在商業(yè)篇究流，我們探討的問題是蔼啦，企業(yè)如何處理與外部的關(guān)系榆纽；在管理篇，我們探討的問題是，企業(yè)如何處理與內(nèi)部的關(guān)系奈籽。外部的世界很精彩饥侵，內(nèi)部的世界同樣精彩，甚至更為復(fù)雜唠摹，因?yàn)槲覀円鎸?duì)的主體爆捞，不再僅僅是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，我們要面對(duì)的主體勾拉，是極度不標(biāo)準(zhǔn)化煮甥、復(fù)雜程度堪比宇宙的：人。
所以藕赞，我們要和一群“不標(biāo)準(zhǔn)化的成肘、復(fù)雜程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件斧蜕，任何單獨(dú)個(gè)人都無法完成的使命双霍。
概念：激發(fā)善意
激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個(gè)人”批销。你從來不可能真正激發(fā)一個(gè)人洒闸，你只能給他一個(gè)理由，讓他激發(fā)自己均芽。
同樣工作8小時(shí)丘逸，能做多少事，和一個(gè)人的主觀能動(dòng)性關(guān)系巨大掀宋。德魯克認(rèn)真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手深纲，而必須連雙手的主人一起雇傭。
案例
有一家公司劲妙，人類都已經(jīng)無法阻止了湃鹊。這家公司就叫做：海底撈。江湖上镣奋，流傳著很多關(guān)于海底撈的傳說币呵。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個(gè)西瓜唆途。真是：我原想收獲一縷春風(fēng)富雅，你卻給了我整個(gè)春天。
這樣的服務(wù)肛搬，是任何標(biāo)準(zhǔn)流程無法具體規(guī)定的。之所以員工能這樣想盡方法打動(dòng)顧客毕贼，是因?yàn)楣具@樣想盡方法打動(dòng)了員工温赔。
海底撈如何打動(dòng)員工、激發(fā)善意鬼癣？農(nóng)村孩子來到城市陶贼，公司會(huì)給他們培訓(xùn)如何使用ATM機(jī)啤贩，如何坐地鐵。發(fā)工資時(shí)拜秧，公司會(huì)把一部分錢直接打給他們的父母痹屹，讓他們也感受這份榮耀。店長(zhǎng)離職枉氮，就算去了小肥羊志衍，公司都會(huì)給這個(gè)員工8萬元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理聊替，給20萬楼肪。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店惹悄，等等等等春叫，據(jù)說數(shù)不勝數(shù)。
這樣對(duì)待員工泣港，稍微有點(diǎn)感恩之心的員工暂殖，能沒有“善意”嗎？大家絞盡腦汁当纱，出工呛每、出力、出活惫东。海底撈有近萬名員工莉给，流動(dòng)率保持在10%左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6%廉沮。
運(yùn)用：案例
案例1：京東劉強(qiáng)東
比如劉強(qiáng)東颓遏。身價(jià)300億的他，每年都要選個(gè)日子滞时，與庫管叁幢、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒坪稽。甚至曼玩，他還要找一天，親自送貨窒百。據(jù)說有次視察員工宿舍黍判，他怒了：我們的員工怎么能住這種地方。
案例2：順豐王衛(wèi)
比如順豐的王衛(wèi)篙梢。他的快遞員不小心把一輛車刮了顷帖，司機(jī)下車又打又罵，在網(wǎng)上引起眾怒。王衛(wèi)公開說：我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明贬墩，如果這事我不追究到底榴嗅，我不再配做順豐總裁！
案例3：美國(guó)西南航空
美國(guó)911事件后陶舞，航空業(yè)面臨前所未有的災(zāi)難嗽测。雖然管理者們口頭上喊“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但他們迅速裁員肿孵，砍掉近10萬的“最大資產(chǎn)”唠粥。可是颁井，西南航空公司決定厅贪，雖然每天虧損三四百萬美元，但堅(jiān)持避免裁員雅宾。西南航空的決定养涮，感動(dòng)了員工，激發(fā)了善意眉抬。他們更努力地工作贯吓，提出很多降低成本的建議。甚至蜀变，有的員工將自己的紅利和部分工資捐給公司悄谐，還有的員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉(zhuǎn)到公司名下库北。
盡力來自于本份爬舰，盡心則來自于善意。
小結(jié)：管理的本質(zhì)是什么寒瓦？
今天是第二季度“管理篇”的第一課情屹。我們從一個(gè)基本的問題開始：管理的本質(zhì)到底是什么？是更科學(xué)的流程杂腰，還是更團(tuán)結(jié)的心垃你？
現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克認(rèn)為喂很，管理的本質(zhì)惜颇，是激發(fā)善意。我們雇傭的不是人的雙手少辣，而是整個(gè)人凌摄，包括他的腦，和他的心漓帅。
關(guān)于如何激發(fā)善意望伦，很多管理學(xué)者有很多的研究林说，比如馬斯洛的需求理論煎殷，赫茲伯格的雙因素理論等等屯伞，我們將用一周的時(shí)間，詳細(xì)講述豪直。
