PM好忙孽惰，忙著寫需求改需求，還得忙著和開發(fā)撕逼和運(yùn)營撕逼 鸥印，有些時(shí)候還得忙著和項(xiàng)目經(jīng)理撕逼……當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理與上項(xiàng)目經(jīng)理勋功，什么樣的方式才是正確的打開方式？
在很多時(shí)候库说，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理還需要兼任一部分項(xiàng)目經(jīng)理的角色狂鞋，需要整體把控項(xiàng)目的啟動、計(jì)劃潜的、執(zhí)行和監(jiān)控骚揍、以及項(xiàng)目收尾等工作，活脫脫又變身成為了一名項(xiàng)目經(jīng)理。
關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理信不，之前網(wǎng)上有個(gè)說法：
一個(gè)公司有了產(chǎn)品經(jīng)理就不需要項(xiàng)目經(jīng)理嘲叔，只需要配備一個(gè)懂技術(shù)的技術(shù)統(tǒng)籌就可以了，如果一個(gè)公司有了項(xiàng)目經(jīng)理抽活，就不需要產(chǎn)品經(jīng)理硫戈，只需要一個(gè) 懂產(chǎn)品的產(chǎn)品助理設(shè)計(jì)產(chǎn)品就夠了，要是一個(gè)公司同時(shí)有產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理下硕，這兩個(gè)人就是笨蛋丁逝。
暫時(shí)先不去評論這個(gè)說法正確與否，要了解產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的異同梭姓，我們還是先來聊聊什么是項(xiàng)目管理果港。
什么是項(xiàng)目管理
什么是項(xiàng)目管理？工作涉及項(xiàng)目管理糊昙，我們的日常生活中同樣涉及，比如說你要舉辦一場世紀(jì)婚禮谢谦、準(zhǔn)備去國外來一次度假旅游释牺、和朋友搞一次周末聚餐，甚至泡妞也是需要一點(diǎn)項(xiàng)目管理知識的回挽。
用比較學(xué)術(shù)一點(diǎn)的口吻來說没咙，項(xiàng)目管理指的是在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)千劈、方法和理論祭刚，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。也就是說從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行管理墙牌，包含項(xiàng)目啟動涡驮、計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控喜滨、以及項(xiàng)目收尾捉捅，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。
這就要求一個(gè)項(xiàng)目的管理者虽风，能夠通過周密的計(jì)劃棒口，去管理好項(xiàng)目中的人、事辜膝、物无牵，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。
舉個(gè)栗子：日常生活中厂抖，我們都會碰到由于遷新居茎毁、工作流動等原因，需要進(jìn)行一場浩浩蕩蕩的搬家運(yùn)動忱辅。搬家是一件再平常不過的事情了充岛，但是保檐，如何節(jié)省搬家時(shí)間？如何搬家最省心崔梗？如何節(jié)省搬家費(fèi)用夜只？
我們可以嘗試著從項(xiàng)目管理的角度來思考一下。
項(xiàng)目目標(biāo)
將現(xiàn)住處所有東西搬到新的住處
限制條件
- 本周三之前必須搬蒜魄，因?yàn)橐k手續(xù)
- 必須于18：00-21：00搬扔亥，太早，在公司上班谈为，太晚旅挤，不太方便
人員分配
我 ，收拾人員伞鲫，全程參與
司機(jī)粘茄，搬家公司運(yùn)輸人員，運(yùn)輸階段參與
風(fēng)險(xiǎn)識別
- 個(gè)人的東西太多太多秕脓，沒有足夠的包（需要多準(zhǔn)備一些打包的包裹）柒瓣。
- 臨時(shí)叫車怕叫不到車來運(yùn)輸，而要等較長時(shí)間（需要提前與搬家公司進(jìn)行聯(lián)系）吠架。
項(xiàng)目任務(wù)分解
1 收拾東西
1-1 收拾衣服
1-2 捆扎書本及收拾其他物品
1-3 收拾生活用品
1-4 打包
2 短途運(yùn)輸
2-1 尋找并雇傭運(yùn)輸工具
2-2 記錄物品數(shù)量
2-3 裝運(yùn)物品
2-4 運(yùn)輸至新住處
3 移至新家
3-1 將東西從車上逐漸搬至新家
3-2 拆包芙贫，展鋪部分用品
3-3 簡單布置
項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
- 里程碑1：東西收拾完畢 可交付成果：若干打好包的包裹
- 里程碑2：運(yùn)輸?shù)叫录?可交付成果：無
- 里程碑3：物品移至新家 可交付成果：全部物品移至新家
成本規(guī)劃
運(yùn)輸費(fèi) 50元
你看，這就是一次簡單的項(xiàng)目管理過程傍药，但即使是一次簡單的搬家活動磺平，也需要經(jīng)過比較周密的計(jì)劃安排才能取得比較好的效果。所以拐辽，從這個(gè)角度來說拣挪，產(chǎn)品經(jīng)理日常涉及的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理工作，則比搬家復(fù)雜得多俱诸，其中涉及的人員媒吗、資源、時(shí)間及任務(wù)的分解乙埃、規(guī)劃的復(fù)雜性遠(yuǎn)超一次簡單的搬家活動闸英。
既然我們知道了什么是項(xiàng)目管理，就再來看看產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些差異吧介袜。
產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的差異
首先甫何，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不太一樣。
產(chǎn)品經(jīng)理是 Product Manager 遇伞，主要是負(fù)責(zé)市場調(diào)研辙喂、用戶研究并根據(jù)用戶的需求，定義和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后考慮產(chǎn)品的商業(yè)模式巍耗、運(yùn)營推廣方式等秋麸。接下來去推動相應(yīng)產(chǎn)品的相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期炬太，協(xié)調(diào)研發(fā)灸蟆、測試、市場亲族、運(yùn)營等炒考，確定和組織實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品策略，以及其他一系列相關(guān)的產(chǎn)品管理活動霎迫。從產(chǎn)品的研發(fā)斋枢、運(yùn)營、成熟知给、衰退瓤帚，一個(gè)生命周期的整體把控。
項(xiàng)目經(jīng)理則是 Project Manager 涩赢，負(fù)責(zé)跟進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目戈次，項(xiàng)目管理的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度谒主、成本、質(zhì)量等目標(biāo)赃阀，還要監(jiān)督控制霎肯、協(xié)調(diào)管理整個(gè)項(xiàng)目過程，滿足項(xiàng)目干系人的需求和期望榛斯。
簡單總結(jié)起來观游，產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事，最重要的是了解和發(fā)現(xiàn)用戶需求驮俗，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品去滿足用戶的需求懂缕，用好的用戶體驗(yàn)去更好地滿足用戶需求；而項(xiàng)目經(jīng)理則是把事情做正確王凑，需要把項(xiàng)目做的完美搪柑，在時(shí)間、成本索烹、資源約束的情況下完成項(xiàng)目目標(biāo)工碾。
其次，從行政權(quán)力來分析百姓，他們也不太一樣渊额。
在產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員旬迹，是鼓動者火惊，但他并不是老板。作為產(chǎn)品經(jīng)理奔垦，雖然針對產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)力屹耐，可以對產(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講宴倍，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬张症，但他又要調(diào)動很多資源來做事，因此如何做好這個(gè)角色是需要相當(dāng)技巧的鸵贬。
而項(xiàng)目經(jīng)理是有自己的下屬的俗他，他有一個(gè)屬于自己做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往需要在一個(gè)臨時(shí)的阔逼、虛擬的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)中兆衅，發(fā)揮自己的影響力，并達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)嗜浮。從理論上來說羡亩，項(xiàng)目經(jīng)理是比產(chǎn)品經(jīng)理更有管理能力和權(quán)力的那個(gè)人。
最后危融，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)又結(jié)合的比較緊密畏铆。
產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開來是比較難的吉殃，在工作過程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的辞居。比如說，產(chǎn)品經(jīng)理也需要時(shí)不時(shí)地跟項(xiàng)目經(jīng)理了解下項(xiàng)目的相關(guān)進(jìn)度蛋勺，很多產(chǎn)品經(jīng)理存在這樣一個(gè)認(rèn)識誤區(qū)：需求文檔確定了瓦灶，進(jìn)入項(xiàng)目階段之后就不管了。不及時(shí)跟進(jìn)開發(fā)的進(jìn)度抱完，也不去測試服務(wù)器測試代碼質(zhì)量贼陶，最糟糕的結(jié)果就是，產(chǎn)品快要上線的時(shí)候巧娱，產(chǎn)品經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)開發(fā)質(zhì)量和原先的產(chǎn)品需求定義相差太大碉怔。
一個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒有項(xiàng)目經(jīng)理的禁添，這個(gè)過程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)眨层，主要是要完成市場調(diào)研及需求確認(rèn)的過程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后上荡，一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開發(fā)負(fù)責(zé)人或測試負(fù)責(zé)人趴樱，這個(gè)時(shí)候問題就來了馒闷，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會再指定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終按時(shí)保質(zhì)保量上線叁征∧烧耍可是，在實(shí)踐過程中產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步捺疼。
不和諧的地方疏虫，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面
1.對工作量的評估
產(chǎn)品經(jīng)理一般對某個(gè)項(xiàng)目的上線運(yùn)營是要背KPI指標(biāo)的，所以對項(xiàng)目的上線時(shí)間一般會以比較理想的狀態(tài)去進(jìn)行評估啤呼，另一方面是產(chǎn)品經(jīng)理如果自身在前期的市場調(diào)研及用戶需求確認(rèn)環(huán)節(jié)耗費(fèi)了大量時(shí)間卧秘，則給到開發(fā)、設(shè)計(jì)的時(shí)間就少了很多官扣。往往比較容易出現(xiàn)的一種情況是翅敌，產(chǎn)品經(jīng)理評估的30個(gè)工作日就可以搞定的項(xiàng)目，在項(xiàng)目經(jīng)理的看來需要變成45個(gè)工作日惕蹄，而且人家項(xiàng)目經(jīng)理還說了蚯涮，這只是保守估計(jì)。
出現(xiàn)這種對工作量評估差異的情況卖陵，主要原因還是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間認(rèn)識和情緒上的偏差遭顶，一個(gè)是主人翁的精神，一個(gè)是執(zhí)行者的角色泪蔫，這樣就會出現(xiàn)是為了做任務(wù)而做任務(wù)的情況棒旗，并沒有任何的主人翁意識和緊迫感。個(gè)人建議產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行需求講解的時(shí)候撩荣，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯铣揉，一定要說實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價(jià)值，提供團(tuán)隊(duì)成員主人翁意識婿滓，這樣在協(xié)調(diào)工作量問題的時(shí)候會好很多老速，而且后續(xù)的過程當(dāng)中也會順暢很多粥喜。
2.對需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理天生就需要對需求非常敏感凸主，在產(chǎn)品迭代的過程中，衡量一個(gè)需求要不要做额湘，什么時(shí)候做卿吐，做到什么程度，往往是從市場和用戶那里出發(fā)的锋华。而項(xiàng)目經(jīng)理則不一樣嗡官，項(xiàng)目經(jīng)理看需求，往往是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)毯焕，項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大衍腥，就想對這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬磺樱，只做其中一部分，甚至建議不做婆咸，或者說會影響性能卻又給不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能竹捉。
這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理對需求的實(shí)現(xiàn)就出現(xiàn)了分析和沖突尚骄，一方面產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然不愿意犧牲用戶體驗(yàn)和需求块差，去做技術(shù)上的妥協(xié)；另一方面又不得不考慮項(xiàng)目經(jīng)理的相關(guān)推論倔丈，還要結(jié)合項(xiàng)目的進(jìn)度和時(shí)間計(jì)劃憨闰、節(jié)點(diǎn)等，去考慮究竟該如何實(shí)現(xiàn)需求需五。個(gè)人建議是產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩個(gè)人鹉动，最好是要有一個(gè)人能夠拍板，如果實(shí)在不行警儒，則叫一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者老板來拍板训裆。
理論上來說沒有任何功能是技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)的，所以我還是比較偏向于由產(chǎn)品經(jīng)理來評估決定到底要不要做這個(gè)需求蜀铲。
3.對需求變更的容忍度
需求變更對產(chǎn)品經(jīng)理來說边琉，倒像是一種家常便飯，試想哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在開發(fā)的過程中记劝，不是經(jīng)常變更需求的变姨。當(dāng)然，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目開發(fā)的過程中厌丑，變更需求的頻率過高定欧，或者有些需求變更是顛覆了原有的產(chǎn)品架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)的怒竿，那么這樣的產(chǎn)品經(jīng)理則不是那么靠譜了砍鸠。
靠譜的產(chǎn)品經(jīng)理則對需求有著更為有力的把控，變更需求的頻次較低耕驰，且不會出現(xiàn)大的爷辱、顛覆性的改動。但即便如此朦肘，也依然逃脫不了需求變更的魔咒饭弓，誰讓市場環(huán)境本就是瞬息萬變的呢∶娇伲可是開發(fā)人員不是這么認(rèn)為的弟断，當(dāng)一個(gè)功能辛辛苦苦開發(fā)出來，馬上接到通知說這個(gè)功能不要了趴生，要換成另外一種阀趴，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了昏翰，換成任何一個(gè)人都會覺得是被耍了，畢竟都是自己的成果刘急，說不要就不要了矩父，說改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會影響項(xiàng)目進(jìn)度排霉。
出現(xiàn)需求變更的情況窍株，具體可以采用如下措施：
- 一是要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通工作攻柠；產(chǎn)品經(jīng)理積極地去與團(tuán)隊(duì)成員評估需求變更球订，是變更還是不變更，如果變更瑰钮，要評估一下影響范圍有多大冒滩，是當(dāng)前迭代變更還是下一個(gè)版本去迭代。
- 二是要嚴(yán)格控制版本浪谴，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率开睡，做好迭代周期的規(guī)劃。
