力理解其周圍的環(huán)境”，幾乎每一父母鹤盒、學(xué)前班或幼兒園老師都可以證明蚕脏，孩子對語言侦副、數(shù)字和各種想法都很有興趣侦锯、總是不停地問著問題，由此可以推測他們有著一種單純的秦驯、內(nèi)在的學(xué)習(xí)動因尺碰。

無論多大年齡，獎勵都不如內(nèi)在動因更能促進有效學(xué)習(xí)译隘。 如果教育者創(chuàng)造出一種氛圍亲桥，使得孩子們能夠投入到學(xué)習(xí)任務(wù)當(dāng)中，那么智力技能的提高也許就會隨之而來固耘。我們希望學(xué)生能夠成為一名嚴(yán)密的思考者题篷、熟練的閱讀者和寫作者、問題解決者厅目，并且能夠區(qū)分或聯(lián)系起不同觀點的人番枚。但是保證這些技能逐步提高的最有效方法不是等級和考試成績，而是學(xué)生的興趣损敷。老師和家長應(yīng)該關(guān)注的是學(xué)生們是否自覺學(xué)習(xí)葫笼、回家后是否談?wù)撟约航裉鞂W(xué)到了什么。如果渴望對各種思想和經(jīng)典文獻提出質(zhì)疑并能像科學(xué)家一樣進行思考拗馒，這種渴望本身就非常有價值路星。“把十二年義務(wù)教育的中心目標(biāo)只定位于某種程度的認(rèn)知的獲取”是遠遠不夠的诱桂，想法洋丐，我們應(yīng)該以打造出“愿意甚至熱烈地渴望從學(xué)校里獲取些東西，同時能夠擺脫學(xué)校教育的束縛挥等，學(xué)會根據(jù)自身的興趣尋求發(fā)展機會友绝，并對此充滿好奇甚至興奮不已”的下一代為宗旨。

對于學(xué)習(xí)的獎勵將會破壞內(nèi)在動因触菜。

威廉·格萊賽指出九榔，現(xiàn)在“在我們的學(xué)校里，強權(quán)老師已經(jīng)成為一種常態(tài)，而不是例外……我們強迫學(xué)生學(xué)一些他們并不想學(xué)的東西哲泊，當(dāng)他們不學(xué)的時候剩蟀，我們就以低分來懲罰他們∏型”結(jié)果是“他們不再是求知者”育特。

控制學(xué)生便是強迫他們接受一套實現(xiàn)設(shè)計好的課程，不僅告訴他們必須要學(xué)什么先朦，還告訴他們必須要怎樣學(xué)以及如果學(xué)得不好會怎么樣——或者學(xué)得好他們會得到什么缰冤。考試并不常被用來了解學(xué)生在哪些方面需要幫助喳魏，而是用以強迫學(xué)生們完成所分配的任務(wù)棉浸。

在一本1946年出版的自傳中，愛因斯坦記錄了50年前他自己學(xué)物理時的經(jīng)歷刺彩。他充滿感情地回憶起他的老師迷郑，但在提及考試時卻說：“這種強制性措施的殺傷力如此之大，以至于在期末考試過后的一整年中我都會覺得创倔，對任何科學(xué)問題的思考都讓我感到不愉快嗡害。”

第九章

如果我們最終關(guān)心的是我們的孩子會成為什么樣的人畦攘，我們就沒有捷徑可走霸妹。好的價值觀必須由內(nèi)而外地產(chǎn)生。

責(zé)任感：能夠謹(jǐn)慎行事并為他人著想知押，能夠做出道德判斷并據(jù)此調(diào)整自己的行為叹螟。

行為主義控制方法能讓他做某事，但這些方法實際上“破壞了而不是培養(yǎng)了自我決斷力”朗徊，而這種自我決斷力正是我們所最終感興趣的責(zé)任感的先決條件首妖。

學(xué)校似乎是在竭盡所能讓孩子們處于一種長期性的甚至是幼稚的依賴狀態(tài)，而遠非立足于把學(xué)生們培養(yǎng)成成熟爷恳、自立有缆、自我激勵的個體。普遍彌漫著的不信任氛圍和幾乎涉及現(xiàn)存每一細節(jié)的控制措施温亲，每一天都在告訴孩子他們不是有價值的個體棚壁，當(dāng)然更不是能控制自己行為的人。

第十章

做某件事（更不要說做好某件事）的渴望是不能夠通過外力來強加的栈虚。從這個意義上來說袖外，討論如何激勵他人本身就是一個錯誤。

我們所能做的就是：創(chuàng)造某些特定的條件魂务，以使得人們對自己所做事情的興趣最大化曼验；同時消除那些對人們興趣起反作用的條件和因素泌射。

建立良好工作環(huán)境的建議：

第一步：放棄刺激

慷慨而公平地支付報酬，盡量確保不要讓人們覺得受到了剝削鬓照。

接下來熔酷，盡你所能幫助他們忘記金錢。

當(dāng)有人來與我商量做一次講座或?qū)懸黄恼聲r豺裆，我會詢問價格并常常討價還價拒秘，以求得一個看上去公平并且公司也能承受的最大值。接下來臭猜，假定雙方達成了協(xié)議躺酒，我就盡力不再去想有關(guān)錢的問題。我這么做是因為我害怕自己會根據(jù)對方付了多少錢而決定干多少事蔑歌；漸漸地羹应，我可能會發(fā)現(xiàn)自己的想法變成：“與乙相比，甲付了我兩倍的錢丐膝，因此我最好也為甲提供雙倍質(zhì)量的工作量愧。”如果情況真的變成這樣帅矗，我的誠信將不復(fù)存在，內(nèi)在的動因也會隨風(fēng)逝去煞烫。

換句話說浑此，我所要做的是把任務(wù)和報酬分開。因為我是一個自由工作者滞详，所以這一點對我如何對待自己的工作——我力圖做什么凛俱、什么時候、怎么做——非常重要料饥。

但是對于那些不是為自己工作的人來說蒲犬，企業(yè)或組織就必須要實施這種分離行為。避免某些特定的方式——尤其是任何會讓人專注于自己做什么從而能得到什么的方法——就能在很大程度上達成這種分離的目標(biāo)岸啡。

綜合考慮員工為企業(yè)服務(wù)的時間原叮、他所擁有的特殊的培訓(xùn)和技能及其所從事工作的復(fù)雜性等因素來向其支付報酬。

如果公司這一年的獲利頗豐巡蘸，我看不到任何原因不讓員工也分享這些利潤奋隶，因為無論如何，畢竟是員工的工作帶來了這些附加價值悦荒。

第二步：重新評估原有的評估體系

拋棄業(yè)績工資的方法以后唯欣，我們需要對這一方法的堂兄弟——績效評估——作一次認(rèn)真的審視。

如果我們關(guān)注的首要問題真的是改進工作搬味，那么有效評估的方法的輪廓線已經(jīng)浮出水面：

它是一種雙向溝通境氢，是一個交換想法蟀拷、提出問題的機會，而不是由一個人對另外一個人作出一系列的評判萍聊。比如說匹厘，在一個高效的學(xué)校里，對教師的評估是為了“找到他們自己所認(rèn)定的優(yōu)點和缺點的原因脐区，并且以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案”愈诚。

它是一個持續(xù)的過程而不是一年或一季一次。

它不涉及任何等級評定或競爭牛隅。

最為重要的一點炕柔，它與報酬的決定毫無關(guān)系。其要點是給予反饋媒佣、進步評價匕累、制定計劃這一系列的活動應(yīng)該同薪水的決定完全分離開。

第三步：為真正的動因創(chuàng)造條件

看：別讓員工處于監(jiān)視之下默伍；找到需要解決的問題并幫助人們解決它們欢嘿。

聽：認(rèn)真而帶著敬意地去聆聽員工所關(guān)心的問題，并試圖從他們的角度來設(shè)想各種情況也糊。

說：提供足夠的信息反饋炼蹦。人們需要有機會知道自己哪些方面做得比較好，了解還需要提高些什么狸剃，并共同討論如何改變現(xiàn)狀掐隐。

想：如果某個企業(yè)現(xiàn)在的管理風(fēng)格就包含了使用外部刺激、控制人們的行為或者簡單地督促員工工作努力并充滿積極性钞馁，那么就有必要仔細考慮一下這些方法的長期效果虑省。與此同時，探究一下這些方法從何而來也很有必要僧凰。

一個致力于讓人們能夠也愿意全力以赴的管理者必須要具備三個基本要素探颈。這些要素可以被簡稱為“動因3C”：

Collaboration：明確工作關(guān)系的協(xié)作性

Content：任務(wù)的內(nèi)容

Choice：人們在做什么和怎么做上有多大的選擇性

在大多數(shù)的工作，尤其是那些比較復(fù)雜并具備一定綜合性的任務(wù)上训措，人們在一個運行良好的團隊中工作能比自己單打獨斗發(fā)揮更大的作用伪节，也更有可能為自己的工作感到激動。

這兩種效果源自于兩個方面隙弛，一是協(xié)作所帶來的才能和資源的交換架馋，二是社會性支持所帶來的情感支撐。

比起那些永遠只是獨立工作的人全闷，有歸屬感叉寂、覺得自己是某個團體的一分子的員工將會更有工作激情。

“懶散总珠、冷淡和不負(fù)責(zé)任是對無聊工作的正常反應(yīng)屏鳍】贝浚”赫茨伯格這樣說道。

另外钓瞭，他還向主管們提出了一個挑戰(zhàn)：“如果你想讓人們積極地做好某一項工作驳遵，那么就請給他們一項好工作∩轿校”

什么是好工作堤结？讓我們從最高目標(biāo)開始：最理想的狀況是它為人們提供了一個全身心投入某項有意義的任務(wù)的機會。

問題并不只是“我們覺得有趣嗎鸭丛？”竞穷，而是“我們是否改變了什么？”

如果某項工作能夠為員工提供學(xué)習(xí)新技能的機會鳞溉，或者能夠讓他們體驗各種不同的任務(wù)經(jīng)歷瘾带，或者可以使他們獲得或展示自身的能力，那么人們從事這一工作的積極性就會最高熟菲。

赫茨伯格：管理者并不能通過更高的工資看政、更多的福利或新的地位來激發(fā)員工的動因。相反抄罕，員工們渴望在富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)上取得成功的內(nèi)在需求才會使他們的積極性高漲允蚣。因此，管理者的工作不是激勵人們?nèi)ト〉贸煽冋昝啵翘峁C會讓人們?nèi)カ@得成功厉萝，從而大大激發(fā)他們的能動性。

對一個管理者來說榨崩，最容易的改變是：只要有可能，就讓員工從事他們最有可能產(chǎn)生興趣的工作章母。

如同管理學(xué)家理查德·哈克曼和格瑞格·歐姆漢德所注意到的那樣：“當(dāng)人們從事適合自己的工作時母蛛，我們就幾乎不需要通過強迫、壓制乳怎、賄賂或者計謀來讓他們努力工作彩郊、表現(xiàn)良好。恰恰相反蚪缀，他們將努力工作秫逝，因為這將會使他們獲得自我激勵和滿足感⊙叮”

更困難也更有意義的下一步是重新架構(gòu)工作體系违帆，從而讓更多的人對這些工作產(chǎn)生更大的興趣。

實施方案包括：讓每個員工都對自己的工作能產(chǎn)生什么結(jié)果有所了解金蜀、對這些結(jié)果負(fù)責(zé)并且看到這份工作的價值所在（至少感覺這份工作有機會運用各種技能）刷后。

一位社會學(xué)家研究了一群舊金山的垃圾收集者的畴，發(fā)現(xiàn)他們中的大部分人都對自己的工作很滿意，原因在于工作和公司的組織方式尝胆。他們彼此之間的關(guān)系得到了強調(diào)丧裁，任務(wù)和方法“有著足夠的差異性以克服重復(fù)性工作的無聊和乏味”，公司是一個協(xié)作的整體含衔，每個人都擁有整個業(yè)務(wù)的一部分并以此而感到自豪煎娇。顯然，假定某些種類的工作天生就是令人不快的贪染、人們只是由于外在的動因才從事這些工作的觀點是草率的缓呛。

主管人員需要采取積極主動的措施來確保員工們能夠決定如何做自己的工作。

如果人們能夠參與組織目標(biāo)的決策（當(dāng)然抑进，需要被給予所需的信息和資源）强经，他們的積極性最高。即使是目標(biāo)已經(jīng)被他人確定寺渗，但員工們能夠決定如何做到最好匿情、能夠從自己的上級那里聽到：“這是我們需要達成的目標(biāo)，你來決定我們?nèi)绾稳ミ_成”信殊。這一點至關(guān)重要炬称。比如說：

允許工作人員自行設(shè)定工作計劃表、選擇工作方法涡拘、確定何時以及如何對工作質(zhì)量進行檢查玲躯。員工們能夠自主決定何時開始工作、何時停止鳄乏、何時休息以及如何排定任務(wù)的優(yōu)先次序跷车。鼓勵他們自己尋找解決問題的辦法。如果有必要橱野，也可以咨詢組織中其他成員的意見朽缴，而不是一有問題發(fā)生就立刻去找上級領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)造一種支持員工們自主決策的構(gòu)架本身就是一件充滿挑戰(zhàn)性的工作水援。

當(dāng)管理者們遇到問題時密强，無論這些問題是出自企業(yè)內(nèi)部還是源自于外部環(huán)境，他們的第一反應(yīng)都應(yīng)該是動員每一位員工投入到尋找答案的過程中來蜗元。

但是如果我們只是通過一聲令下就把這種改變推行到每個員工身上或渤，事情就變得充滿了諷刺意味。工作內(nèi)容和動因變革背后的自我決斷原則奕扣，還必須包括如何實現(xiàn)這些改變薪鹦。如果我們只是強迫人們咽下某個新思路，哪怕它真的是一個好主意成畦，人們也會把它咳出來距芬。同員工一起協(xié)同工作除了更能向員工表示尊重外涝开，從實踐角度看也更趨合理。

一個在嚴(yán)格的獎懲制度下自己的內(nèi)在動因早已不知去向的員工框仔，當(dāng)然會對參加一項全新的“員工參與計劃”的邀請毫無興趣舀武。如果因此斷定這樣的員工對參與不感興趣至少是一個牽強的結(jié)論。如果管理者能夠贏得他們的信任离斩，并提供所需要的時間和資源讓員工們作真正有意義的決定银舱，他們都會非常高興地進行自我管理、成為自己生活的主人跛梗。